爱华网企业界、广告界有个普遍的误解，就是：“品牌”的价值体现于“溢价”，有品牌就能使产品获得起出自身价值的价格。
“品牌专家”们津津乐道的“咖啡案例”就是：一杯咖啡值多少钱，到星巴克卖多少钱，多出的部分就是“品牌的价值”。
“品牌专家”们对科特勒的“顾客价值学说”自然是不屑一顾的。特劳特品牌战略资询公司在北京、上海、广州等地到处演讲的《中国品牌竞争力分析报告》，就直截了当地批评科特勒的“营销就是创造顾客价值”的学说，以为科特勒的理论“在今天的中国和在80年代的美国一样，很难行得通”。部分“消费者”也有“共识”，他们认为，“品牌”是“骗钱”的，品牌不能为顾客创造价值，“广告越多，价格越贵，质量越差”，“什么东西一成品牌，价格就贵了，但质量还是原来的”。所以，他们热衷于购买“促销价”，欢迎商超自制的、没有品牌但价格较低的产品。对于科特勒的指责，自然也是不屑一顾（科特勒说：“愤世嫉俗者了解所有的价格，但对价值一无所知”）。
“品牌”与“顾客价值”真是那么对立吗？
那么，“品牌”与“顾客价值”的真正关系又是什么呢？
一、“顾客价值”与“品牌定位”
顾客价值是企业为顾客（广义的顾客，包括渠道所有成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者）创造的价值。科特勒认为：顾客总在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。
“顾客价值学说”对于企业制订战略、特别是品牌战略，有着决定性意义。可以说，一切“叫好不叫座”的品牌定位之所以失败，都是由于对“顾客价值”的忽视；而一些“不叫好却叫座”的品牌定位，那些尽管定位拙劣、却能取得一定市场业绩的定位，正是遵循了“顾客价值”的原则。
所谓公司战略，本质上就是顾客战略。因为，顾客是营销的中心。这一观念之所以被国内许多“大师”批判，原因是，这些“大师”没有弄懂什么是“顾客”。
以“顾客价值”为基础的“企业战略定位”，这里的“顾客”指的是“目标顾客”，而不是全部顾客。所谓“目标顾客”，就是所有的、关心你所提出的竞争点的那群顾客。
每个品类，可以有许许多多的竞争点，如彩电，最大、最廉价、寿命最长、最清晰、最薄、装饰效果最好、最防震……，都是“竞争点”；没有一个产品，能在所有竞争点上都占优势；没有一个消费者，能以同样的权重对待所有竞争点。所以，每个竞争点只对某群人而言最重要。视你所提出的竞争点为最重要特点的那部分人，就是你的目标顾客，就是你的细分市场，就是你的战略定位。
具体而言，“目标顾客”又可以细分为以下几类：
1．商业价值顾客
愿意以足够的代价为你所提出的“竞争点”买单的人。
只要你所提出的竞争点是以你的核心竞争能力为基础的、是你的优势之所在，你就能像呼吸一样自然地为这群顾客创造价值。否则，你就只是在玩概念，或者在为这群顾客的“真命天子”培育市场、鸣锣开道，为人作缘。
2．品牌价值顾客
他们是与你所提出的“竞争点”有关的舆论领袖，包括专家、传媒、行业协会，其他意见领袖。还有一些具有特殊号召力的终端卖场。
这些“顾客”，无论是购买的数量还是购买的方式、价格，可能都没有商业价值，但他们的态度与行为，能提高你的“竞争点”的号召力或你的竞争点的可信性。有时候，满足这群顾客可能无利可图，甚至亏损；但是，当赔的不赔必然导致该赚的不赚。
3．传播价值顾客
有些顾客（包括有些终端卖场），虽然可能商业价值不大，没有品牌价值，却是提高市场接触面，扩大影响力的场所。
4．其他顾客
还有如具有竞争意义的顾客，如具有维系网络作用的顾客，如没有价值的顾客，如表面上是机会实际上是伪装成机会的“陷阱”的顾客，还有处于竞争对手的“优势屏障”之内的顾客。
所谓“顾客定位”，就是明确“顾客组合”，就是明确企业应该用怎样的资源及资源匹配，去赢得哪些顾客、暂避免哪些顾客，永远防止哪些顾客。
所谓的“品牌”，仅仅是企业战略的外化，是企业战略定位的“脸”。所以，品牌的“定位”，就是品牌所要传递的信息（品名、包装等），体现了企业的顾客定位，体现了企业“顾客价值组合”的战略。
在长期的营销咨询辅导中，我们逐步开发出了一系列的“价值评估”的工具，能让企业精准、迅速地确定“顾客价值组合”。
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二、“价值主张”与“品牌承诺”
