爱华网1994年，我走下大学讲台，开始实践我虽然讲授10多年、编过相关教材但其实一直半懂不懂的“营销”。
出自知识分子的“研究癖”，在10年的营销生涯中，无论是在企业供职、坐在总经理的旁边当参谋（企划总监或市场总监），还是做职业咨询师、坐在董事长的背后做幕僚，我都一直在追寻可以一招制敌的武器。古龙先生笔下的那把“例不虚发”的小李飞刀，古龙先生提供的、与飞刀绝技有关的、关于手中刀或心中刀等的线索，就这样一直象启明星一样总在天边诱惑着我。
今天，似乎可以说，我找到了那把“飞刀”。
一家乳品企业的兴衰：成也心法，败也心机
TY乳品公司是我“职业经理人生涯”的最后驿站，也是我“职业经理人”生涯中服务最久、职位最高的企业。在该企业的最后一次大会发言，标题也正是谈“心中刀与手中刀”的：《成也心法，败也心机》。
这家小规模乳品企业的成都公司，我主管其营销业务的三个月内，销售额和利润首次超越总部所在地、投资规模5倍于成都、辐射面积3倍于成都的重庆市场；全面主持营销工作一年后，在7个分公司（重庆、成都、武汉、广西、湖南、南京、无锡）中投资规模最小、利润却占到7公司总额的70%以上（绝大多数分公司亏损）；
而且，利润还超过或接近成都本地一系列规模几百倍于我的同行如沙河、华西、菊乐；投入产出比几十倍乃至几百倍于竞争对手。
为什么当时能取得如此骄人的业绩？
关键是“心态”。
一是投资者的心态。企业规模小，投资者“心”不大，肯把发展权、利益都让出一些给送奶工队伍，公司愿意让送奶工成为所在市场的主人。这就为我的“社区化营销”奠定了基础。
二是干部队伍的心态。企业规模小，利润不少，希望还在前头，干部们愿意吃苦耐劳、共同创业。所以，除个别“有后台”的干部敢于“腐败”外，多数干部还很“健康”。
三是送奶工的心态。企业起点低，送奶工对企业预期好，信任企业，愿意牺牲暂时利益、与企业一同成长。
以这样的“氛围”为基础，我才有可能把TY公司迅速建设成成都、乃至四川省乳品行业唯一的“营销型”组织（实际上，告诉大家一个秘密，四川绝大多数企业至今仍然是推销型的，所以，尽管产品优秀、人力成本低，依然没有竞争力，轻轻一打就垮）。
以下营销措施，都是在“心”的作用下发挥作用的：
1．社区化营销与送奶工包装后的刻意“社区化”。以“送奶工人文主义管理”为原则，不仅有着装等CI层面的统一，还有写着“某某片区送奶服务员”的名片、户外广告，还有能让农民兄弟象专家一样工作的《消费者常见问题标准答案》、《社区配送服务员手册》，把企业业务体系“社区化”，纳入消费者的监督之下，取信于社区。
那时，我们的送奶工，穿着统一服装，孜孜不倦地为社区服务，救助孤寡、义务劳动。在那些大雨淹没路面1米深的日子，路上没有车辆，只有我们公司的送奶工头顶着奶箱，趟过1米深的积水，坚持送奶到户，还捎带居民急需的其他生活必需品。一个送奶工临晨4点在送奶途中发现入室抢劫，勇敢与歹徒搏斗、重伤昏迷、被送进医院，醒来第一件事是告诉医生他还有奶没有送完，头部缝了70多针、依然坚持完成任务、保证当天全部送到；许多门禁森严的居民小区，连报社的投递员也不能进，其他乳品企业的送奶工当然更不能进，只有我们公司的送奶工可以进去，因为他们公认是“最可信的人”；对发酵奶时间要求严格的居民，直接把房间钥匙给了我们的送奶工人，工人可以直接把奶放进消费者的家庭冰箱，无形中提高了产品的竞争力；我们承诺市民“先喝奶、后付款”，货款居然从不出问题。
2．差异化的营销主题、持续化的促销链。
当竞争对手推出质量更好的产品时，我们胸有成竹，因为，对手们都是“推销型企业”，工厂把奶卖给送奶工人、送奶工人卖给消费者而已，连统一的品尝活动也无力组织，更没有其他取信于民的手段，何惧之有？
而当我们开发出新产品时，我们会有章有法、有条不紊地开展“主题链促销推广”，主题常新、方法新颖、爱心永恒，掀起一个接一个的销售高潮。
在消费者眼里，我们才是可信的大企业，竞争对手们只是一群散兵游勇的相加而已；在我们眼里，对手们虽有数以千万、亿万计的规模，但不过是任我宰割的死肉而已。 |!---page split---|
