爱华网经常听到或看到企业在举行业务讨论会时，都在对渠道应该采取什么政策争得面红耳赤，在这种场合，不论是市场部的各级员工，甚至是企业的老总，都不得不被业务一线员工的激情所感染，被一线渠道的竞争激烈所逼迫，被假如不实施这种一线员工所想好的渠道政策将市场崩盘的“惨局”所震慑，最终都以签字认同投入费用，立马实施渠道政策而告终。而在与一线业务员的交流过程中，他们口里念叨得最多的无不是：经销商本人如何如何，经销商市场操作如何如何，经销商与公司的合作如何如何，经销商的销量达成如何如何……在企业的业务系统里面，天空里弥漫着的竟然基本都是与经销商有关的内容！在渠道变革速度加快，渠道中间商面临重大变革时，这种渠道向何处去的担忧和研究变得迫在眉睫。而在已经有学者提出一些思路，并将未来的大部分经销商称作“搬运工”时，对渠道成员进行定义和对将来出路的探索时，我们认为，是该大胆地提倡终端的领导力的时候了！
终端只是在竞争越来越激烈，企业的生存空间越来越小，发展受到极大制肘的时候，才成了企业的心病，企业才开始化被动为主动地进行了终端的销售功能的探索。在原来所谓的“大流通大占有”时代，有谁提过或想过，企业要渠道管理下沉，要关注终端？在那个时代，认识终端、服务终端绝对是经销商去干的事情。俨然，经销商是渠道的领导角色，产品的流通也是经销商的完全事务！
慢慢地，有了“终端为王”的说法，这似乎体现了企业对终端的越来越“重视”，却好像是随潮流一样的人云亦云的结果，很多企业和一些企业决策者并不知道终端为什么重要到那么样的程度：花了那么多钱来开发和维护终端，而实际的销售增长率却仍低得可怜，这种投入产出比率并不理想，甚至是非常违背常规，却为什么还会有那么多企业趋之若鹜，乐此不疲！
其实，终端，由于它的渠道末端及消费的最前端的特殊地位，体现了终端对渠道及消费者消费的绝对控制力，生动化对产品的品牌推广的影响力，对企业及渠道经销商的业务监测能力。终端，对产品、品牌、推广、价格有绝对领导能力！有了这些绝对的领导力，终端才能整合更多的营销资源，才能使产品销售具有更持久的竞争力，才能使销量持久稳定地增长，并将竞争对手远远地、永久地甩在后边！
有人说，企业成功的标准是管理，而一个企业卓越的标准是领导。一个人的成功不是其管理能力，而是其领导能力。对于渠道系统来讲，领导力能将企业内部资源与市场外部资源更多更好地利用起来，这是一种决胜销售的领导力量。
一、《追求卓越》一书提到：“领导意味着很多事情……它通过现今的管理系统语言小心翼翼地改变组织的注意力，以便使重要的新事情引起充分的注意。” 终端，它也正“小心翼翼地改变组织的注意力”，让我们所有营销人对这个“重要的事情”产生“充分的注意”，这种充分的注意让我们在追求渠道管理的卓越有了完全的可能！我们不可否认，终端正以前所未有的速度改变着人们对渠道的看法，以前所未有的趋势制约和规范着渠道系统的发展。我们从原来的开口闭口“经销商”到言必称“终端”，到开展直销、实行深度分销，到终端业务拜访和服务。终端正以领导者的姿态决定着整个渠道体系的发展、渠道理论的发掘和提升。
现在无论大小培训，讲到渠道发展方向，没有人不提到获得极大成功的戴尔的直销终端模式，在快速消费品行业，如果有谁不在关注以终端服务为立足点的深度分销，这可能要被人笑话。“终端”，经过多年忽略，终于破土而出，成了左右营销人思想的重要力量。
二、从经销商对渠道的绝对领导力到终端对渠道的“反向领导”体现了从销售到服务的营销管理革命，也真正体现了营销本质的回归。终端的领导力得到发掘，如同《指环王》中的“王者归来”。
我们可以看到，因为企业的从上到下，从企业内部到经销商到分销商到零售商到消费者的逐级“管理”，已遭到前所未有的挑战：经销商由于没有对终端进行比别的经销商更好的服务而受到其它经销商的强烈挤压，更不用说去“管理”终端；经销价格体系由于消费者对终端零售价的认同而基本濒于崩溃，实际销售价格还是由终端说了算，终端会因为觉得产品价格不合理而将某些产品拒之门外；渠道促销活动已不得不变形成为消费者促销，将本应该享受的渠道经销商政策毫无保留地拱手相让给终端……前向的营销管理已与反向的终端领导力，产生不可调和的冲突，前向的营销管理不得不让路于终端对整个渠道的领导，让渠道中间商迎应终端的领导力而行动。现在我们听到的只是服务终端，而不是管理终端，这就是终端领导力的最好体现！这就是对渠道的所谓“管理”的最好反驳！
以下是一个啤酒企业在进行渠道政策制定时首先画的一张本品与兑品的渠道各成员价格政策图表，虽然我们从图上可以看出，由于本企业在各个环节都比对手的政策弱(不过是当地最强势品牌产品)，各个渠道层级都有制定政策来支持的可能，但企业最终却将考虑的关键点毫不犹豫地落实到了终端上：