“品牌”是“要约”，是产品与消费者之间权利义务中产品方主动承诺的那部分。所以，每个品牌，都是对一定质量、一定档次、一定情感归属感等的“承诺”。
“价值主张”的范围要宽泛一些。“价值主张”是企业为整个渠道和营销网络的所有成员“创造什么价值”的“要约”，是企业道德形象、技术形象、实力形象、规模形象、产业形象、人才形象、远景形象等的全面承诺。
1．“价值主张”与“品牌承诺”有不同的来源
“品牌承诺”来自“消费者心理学”。通过消费者调查、分析，通过竞争分析，依据“竞争范围+差异化竞争点”的方法，在消费者的大脑中找到自己的一个位置，提出一个足以打动目标消费者的、有商业价值的诉求。
“价值主张”来自于“消费行为学”。
我们认为，影响消费者购买的因素中，除“消费心理”之外，还有许多社会因素，如舆论的引导、政府的号召、专家的证词、渠道的便利等等。
所以，光有“占领消费者心智”是永远不够的；还要通过“渠道、网络资源评估”，根据各资源的“替代成本”、“转换成本”，根据“价值创造”、“渠道成员边际效用最大化”等等一系列原理，提出自己的一系列“价值主张”，使产品能获得最多的社会资源的支持。
2．“价值主张”与“品牌承诺”有不同的用处
“品牌承诺”是直接针对竞争对手的，所以，“品牌承诺”也可以简单地理解为“品牌的竞争性承诺”。它主要用于“提高品牌的穿透力”，突破“噪音干扰”。
“价值主张”则既是针对消费者、也是针对合作伙伴的，通过合作伙伴间（直达消费者）互相的价值互创、价值互相承诺，编织一条“价值链”、一个“价值网络”。
以宝洁为例，“柔顺”、“去头屑”等等是“品牌承诺”，与沃尔玛信息共享、共用降低交易成本则是“价格主张”之一。
以肯德基为例，“快乐”等等是品牌承诺，“绝不卖可口可乐”则是对合作伙伴百事可乐的价值主张之一。
3．“价值主张”比“品牌”更接近企业战略
“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”，这是毛主席当年无数次告诫我们，必须经常反省的根本问题。
企业或产品要取得业绩，也得经常性地反省这两个根本问题。
“价值主张”要求我们回答“谁是我们的朋友”，我们最擅长于为谁创造价值，创造怎样的价值？为此，我们应该建立怎样的核心能力？什么人最能为我们创造价值，创造怎样的价值？
正如当年我们派出一支队伍去敌后工作，毛主席总要教导我们：先拜访村里最破旧的房屋，因为破旧房屋的主人是最能为我们创造价值，同时我们所创造的价值也是最能为之认可的；还有当地的散兵游勇，爱国绅士等等，各有其不同的价值，我们都要以“统一战线”等为工具去加以整合。
“壮大自己，消灭敌人”，“壮大自己”在先，所以“价值主张”在“品牌”之先。
“品牌”则是企业的差异点，回答的是“谁是我们的敌人”的问题。也正如当年毛主席所说：“不杀俘虏”、“抗日”等都是我们的原则，都是我们的品牌特征。丢掉这些特征，我们就会丧失号召力，就会混同于一般军阀，就会“一切服从统一战线”而丧失对统一战线的影响力。
在长期的咨询实践中，我们依据科特勒的学说，为客户完成了顾客定位，依据顾客定位而进行渠道提升、社会资源整合、企业核心能力发展方向调整、业务流程改组等工作，充分体现了科特勒学说的实用价值。
4．“价值主张”与“品牌”对待消费者的态度不同
“品牌”与消费者的关系非常密切，所以，有人说，品牌是属于消费者的。
“品牌”提供“购物安全”的感觉：“品牌”出现于原始社会，古代的陶工们在陶瓷刻下自己的姓氏或其他符号，使“消费者”容易确认产品质量与制造者的对应关系；贵族们在车马、兵器上刻上自己的家族徽号，便于“消费者”（观众、群众等）识别它所代表的家族的荣辱。现代的“品牌”由于同样的原因，给购物者提供“安全保证”。
“品牌”还是消费者的交际工具，身份象征、个性体现，还体现了消费者对“参照团体”的态度。
“价值主张”则建立在“顾客分类”基础上的。科特勒说：“用心对待每位顾客，但不是平等对待。”正如在“统一战线”中我们要分别制订针对“依靠力量”、“可以团结、利用、改造的力量”等的政策一样，在营销网络（亦即价值链）的建设中，我们要对顾客分别对待，针对“商业价值顾客”、“品牌价值顾客”等等，制订不同的“资源整合方案”。