3．交叉签审制，抑制腐败。
企业广告宣传物资制作中是否有回扣等问题，一直是“说不清楚”的事情。浪费点钱是小事，动摇军心、转移大家的兴奋点、耽误市场才是大事。于是，我提出给予全公司员工以采购建议权，并“交叉签审”。与上年相比，制作同等数量、质量的物资，不仅节省开支30多万元，也使制作经办人走出了“说不清、道不明”的境地，避免了误解，大家的兴奋点一致地转移到市场上，士气空前提高。销售部不少人以前一直对“我们在前方赚钱、他们在后方吃钱”不满，这次也表示，他们第一次有了“企业主人”的感觉。
本还想在采购系统推行“交叉签审制”，但没有来得及。
业绩就这样自然而然地、水到渠成地出现了。
后来，公司的衰落也非常迅速。
衰落的原因还是“心”。
1．投资者的“算计”心。一帮财务背景的“职业经理人”进入公司后，整天以“货款安全问题”、“送奶工游资问题”（我离任前送奶工收入有的已高达每月数万元）等观念影响老板，老板陆陆续续推出了一系列“算计”送奶工的政策。对经营层的态度也发生了变化，认为业绩的取得是市场的自然成长的结果；功劳是老板的。甚至请“信息技术专家”设计出能预测出未来一至几年内每天销售量的“数学模型”，实际上是不承认营销系统对销售业绩的作用。
2．经营管理层的不平衡心。当那些“本来该拿着几百元一个月到建筑工地干活”的农民兄弟在经营管理层的领导、指导下取得巨大业绩，能靠不太繁重的体力劳动送奶而每月挣到三四千、五六千甚至上万时，当企业老板一年能收回投资几倍、年收入几十乃至百倍于管理层时，手拿一二千、二三千一月的中高层干部们坐不住了。有人“关心”老板的收入来源，对“一部分人新富起来”不满；老板公开表示了“可以关心”她的收入，表示自信她的收入合理合法，但并没有理解管理层心态的变化。有人“告诫”（应该带有威胁成分吧？）老板：“人才的价值是要回归的，老板个人魅力是不能代替经济回报的”。
各种“短期行为”相继出笼。如：开发出销量大（个人提成多）、公司亏损多的产品；广告物资吃回扣；采购吃回扣；巧立名目向送奶工索取“贡品”，如想方设法地设计生日、小孩生日、搬家等聚会来聚收受送奶工的“礼品”；常常借口送奶工“服务不好”而调整送奶工的地盘，不肯“进贡”的送奶工被调到客户分散、收益少的地盘，“进贡”多的送奶工则被安排到客户密集、送货容易、收入多的“肥水区”。
由于TY公司是公认的营销水平最高的企业，它的最基层的业务员如促销主管、县乡级主管，跳槽到伊利光明等规模更大的大公司、奶其乐等大型合资企业，也能成为大区经理、营销副总，人才开始“逆淘汰”：不该走的走了、不该留的留了、不该来的来了。TY也获得了成都乳品行业的“黄埔军校”的“美名”。
3．送奶工心态变化。送奶工对公司开始怀疑公司“患了红眼病”，担心公司“过河拆桥”。客户资料不再全部上交；开始准备“脚踏两只船”。如，让家人到其他乳业送奶，以便于自己客户资源的“效益最大化”；对公司的促销活动“配合性投入”开始慎重，先假设“是否又在算计我”然后“小心求证”；甚至把促销品当垃圾卖掉。
由于TY公司是公认的营销水平最高的企业，送奶工的营销理念也超过其他企业原有的总经理、副总经理之类，所以，外面的世界对他们可能更精彩。倒戈现象终于象瘟疫般蔓延起来。
我离开之前的最后一年，作为营销负责人，我却不想谈营销，不想做营销战略或战术的培训；因为最需解决的问题已经是人力资源而非营销问题；于是在企业报刊上连续10个月发文警示“企业人力资源出事了”，并最后做了“心”的讲座，企图扭转局面。但人心向背已变，大势已去。
之后，公司领导层进一步把兴奋点转移到人际关系、内部控制，经营策略则退回到“推销型企业”轨道，企业没有了优势，就逐渐萎缩了。
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一个酒业常胜将军：核心能力的核心是“心”
作为专业营销顾问，同客户其实是互相学习、互相促进的，不是单向的“放电”。我从许多企业家身上都学来了许多东西。
我服务于职业经理人姜杰、企业家姜杰和他的团队已经4年了。
