爱华网背景概述
乐华危机
2002年５月，乐华发起中国家电业“第一场渠道革命”，一口气砍掉旗下30多家分公司及办事处，全面推行代理制，各地分公司改为营销管理中心，主体职能转型为售后服务，销售交由大型家电连锁企业执行，结果引发乐华销售系统恶性反应：先是各地销售一落千丈，回款急速减少；既而是售后服务全面瘫痪，各地消费者投诉接连不断。而众多媒体对乐华危机的大量报道，则进一步推动了乐华危机的发展，由此形成恶性循环：员工军心涣散，销售商纷纷反水，到2002年10月份时候，彩电危机全面波及到空调产业，并最终导致乐华所有产业限于困顿。虽然其间乐华也曾经做出种种努力试图挽救危局，最终还是回天乏术。
那么，乐华是如何一步步走向危机深渊的呢？
事实上，乐华危机在2002年初就已经显现出来。2月份，有媒体传出乐华北京分公司大批管理人员离职；随后不久，媒体开始出现乐华抛售彩电的广告，其价格之低，匪夷所思。5月份，媒体报道乐华着手渠道改革，全面推行彩电代理制。但是，渠道改革的报道尚未结束，紧随而来的就是乐华彩电销售陷于深度危机，各大媒体及市场研究人士纷纷质疑乐华改革的合理性，面对众多质疑，乐华高层似乎早有准备，坚称改革方向是对的，目前只是阵痛而已。但是，市场状况并没有因为乐华的坚决态度而向好，危机在继续发展之中。到当年10月份，各地媒体乐华售后服务遭遇集中投诉的报道已经是数不胜数。而此时关于乐华彩电全面停产、员工纷纷跳槽离职的报道开始出现。到11月份时候，处于极度危机之中的吴少章向媒体透露，乐华要与国内一家“巨无霸”彩电企业合作，后者将参股乐华，希望以此来重振消费者和经销商对乐华的信心。
当我们回首乐华一步步走向危机深渊的脚印时候，我们发现乐华面对危机犯下了两个不可饶恕的错误，是这些错误导致了乐华终至不可挽救：首先，其渠道改革方向本身就是错误的，并且是根本性错误，是后面一错再错的根源。在当时情况下（事实上，即使乐华渠道改革放在今天，依然是值得怀疑的），大型家电连锁销售业在整个家电销售额中的比例不足5%，这样的销售力根本不足以支撑一个企业的销售。为什么改革之后乐华销售大幅度下降？原因就在这里。其次，在危机发展过程中，乐华始终没有拿出积极有效的危机公关措施，致使危机蔓延而束手无策。面对全国各地媒体的报道，乐华方面除了个别领导人坚称“改革方向没有问题|”、“不放弃彩电业务”之外，没有更有效的办法阻止负面报道。虽然后来吴少章搬出TCL来挡驾，却是宣传了TCL，而不是掩护了乐华。
到2003年4月份的时候，媒体传言乐华将被TCL收购，乐华彩电将改姓TCL，自此之后，媒体对乐华危机的关注全面转向“TCL如何收购乐华”，以及“TCL将采取什么样市场战略”的问题。乐华由主角变为配角。
乐华危机后面的故事同样一波三折。
当媒体正在猜测TCL如何收购乐华的时候，2003年4月中旬，北京媒体又传出乐华否认被TCL收购的消息，称：“两者是在商讨合并的问题”。
2003年4月15日，乐华高层在广交会上否认“收购论”、“合并论”，称：“双方洽谈出资在国内成立一家新的公司”。
有意思的是，第二天，TCL集团董事长李东生对媒体称：TCL与乐华没有实质性接触，“不可能有什么结果”。
乐华传言四处流溢，乐华未来扑朔迷离。但是，有一点是清晰的，那就是，到2002年底的时候，乐华集团基本上已经陷于全面瘫痪状态。
这一年，乐华危机入选中国营销失利十大经典案例之一。
媒体的关注，推动了乐华危机的发展。
一个一度冲进中国著名家电品牌行列的企业，在不到一年时间内由盛而衰，媒体“功不可没”。在乐华危机发展过程中，媒体的关注和报道，客观上起到了推波助澜的作用。
但是，站在媒体的角度看，这是无可非议的。
水能载舟，亦能覆舟。媒体能够成就一个企业，也能颠覆一个企业。在注意力经济时代，只有那些善于“驾御”媒体的企业，才能如鱼得水。良好的媒体关系和运作技巧，是现代企业管理者的一门必修课。
乐华危机根源
那么，乐华危机的真正根源是什么呢？
