顺势丰 顺势营销



  我告别大学教书生涯、下海直接为企业创造价值以来,先后在五家企业打工;做专职咨询顾问几年时,又深入地接触了几十家企业。

  我所接触的这些企业,盈利的企业多、亏损的企业极少;而且,盈利的企业都是正常的,他们没有亏损的留有余地,当然,它们的盈利也看不出理由、看不出原因,似乎是天经地义、与身俱来、本来就该当如此;亏损的企业则都是令人惋惜的,因为,亏损都是人为的、偶然的、完全可以避免的。

  这就不禁使我产生一个感觉:原来,企业天生就是可以盈利的;亏损企业本来是不应该存在的;之所以出现亏损,一定是“有人”故意让它亏的。

  后来读到一些成功人士的传记和著述,才知道,与我有同感的人非常多。例如,松下幸之助就说过:“经营,其实就是一种顺势。就象雨天撑伞,晴天收伞”,于是就自然而然地成功了;顶新集团总结“企业成功的五项关键要素”,排名第一的是“道”,排名第二的是“天”,“道”、“天”讲的都是“顺势”:“道者,令民与上同意,可与之死,可与之生,而不畏危也;优先顺序是否正確?顾客滿意员工滿意?团队共识?……”“天者,阴阳、寒暑、时制也;由历史趋势所产生的市场需求?……”其余三项的地、将、法,也无外乎顺应内势与外势而已。

  是啊,一个企业,应市场的需要而诞生,依照规律行事,怎么可能亏损呢?    

一、 企业亏损的根本原因在于逆历史潮流而动

  从我们接触的企业来看,亏损企业都是不“顺”的,主要表现为内、外、内外之间的资源的匹配等等的“不顺”:

  (1)本该称王的企业,由于内部不顺而亏损。

  一些传统的名牌企业,领导班子多是从事技术工作或政治工作的;虽然从某方面看他们也许可以算是优秀的专业人才,但他们不懂营销、不懂市场的规划与管理,对市场充满恐惧;因此只能以简单的营销组织来“推销产品”。

  以商业零售业为例,某些著名的国营商场,明明拥有雄厚的资金、几十年积累下来的口碑,但它们在哪怕非常弱小的外来资本面前,也是出人意料地不堪一击,看不懂别人的竞争意图,稀里糊涂地打败仗;唯一剩下的盈利方式就是出租场地,最后导致品牌透支、顾客流失、全军覆没。

  某些国营酒企,除政府购买部分可以盈利外,就只能依赖“卖品牌”为生…….

  这都是“不顺”:我们的祖先历史上遗留下来的宝贵遗产,由于我们的资源掌握者没有与之相匹配的经营能力,有经营能力的个体又没有掌握资源,由于我们中的不止个别人把盈利的生意剥离出来留给自己、亏损的生意转嫁给投资者,致使企业亏损或不断走向亏损。

  如果公开招聘,各个企业的领导岗位都顺乎天而应乎人,这些企业的竞争能力就能释放出来,业绩就会大得惊人。

  (2)经销商企业资源与目标不匹配。

  经营能力强的一些经销商企业,往往缺乏产品、原料、政策等关键资源,使他们不得已而走一些险棋,做出些“不顺”的举动。

  如白酒行业一些“买断品牌”或自创品牌的经销商,包括著名的云峰酒业、金六福,它们的有些举错显然对自身的长期发展不大有利,但我们设身处地,就能明白“人在江湖、身不由己”的苦衷。

  (3)“被迫创业”引发亏损企业大量出现,社会资源不得不大量浪费。

  由于企业与职业经理人之间的“交易成本”非常高、而且其不算太短期内的趋势是越来越高,迫使企业“任人唯亲、任人唯忠、任人唯德”,导致企业内部的岗位与人的能力之间的“不顺”;再加上中国的老板与员工之间的分配机制普遍不合理,企业内部个别人才的“溢价发行”与其他真正人才的“价值扭曲”长期地严重地存在,双方都无暇顾及长远,都是短期行为,迫使一些有一定能力、但能力与资源均不足以独自创业的人士也被迫创业----因为,只有创业才能多少体现一点自己的价值;于是,形成了此起彼伏的创业潮与亏损潮。