先是跟着他以相对有限的启动资金启动广东水井坊，1年内销售额超过亿元，创下了“超高价白酒”超速成长迄今为止最成功的业绩。
接着又跟着他进驻资金已经枯竭、债主天天上门的安徽沙河王，苦战9个月，为企业还清了外债，补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用，并有能力支付部分税收、偿还部分银行本利。
最近又跟着他以较低的成本启动剑南春“品之味”酒的广东市场，又取得了超常的业绩，成为广东今年所有新投放品种中的最亮点。
我们的制胜武器并不神秘，不过就是“价值链营销”，就是把产品与产品之间、企业与企业之间的竞争，变成“企业链”之间的竞争。
所以，我们说，关键不在于剑招，关键在于用剑的心，用剑的渠道责任之心。
所以，企业家的“成功关键因素”是“心”。
“心”为什么这么重要？
科特勒讲过这样一个故事：
有一家企业聘请我帮助其管理层决定外包哪些业务。在仔细研究了所有业务之后，我给董事会提交了一份报告，“先生们，你们应该外包所有业务，你们一无所长。”他们震惊了，“你是说我们应该关门大吉了？”
“不，”我说，“我要告诉你们如何获取更高利润。你们的成本将直线下降。你们惟一需要做的就是管理外包人员。”
事实上，我是在建议他们成为一个虚拟的组织机构。
我理解，科特勒讲述的这个故事要告诉我们的是：企业最重要的核心能力是整合资源的能力。而整合资源的能力既取决于技术，更取决于主帅的“心”---价值观。TY公司“弱小”时并不弱，因为当时它能整合到其他企业难以整合的关键资源；它“强大”时其实已经很脆弱，因为许多资源丢失、许多资源转化成了包袱。姜杰团队其实也不曾“以弱胜强”，因为他们对渠道内外各种资源的号召力、整合力，使他们的总体实力超过了竞争者。
小李飞刀，例不虚发。我们都在寻找这个武器，这个可以视为科特勒原理的形象化的武器。
要想“例不虚发”，当然不仅仅是发刀的力度、角度、招式有多妙；更重要的是发刀的“心”。
最初级的飞刀是招术精妙绝伦。
飞刀的第二层是“手中无刀、心中有刀”，是说，用“心”来判断时机，发刀时意随心生，刀由心生；这比人为追求的第一层“刀式”更高明；庖丁解牛就是这重境界；TY公司围绕消费者、送奶工以连绵不绝的促销主题链一小刀一小刀地切割对手庞大的市场份额，也是这一层次。
最高层是“手中无刀、心中也无刀”，是说，不必用“心”来感悟、来预感发刀的天然良机；刀与人浑然一体，自然而然，该出手时自然出手，为顾客创造价值、打动顾客、赢得成功就象呼吸一样自然而然。这又比“手中无刀、心中有刀”高明了。我们正孜孜不倦地追求的，正是这一境界。
科特勒说，“营销就是发现顾客价值、创造顾客价值、传递顾客价值。”在“营销”最高层次的竞争战斗里，最高的境界就是手中没有刀（各种打击竞争者的招术、吸引顾客的招术、圈钱的招术），心中也无招（各种算计之心），有的只是“价值”。也就是找到营销人自然而然、天然应该去做的事，找到你的“刀”本来就应该处于的位置。所以，你能无敌于天下。
也就是TY公司赖以成功的那些“心法”，而非促使其失败的那些“心机”。
所以，“心”才会体现为整合资源的能力，从而成为最重要的核心能力；无心之刀（非人为、非刻意的竞争，排除掉对竞争者、对员工、对合伙人的“机心”后的经营之心）才能创造价值、获得最大的生存与发展的理由。
有了“心”，不成功真的很难。
这，就是那把“例不虚发”的“飞刀”。
作为顾问，我们没有起死回生的本事，我们帮不了那些该死的人；其实，我们唯一的能力也就是帮助有“心”、本该就成功的企业家，自然而然地走向成功。
仅此而已。
作者曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供顾客价值分析评估、顾客定位、渠道资源整合创意、价值网络建设（招商、经销商提升、渠道规划、业务服务体系）等服务；正在长期服务的产品有广州共好酒业公司剑南春品之味酒、广州资丰堂公司化妆品、广东金娃食品公司果冻等。联系电话: 020—37612636，电子邮件: [email protected]