对此，营销界和媒体均有争论。中国经济时报的一篇文章，曾经比较全面、系统地分析了乐华危机的根结。文章认为，乐华危机，表面上看是由渠道改革所致，事实上，渠道改革仅仅是一根导火索，乐华此前已经为自己卖下了祸根。
首先是乐华品牌定位与营销策略存在悖谬。乐华彩电的广告语是“国际产品，回到中国”，这应当是一个高品质、高技术的形象定位，但是，它实际执行的却是低价销售策略，乐华彩电市场售价几乎是所有品牌中最便宜的，和当年的高路华差不多。这样做的结果是什么呢？消费者不明白乐华彩电到底是国际品质还是大路货，于是呢，高消费群体不找它，低消费群体对它望而生畏。当然，这只是理论分析。事实上，乐华彩电“国际产品，回到中国”的广告诉求并没有坚持下去，乐华彩电实际上还是流于低端产品的命运。后来乐华空调走的也是这条低路。这种低价格定位，在产品进入市场初期是有效的，可以迅速提升市场份额。但是，当市场占有率达到一定比例之后，需要及时对价格策略进行调整，走价格与品牌兼顾路线。TCL是这方面成功的案例。1993年，TCL进入彩电领域时，彩电市场竞争已经十分激烈，此时进入可谓“生不逢时”。TCL的策略是：大屏幕切入，低价格入手。在利润空间还比较大的1990年代前期，这样的策略让TCL与众不同，一下子吸引了消费者的目光。但是，精明的TCL彩电并没有在低价格策略上纠缠下去，随着品牌形象的提升，TCL在不知不觉中把自己的价格提高上去了。目前，TCL彩电已经是本土品牌中定价较高的品牌。
可以说，品牌定位与营销策略的悖谬，是酿成乐华日后危机的深层次原因。
其次是渠道变革过于冒进。由于渠道管理不善，乐华的销售成本一直都比同行企业高，不仅如此，乐华的回款管理也是漏洞百出，常常发生业务员携款逃跑的事情。正是因为渠道成本太高，乐华决定实施手术。向什么方向转型呢？乐华想到了国美、苏宁、三联这些大型家电连锁企业。这恰恰是乐华的错误，因为它只看到大型家电连锁企业的优势的一面，没有看到他们的局限性。事实上，和家电企业自营销售渠道相比，连锁业态的不足是显而易见的：首先是其市场辐射力不足，或者说市场覆盖面比较窄。以国美、苏宁、三联等全国级连锁企业为例，目前仍然局限在大中城市，在三、四级市场和农村市场基本覆盖不到，而这部分市场能占到家电企业销售量的50％以上，这些覆盖不到的地方，就成了连锁商业的市场空白；其次是新型业态发展到今天仍然不够成熟，其市场竞争手段比较单一，往往依靠低价策略争取顾客，并时常因为扰乱企业价格体系而被停止供货，与上游供货商之间的关系总是磕磕绊绊的，说明这种业态的不成熟性。上述两点，市场覆盖面窄，是连锁业态最大的缺陷。换句话说，如果一个企业抛弃自营销售网络改走家电连锁商业销售的话，有可能因为网络支持力不足而导致销售受到制约。有一组数据最能说明这个问题：中国家电年市场容量约3500亿元，而2001年时候，国美、苏宁、三联等三家商业企业总营业额不超过300亿元，加上地方区域性连锁商业，中国家电连锁企业年总销售额不会突破400亿元。400亿比3500亿元是什么概念呢？其中的道理很容易明白。
TCL施以援手
因为乐华危机而焦急的其实不仅仅是吴少章，还有广州市政府。
作为广州为数不多的著名品牌之一，广州市政府不愿意眼睁睁地看着乐华一步步走向危局而袖手旁观。
但是，种种迹象表明，依靠乐华自我造血而自救显然已经不可能。到2003年初的时候，乐华已经陷于深深危机之中不能自拔。
到2003年上半年，又传出乐华第一大股东“长城数码”因欠债近10亿元人民币而遭遇清盘，乐华本身欠债也高达4亿元人民币之巨，这对身陷危机之中的乐华不啻是雪上加霜。于是，乐华品牌的原东家广州市政府，出面把长城数码在乐华的60%股权收归己有，暂时把乐华从“长城数码”清盘危机中解救出来。但是，乐华未来路在何方仍然没有最后的答案。