  “使李将军遇高皇帝,万户侯何足道哉!”不遇高皇帝,因而被迫以神枪手的能力去做只有军长能做的事情,自然引发无数“出师未捷身先死、常使英雄泪满襟”的创业故事。

  我见到一个小朋友,大学毕业才两年,做酒才两年,做大区经理才一年,认识的经销商仅仅局限于一个省,积累的资金也只几万元,最近也走上了自买品牌、自己招商、自创队伍之路,原因很简单:老板与员工的成果分享的差距实在太大,而业务人员所承担的风险又未必比老板小。

  况且,竞争者往往也是由政委或宣传员、卫生员之类人士担任军长的,比神枪手担任军长强不了多少,神枪手领导的小股部队,几个枪手、小米加步枪,也有可能打败一个正规军,这样的故事我们也常常看到。

 顺势营销

  这就引发了大大小小的外来资本的“不臣之心”,并且事实还证明这个“不臣之心”很有道理:小糊涂几百万的资本,可以构成资产几百亿的堂堂茅台的严重威胁;广东耀生房地产公司的水井坊,可以在高端切下一大块肥肉;安徽店小二就能打压安徽一系列曾经貌似强大的大品牌;小小的沂蒙山小调可以藐视山东四大家族、几乎统一山东……这就给人一个错觉:原来,创业是这么容易。

  仅仅今年-----2003年,我们就看到了数以百计的酒业的大区经理、业务员独自创业:他们自己买品牌、自己建设营销网络…….他们当中,当然会有人成功;但不可能全部或大部成功;还有数以百计的外来者进入白酒行业。

  别忘了事实:从全国几十家名酒厂卖出的品牌数以万计,成功者不过几十个品牌而已。

  而失败的原因又几乎是相同的:资源不匹配。

  这又是一支失败大军。

|!---page split---| 

  (4)充满诱惑的资源不匹配。

  政府出于对企业的关心,经常推出一些项目,附有“无息贷款”或者“项目专用、无须偿还”等条件,诱使一些条件并不具备的企业心痒难耐、跃跃欲试,结果由于资源不匹配而死。

  我一家客户,一家本来经营尚可的白酒企业,由于经不住“无息贷款”或“无须偿还的贷款”的诱惑,盲目领取政府的“爱心”,听话地扩大规模,建设了投入巨大后来成为巨大的长期包袱的发酵基地,还有现代化灌装设备;盲目扩大业务范围,业务领域扩大到酒瓶厂、印刷厂、饲料厂等;再加上一些“炒作派顾问”的推波助澜,争创了一些“吉尼斯记录”,最后精疲力竭,后劲被透支完毕。虽经我们后来百般奋斗,也还不知道哪年哪月能走出亏损。

  “爱心杀人”,被人爱死比被人打死,应该是别有一番滋味在心头的。

二、 我们怎样顺势

  (1)上下同欲

  企业内部管理,从根本上说就是价值链管理。

  员工与企业之间,本质上说是价值交换、价值互相增值的关系:

  员工的客户是企业,是投资者;员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客(即对企业有商业价值而又符合企业战略的顾客)服务;要求企业提供的,是工作平台、发展空间,以及与其付出相应的报酬;企业的任务是为员工的发展提供平台,使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报;并且,企业本身还能因为这个员工的劳动而获得剩余价值。

  只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础,依据一定的现代企业管理技术,就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》,以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效管理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度,从而找到合适的合作平台;再依据具体情况的变化而不断地加以调适,不断变革,就能建立“上下同欲”的机制。

  有人对比过三株失败之后与巨人失败之后的不同:

  三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低,员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”,因此一直在寻找非正常的盈利,一直在观望、在等待时机从而加倍实现自己的“价值回归”,一有风吹草动(其实当年三株企业在湖南当被告之时,不仅经济上元气未伤、而且可以说是毫发无损),员工已经军心振奋、能捞就捞,并且树未倒而猴先散,不再愿意与三株一起“东山再起”;