企业认为，既然每个企业的各层级政策都比自己强，在每个层级都跟进各个对手的政策是不现实的；而本企业品牌是新导入品牌，要建立品牌形象，也不宜进行消费者瓶盖促销，这也是总部严令禁止的。所以，还不如从终端这个层次出发，在短期内利用稍更有优势一点的促销政策进行铺货，利用抽奖卡来吸引终端店更多的压货，从而主动向消费者推销本企业的产品，这也带动了二批和终端商的进货。
这种残酷的竞争形势，其实也就是现实逼企业去思考和发现终端的领导力的良好机会，而企业如果把握好了，终端是能在整个渠道体系中“半两拔千斤”的。事实也证明，本企业采取的政策是对的，也是非常有效的—在短短的半个月内，就以终端为支点，综合利用广告、品牌、人员等优势，取得了反扑的胜利。
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三、终端的领导力将企业从简单的生产型企业变成了真正的市场导向型企业。在“大流通大占有”的批发商为渠道领导的时代，企业仅提供优质产品，然后再按“贸易”的方式与批发商发生交易，这就算销售过程全部结束。在由于竞争的存在，企业不得不以市场为导向经营的时代，传统经销商无论是多少年的企业的功臣，他们还是摆脱不了由于“贸易”不再存在而将逐渐被市场被企业所抛弃的命运！而从企业本身来讲，与经销商进行贸易的功能又是何其薄弱，以至与经销商始终存在利益不均甚至处于对立的立场上。同时，经销商的公共资源的社会地位又使其多了一份与企业对抗的资本：多方贸易的能力使其与单一企业谈判时存在更高的价值，有着更多的谈判筹码。
所以，在市场经济时代，在竞争时代，经销商作为渠道主导成员的模式使企业想成为市场导向型企业成为不可能，并且这种方式实际上是“南辕北辙”。只有深入到终端，将从企业—中间商—终端—消费者的价值链完整建立起来，让终端发挥应有的领导作用，让企业战略上的市场导向与操作执行上的终端导向揉合到一起，才能让企业真正顺应市场，通过了解市场领导者、渠道领导者是谁，才能提纲挈领，抓住事务的要点，从而逐渐取得市场竞争领导地位，变成市场的主宰。
汇源集团以生产高质量的果汁和果汁饮料著称，给大家留下的是该企业的产品很好的印象，看上去这是一个生产型企业。但是，近期不断开办一些专卖店，让我们发觉其不断向市场导向型企业靠拢，通过建立这些终端以及加强对这些终端的服务、对市场信息的收集，来加快对市场的反应和对政策的调整，而其近期不断推出的儿童饮料、性别饮料等都是市场导向的结果。超市的出现，毫无疑问使很多企业倒吸一口凉气，惊呼“狼来了！”为什么，超市需要的是有产品规划能力、促销方案做得好、有导购、对自己消费者有一定了解的企业的产品，而很多企业完全就是只知道在自己的工厂里生产出产品，而其它一无所知，致使与超市谈判倍感艰难。这也逼着这些生产加工型的企业，从超市终端的崛起更加看到自己不懂营销的实质，从而加快走向市场的步伐。
四、经销商永远受制于终端。可以看到，许多大经销商好似永无休止的窜货、砸价，其实质已经高于对经销利益的争夺，实质上是对终端的一种霸取。当我们还在外在的讨论经销商为什么要进行窜货砸价的主要原因是“利益”，并在想尽一切办法来对付这种事情时，我们还发现，内在的、本体的“地位”因素也不容忽视！经销商为什么宁愿违背做经销的赚取中间利润的初衷，舍弃价差，来获得终端的对其的青睐，以保其岌岌可危的流通商的地位，还不是震慑于终端对市场的绝对领导力！
这些具有绝对控制力的终端，通过控制着自己有利的地理位置、有限的货架和冰柜、对企业如同黄金一样的陈列面积以及最贴近消费者的便利、服务和感情，无异于控制着经销商的进销存，决定着经销商库存的消化以及经销商的整体运营。我们常将经销商当作运输水管，而将终端当作水笼头，水笼头绝对决定着运输水管的流量和存在的价值！
可口可乐公司的许多经销商在产品价格已经很透明的情况下，经营产品利润已很少，但他们现在却将可口可乐系列产品当作笼络终端的一个有效武器。可口可乐公司也配合他们在终端进行生动化陈列、进行订单获取，并且还进行一些针对终端的促销活动。通过这些手段，来完成经销商原来流通和管理市场的功能蜕变，变成一个终端的完全的服务商。而这也最大的避免了由于经销商队伍的庞大而永无休止的窜货和砸价现象，有了终端需要其服务的保障，他们也再没有必要去与其他经销商进行“自相残杀”。