依据广州市政府的设想：第一，品牌应该继续保留下去；第二，最好由省内有实力的企业收购下来，而不是流入外省。基于这一原则，广州市政府找到了李东生。在广州市政府看来，TCL最合适不过，“广东省最大工业企业”，“广东省最具价值的品牌”，“全国电子信息百强中排名第四”，“于2002年完成了企业改制工作，法人治理结构最为合理”，种种优秀表现，让广州市政府下定决心游说TCL接手这块“山芋”。
但是，精明的李东生不会就这么简单地连猪带毛地吃下乐华的，他有自己的想法。
在李东生看来，接下乐华多多少少有点政治任务的意思。和广州市委书记林树森同事之谊，让他难以推却，但是，李东生仍然希望把这样一个品牌做好。经过仔细分析论证，TCL认为，乐华这个品牌还是不错的，有利用和开发的价值，但是，其庞大的员工队伍及沉重的债务包袱，TCL不能承担。惯于以小搏大的TCL，这个时候再次显示出其精明。广州市政府答应了TCL的条件。
到2003年4月份，将接收乐华品牌的信息已经在TCL集团内部小范围传播。
而这个时候，恰恰是李东生出面否认TCL将接收乐华的时候。
我们对乐华的新闻传播策略也在这个时候悄悄启动。
本人担纲的TV事业部公关传媒部是具体执行者。
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我们的传播策略当时的舆论背景
于是，我们面临了这样一个问题：如何有效遏制泛滥的乐华负面信息，并引导它向有利于的方向发展？
这需要我们制定一套完整而周详的新闻传播方案出来。
而首先需要我们对当时的社会舆论环境有一个全面、深入的解读。
当时，媒体对乐华的报道基本上已经全面转向对TCL的关注，当时，几乎所有的媒体都认为TCL已经确定要拿下乐华，只是以什么形式拿下，以及拿下乐华之后会有什么动作的问题。
但是，媒体的信心也不断地被来自TCL的信息所挫伤。
2003年4月16日，李东生在一个媒体见面会上，正式否认了与乐华有实质性接触，李说：“二者不可能有结果”。
李的“出面辟谣”，让TCL收购乐华变得更加扑朔迷离，神秘莫测。这恰恰进一步刺激了媒体关注的兴趣。
依照约定，广州市政府、TCL、乐华三方面均不得对媒体说任何话，一切都在悄悄进行。在口风空前紧密的情况下，媒体对TCL收购乐华的报道只能在猜测中进行。
其实，这并非是有意而为，实在也是有不得已的意思。
当时，乐华的重组尚有许多问题没有解决，一切都在讨价还价之中。
还有一个很重要的原因，就是因为债务原因，乐华品牌被上海地方法院质押，在没有解决债务纠纷之前，不仅乐华集团没有权利使用这个品牌，TCL也没有。看到媒体关于TCL将要收购乐华，债权方开的价码很高，TCL当然不愿意因此而被人宰一刀。这就是为什么李东生会说TCL不可能和乐华有什么结果的原因。李东生希望以此阻止债权方不切合实际的欲望。
欲说还休，这应当是当时TCL方面的心情。
所以，我们当时制定传播策略的时候，需要非常小心避免踩上地雷。要说想说的话，还不能危害TCL的利益，同时，还要为下一步新闻发布会预留足够的新闻空间。这就是我们当时的难题。
我们的传播策略
既要阻止乐华负面报道流播下去，又要给媒体一个对乐华有信心的理由；既要照顾到TCL的利益，又不能因为信息释放得太多而造成信息资源透支。因为预计企业整合与品牌纠纷可以在2003年8月份得到解决。故，广州数码乐华科技有限公司（以下简称数码乐华）计划于8月份召开挂牌新闻发布会。
现在的问题是，如果继续对乐华以及TCL的各种真真假假的报道听之任之，那么，这4个月的时间里，什么样的事情都有可能发生，各种不利的报道都有可能出来，因此，积极引导并顺利过渡到8月份，成为我们当时第一目标。
对乐华的问题进行了深入研究之后，我们得出一个结论：乐华危机其实大多停留在企业操作层面，也就是说，乐华危机是由于原乐华集团采取了冒进的渠道改革措施，导致销售渠道出现断裂所致，并没有伤害到乐华产品品质的层面，换言之，乐华产品本身还是具有相当竞争力的，品牌在消费者心目中的形象还不错。这是TCL对这个品牌有信心的根源。
我们认为，乐华最大的问题出在渠道上，而渠道恰恰是TCL的优势，因此，乐华收归TCL所有之后，渠道劣势已经不复存在。