  巨人则不同,虽然因为巨人大厦等原因使公司的经济实力已经元气大伤,但是作为老板的史玉柱待人忠厚,关键人才、核心员工始终跟着他,愿意跟他一起创造和等待下一个辉煌;于是他们卧薪尝胆,终于创造出了脑白金的奇迹。

  “上下同欲者王”,“人心份额比市场份额更重要”,“得人心者得天下”,事实就是这样虽然深藏不露、但毕竟胜于雄辩。

  (2)核心能力规划

  评估自己的核心能力,就是要把自己的核心能力作为确定顾客战略、企业竞争战略等企业定位的基础;以市场趋势为依据,确定自己的核心能力的发展方向;不受所谓的机会的诱惑(几乎所有的陷阱,都是以机会的面目出现的,都是表面上非常诱人的;否则就该叫着正面威胁而不是陷阱了),朝着依据科学而制订的企业发展战略目标,有条不紊地推进。

  我想,当年南昌起义之前,共产党只控制了一个军左右的兵力,也敢于藐视国民党的优势,就是因为我们拥有一套国民党不具备的核心能力:先进的理念,加上合适的传播技巧如刷墙标、做口碑(农民运动讲习班、忆苦思甜大会等),加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐劳技能,等等,就使我们具有了能支撑游击战争战略、农场包围城市战略等的战术能力,我们可以称之为“核心战术能力”;这就使我们具有了夺取全国政权的可能性,我们就没有必要那么早地认输。

  有个故事能说明两党核心战术能力的如此之不同:传说抗战时期,为了方便动员人民抗战、组织力量监督日本鬼子的动向,阎锡山采用了的“层层动员”方式,表格化、规范化、制度化地一大堆,配以庞大的培训班队伍深入乡村动员,但培训人员不懂老百姓的语言,整体规划的贯彻落实较差,表面轰轰烈烈、实际雨过地皮湿;最后效果可想而知;八路军的方式则简单而实用:老百姓、情报人员以鸡毛为符号,一根鸡毛表示“急”,两根鸡毛表示“紧急”,三根鸡毛表示“非常急”,分别代表敌人进攻的威胁程度(时间、距离、兵力);结果,“鸡毛信”远比“层层动员”见效。

  谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大,由此可见一斑。

  今天,如果你拥有了一些貌似强大的对手所不具备的能力,你也就可以成为未来的霸主。例如,当年的烟台长城具备了对手不具备的渠道掌控、终端掌控能力,水井坊具备了对手所不具备的、能让品牌唤起目标顾客内心世界深处共鸣的“后营销”的能力,成都海浪当年具备了对手所不具备的、品牌链业务链培训链三链合一的能力,我们再通过一定的策略规划,把我们的核心能力发挥得淋漓尽致,我们就迎战了对手几十倍上百倍的资金的狂轰乱炸,取得了比对手高出百倍的投入产出率。

  这就是顺自己核心能力之“内势”。

|!---page split---| 

  (3)渠道整合

  不少顾问公司标榜“低成本营销”,最后客户却感觉不到“低成本”。这是因为,多数顾问公司都出身于广告公司,擅长的是品牌营销;而从品牌入手,是不可能做到“低成本”的。

  真正能做到“低成本”的,是渠道整合;因为,渠道的每个变革,都是扩大自己对社会公共资源的占有量;占有的社会公共资源越多,自己的经营业绩就越被放大,效果自然就更好。

  所以,“低成本营销”的真谛是渠道整合。

  几乎所有人都能感觉到,“渠道成员都是自私的”;但是,自私不是渠道整合失败的理由;恰恰相反,“无私”才是整合失败的理由;因为,企业追逐利润的动力,是我们之所以能够整合之的理由。