五、终端领导着消费者的眼球和消费习惯。我们已经脱离纯粹的广告吸引消费的时代，人们在购买产品前已经没有多少耐性，去获得媒体广告的告知，从而产生购买行为。更多的是直接来到终端，即时产生购买决策。于是，最好的位置，最好的陈列，最好的排面，消费者就可能会认为，这是最好的品品牌，最好的生动化体现出了他们心目中最好的产品。在这个时候，消费者已经无意识地接受了终端的领导，领导你走到它希望你买的产品面前。如果我们能将消费者产生消费行为归功于内在的、核心的、潜意识的消费动力和外在的产品处在一定环境中的吸引力这两种力的话，这种外在的渠道领导力产生的吸引力与内在的消费动力的完美结合，就能使企业产品销售百战百胜！
近期走访市场，在一个终端前面经过，就见一个企业的业务员正在挂横幅，可当我不到十分钟后再回经此处时，只见刚才那族新的精美横幅就被另一个企业的业务员正扯下来，将自己的横幅将其作了替补。我们发现，但凡大一点的企业，都有了对终端的完全陈列和生动化手册，有了专门的拜访终端的工作流程，有了无偿赠送给终端的各式各样的专用货架，有了每个终端必须至少有两张张贴的海报的管理规定……所有这些，都源于终端表现可最吸引消费者的眼球，可改变和建立消费者的消费习惯。
六、终端对销售价格的领导。越来越多的企业制定销售政策时，已在极为认真地对终端进行调查，并积极地迎应终端开始制定终端建议零售价。那种按照成本加利润的价格体系建立方式在市场经济阶段已基本没有市场，企业更多的是考虑从终端价格接受度来反推建立产品价格体系。这是因为终端对价格的领导权借助了消费者的参与，消费者对产品价格的认同，只有在终端最完整地体现，这种消费者对价格的意见最终使终端对整个渠道的价格体系有了主决权。即使企业为符合产品定位，而要将产品按定位价格来卖，也不得不屈服于终端对产品价格的领导力，而推出“建议零售价”在终端广为推介。
终端是竞争对手汇集之地，消费者消费价格虽不是处于完全竞争情况下，但消费者已越来越有主动权。于是，终端也就有了与企业谈论价格的权力。我们可以看到，越来越多的终端商要求企业在其场所销售的产品应该定多高的价格才合理，否则不予进场！有的终端干脆对企业产品定出价格，然后进行产品定制，竟然完全对产品价格建立应有的成本、费用核算于不顾！
七、终端对促销政策的领导。可以说，企业对经销商的渠道促销，完全只是一个吸引经销商进货压库的小幌子，最终只能达成进货这一部分的结果。面对竞争压力，现在许多经销商已不得不主动从终端处来考虑，而将企业对自己的促销一则毫无保留地投入到终端中，有时，还从终端的角度出发，要求企业制定针对终端的促销政策或进行联合促销。很多企业也在逐步将渠道促销政策降低，然后加大终端的促销力度，将对渠道的促销政策与对消费者的促销政策尽量在同一处进行整合，这个最好的场所就是终端。可以说，终端对企业的促销政策的制定有极大的控制权，能决定企业加大终端促销的力度，也能让企业对消费者的促销尽量多地在终端实施。
可以说，针对经销商的促销政策，有的企业是可以坐在办公室就能制定的，因为经销商最关注也最认可的就是最终能达到让利或折价之类的促销，这有时可推算得出。而我们可以看看，哪个企业的终端促销，不是在业务和市场部门对终端进行了大量走访而作出的，而且很大一部分终端促销政策是完全个性化的，一个终端一个促销政策。可口可乐公司在近年对超市部的工作指导思想就是“个性化”服务，特别是个性化促销服务，这无疑是深刻了解到了终端对促销政策的决策能力的结果。
其实，终端的领导力来自于，一是企业产品流通的“神经末梢”，有着对市场的极高敏感度和决定企业最终销售实绩的能力，同时更主要的，它是最中枢的“大脑”部分，它指引着企业制定各类销售政策，牵引着渠道经销商顺畅流通，吸引着消费者进行消费抉择，最终，它决定着一个企业产品在市场上的接受度，以及一个企业的竞争优势。这也就是企业对终端越来越重视，并越来越投入，高成本也要进入的原因。
我们一直在说，对市场对渠道进行管理，用推和拉对产品进行销售和推广。其实，说到底，我们都是在迎合终端，在了解终端的领导力的基础上，在终端对市场和产品的无形的领导力下，进行一些具体的营销过程。
所以，在我们逐渐了解此终端的重要性的情况下下，我们会发现，我们会慢慢的不再去谈营销管理，我们在逐渐的去进行终端服务。我们本身就没有这种领导力去管理市场，我们在终端的领导力的指引下，只能去迎应终端，并且服务于终端，服务于市场。只有这样，我们也就才能最短路径地去达到营销的最高目标：服务于消费者，满足消费者需求。
谭长春，十一年快速消费品营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师。电子邮件: [email protected]