在长期的营销咨询与实战中，我们发明、发展了一系列整合各式、各层级资源的工具，把品牌的象征性意义与营销的价值网络建设溶合到了一起。
5．“价值主张”与“品牌”的统一性不同
“品牌”是“形象”，“品牌形象”强调整体性、连贯性。所以，“品牌专家”们反对品牌传播的零乱、品牌形象的混乱，反对破坏品牌形象的促销活动（促消）。“CI”就是保障品牌形象整齐的战略性工具。
“品牌专家”、“品牌保姆”等概念，也反映了“专家们”对品牌形象这一特点的重视。
“价值承诺”则允许具有一定的个性化变异。
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三、品牌竞争与价值链竞争
企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说两乐间的竞争，表面上是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是可口可乐价值链（包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂等）与百事可乐价值链（包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂等）的竞争。
正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。
所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。著名的案例是，四川百事能超越四川可口可乐数倍。
我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争，会影响我们的整体竞争战略。
先说采购。
兴奋于“产品竞争”的企业重视采购成本，强调“货比三家”、“招标”，强调劳动力成本控制；兴奋于“品牌竞争”的企业先进了一步，重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的供应商，往往以“战略物资基地”的方式对待“核心供应商”；重视企业的关键岗位、关键人才。
“价值链竞争”则更进一步，它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机，伺机从管理、资本等方面介入供应商。Nokia协助深圳某公司改进质量，使该公司在保持手机电池的成本优势的同时提高了质量，该公司从此成为全球最大的手机电池供应商，日本三洋被迫退出手机电池领域，Nokia的电池采购成本也下降了2/3。这就是“价值链竞争”在采购上的表现。
专家也把它叫做“供应链营销”。
再说对待对手。
对待竞争对手手中的宝贵资源，“品牌竞争者”是恐惧或嫉妒的，“价值链竞争者”却去分析其资源的边际效应的有无、多寡，创意出各种方案去整合，形成形形色色的“临时合作”或长期合作。这也正如抗日民族统一战线时期的形形色色的合作政权形式一样。
对待潜在进入者、对待渠道下游伙伴等等，双方也有明显的不同兴奋点。
我们在长期的咨询工作中，开发出了一系列的“资源整合与资源匹配”工具，协助企业以“价值链”、“资源整合”为目标规划核心能力，已经能百战百胜、从不失手地帮助弱小品牌迅速超越强势品牌，充分证明了“价值链竞争”比单纯“品牌竞争”的优越性。
四、几个结论
综上所述，我们观点如下：
1．“顾客价值”学说依然是营销学的基础，是营销战略与战术的前提。之所以有人觉得该学说“不切实际”，是由于没有掌握“价值评估”、“价值主张、网络整合”等的工具。
2．“品牌”是价值承诺的部分信息的符号，是“顾客价值”的体现。
3．树立品牌的目的，是为了提高价值主张的可信度，提高企业对价值网络的号召力，使价值网络的竞争力更强。
4．不能直接用“品牌”去竞争；品牌的差异化只有转化为网络号召力才有价值，否则就会四面受敌。
作者曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供定位、招商、经销商提升、渠道规划、业务服务体系培训等服务；服务过的企业有烟台长城葡萄酒、广州共好酒业、华润啤酒、安徽沙河王酒、广州日立电梯、广东松川机械、广州资丰堂化妆品、广东金娃果冻等企业。联系电话: 020—37612636，电子邮件: [email protected]