  欲望如风。每个渠道成员,都有自己的风向。

  规划是帆;顺风、逆风、歪风,只要善于利用,都是前进动力;避风、顶风,都导致落后。

  我们不能改变风的方向,但我们能够提高我们掌握帆的技术。企业成败的表面原因是风向是否尽如人意,根本原因是运用帆的技能。

  烟台长城,一家小企业,与之差不多同时起步的有野力、万达、云南红、新天、印象、李华、藏密香格里拉等等。群雄之中,烟台长城资金规模几乎最小,却取得了最好的业绩:销售量稳居全国前5名;在对手始终找不到盈利点,有些已经退出江湖、有些一直在亏损的前提下,纯利润一直在20%以上并且连年增长。其中的“关键成功要素”(KFS)就是渠道整合。总结起来有:区域总营销体系(以地级市为单位的独家总营销模式)、区域保证金制度(营销权的价值体现和市场规范化运作的保障)、价格限制制度(保证公司、各通路环节和消费者的长期利益,从而延长产品生命力并保证销量的稳定增长)、利润合理分配原则(通过合理的价格体系,按照“1、2、3、4”理论,指导利润的合理分配),其中所蕴涵的“共同酿造长城精神”(经营我们的产品不是一种简单的贸易行为,而是一种长期的投资行为,我们和营销商之间的关系不是一种短期贸易伙伴关系,而是一种战略伙伴关系)的企业文化、投资者胸怀,就是对渠道“外势”的顺应。

  (4)企业顺势监控图

  顶新公司为了贯彻落实其顺势营销的基本原则,制订了一系列的工具,略见于文后的附图。

三、“顺势”决定合作关系

  白酒行业,就发展阶段而言,处在相当于其他轻工业品的80年代中期的阶段:

  现有的名牌企业,并不比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表等具有更多的生存理由;当年那一批“名牌”是怎样全军覆没的,今天的现有白酒名牌就将按照同样的规律而灭亡。

  我们所看到的一系列弱小企业超越老大企业的案例,看到的山东“四大家族”衰落,安徽一批老企业被店小二等欺压,四川的“六朵金花”,有些已经彻底退出江湖,有些由于多年忙于内部问题,许久听不到声音,有些全军上下几百个品牌中几乎无盈利品牌,有些已有史以来第一次接近盈亏平衡线;只有两朵或三朵,虽然已经犯了许多错误、赔了许多钱,“金刚不坏之身”已被证明并不存在,但总算还维持了较高的盈利水平,还有当年“金花”的影子;代之而起的是原先名不见经传的江口醇、小角楼等辈,虽然这些后起之秀由于同样的“匹配层面”的原因各有罩门,免不了“长江后浪推前浪、前浪死在沙滩上”,但总能前仆后继、各自横行一时,使过去的名牌始终等不到、也抓不到还手之机。

  这都是同一原因:老式名牌成名的原因仅仅是价廉物美;仅仅是当时竞争者少、仅仅有价廉物美就足以成竖子之名;它们的品牌没有从骨子深处唤起目标消费者的共鸣;它们没有直接的市场运作与渠道掌控能力,仅仅是利用祖先的遗产,和经销商资源的暂时不足。

  真命天子一出世,就会象中华自行车、宝洁的日化产品等横行天下一样,几乎不会遇到那些所谓名牌的抵抗,或者这些抵抗将微不足道。

  这就决定了我们,要分别以什么样的心态选择合作者,或者什么时候成为白酒界的中华自行车、日化界的宝洁产品。贵州酒的品质,四川酒的包装,山东酒的价格,广东酒的营销,虽然是大体上的分工、不足为凭,但以核心能力和战略资源匹配论合作总没错。

  曾祥文,纬识管理顾问机构(广州)顾问、合伙人,中国营销学会副秘书长、中国营销学院客座教授;联系电话:020-37612636、13305601915,电子邮件: [email protected]

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/515594.html

更多阅读

五月狼:顺势而为,直到3500点

五月狼:顺势而为,直到3500点  上周大盘在市场严重分歧中依然大涨5.73%收出周K线六连阳,同时日K线三连阳,月K线至今已经走出七连阳走势,由于7月仅剩下短短一周时间,要使月K线变阴,需要下跌14%,这种可能几乎没有,因此可以说月K线

英国顺势疗法医生谈顺势疗法 康力顺势疗法骗局

(一)关于顺势疗法的机理1、顺势疗法是属于物理疗法还是化学疗法顺势疗法是物理疗法而不是化学疗法,更严格地说它不是真正的物理疗法,而是给机体注入了能量(即中国传统医学中所说的“气”),机体作出调整后,具有更高的能量(更强的气场),因而能

声明:《顺势丰 顺势营销》为网友少分冷漠分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除