还有一个就是售后服务，因为乐华危机，其售后服务一落千丈，这对乐华危机起到了推波助澜的作用。收归TCL之后，这个问题也被迎刃而解，其售后服务体系纳入TCL平台，而TCL的售后服务一直以口碑好著称。
对这些信息的传播，首先可以化解媒体和消费者对乐华问题的前期担忧，这个问题解决了，再做后面的传播就有了基础。
那么，在以后的4个月内传播什么？如何牵引媒体的兴趣把对乐华的关注持续下去？这些问题同样需要论证。
至此，我们的传播策略已经相当明确了，那就是：限度释放，步步深入，延续传播。
需要特别指出的是，国内企业对于危机事件，往往采取“紧闭金口”的策略，任你媒体怎么传播，我就是一句话不说。这其实是非常失策的一种做法。为什么这样说呢？
在信息传播极为发达的今天，信息传播途径非常多，因此，任何试图封锁消息的做法都是不可能实现的。事实上，这种对信息的封锁还会带来另外一个结果，那就是信息的失实传播，媒体得不到信息源的真实信息，就有可能捕风捉影的猜测，于是就会出现信息的不对称。结果导致离事实越来越远。因此，真正明智的做法，应该是“疏”而不是“堵”。
在制定了“限度释放，步步深入，延续传播”的传播策略之后，下一步的问题就是如何有限度地释放？以及释放什么？
释放什么？
经过审慎论证和周密谋划，我们决定选择中国经营报、中华工商时报、信息时报三家媒体释放目标信息。我们相信，这三家媒体的报道足够带动其他媒体的关注。
为此，我们确定了“两步走释放战略”。
第一步：在4月—5月份，从侧面释放“TCL即将整合乐华”的比较具象信息，以便媒体和读者对关于TCL收购乐华的传闻有一个相对准确的判断。
第二步：在完成第一步工作基础上，借媒体之口进一步诠注“此乐华（乐华电子）与彼乐华（数码乐华）的关系”，主要阐述两个乐华的不同，时间大约在6月份。
我们判断，通过上述三个阶段的传播，基本上可以为广州数码乐华科技有限公司正式挂牌扫清前期障碍，并为新闻发布会的召开积蓄足够的势能。
我们特别强调了传播纪律：第一，在媒体报道时切勿出现TCL方面负责人的名字；第二，传播主要是前期缺课太多要补课；第三，所有传播概不涉及广州数码乐华科技有限公司经营战略。尤其第三条，留待挂牌新闻发布会上完成。
2003年4月8日，中国经营报发表《TCL密谋收购乐华 专家预言彩电大重组将发生》一文，文章首次比较详尽地披露了TCL即将收购乐华的信息，称“目前收购已经进入资产清理阶段”，从而通过媒体之口第一次比较详尽地传达了TCL收购乐华的信息。
2003年6月17日，中华工商时报发表《TCL收购乐华打开问号：“品牌经营”不承担债务》一文，首次披露了TCL重组乐华电子，成立广州数码乐华科技有限公司的消息。报道称，“TCL集团占这家企业70％的股份，广州科学城占30％的股份，新公司所使用的基地、厂房以及公司名称均为乐华集团持有，然而“既出基地又掏品牌”的乐华集团却在新公司中连一星半点儿股份也没占上。”“如果不出意料的话，即将出任新乐华总经理一职的人选是原TCL集团TV事业部销售中心总经理范利军。”“今后新乐华主要经营产品还是以彩电业务为主，同时包括其他消费类电子产品。”
该报道同时强调，此乐华非彼乐华。乐华重组方案并非“TCL收购乐华”，更不是“TCL和乐华合资成立新公司”，而是TCL对乐华品牌的经营方式，也就是说“品牌经营”。
2003年6月24日信息时报发表的《乐华与“数码乐华”无关》的文章，则与中华工商时报形成印证关系。
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新闻发布会传播要点之论证近4个月的运作，我们基本上扭转了媒体关注重点，由先期对乐华危机的炒作转向对TCL并购乐华的关注。应该说，我们挂牌前的传播目标基本上实现了。
那么，挂牌呢？挂牌说什么？如果仅仅把挂牌作为一项仪式来对待，显然简单化了。
事实上，即使数码乐华成立之后，其办公地点在一段时间内还要和TCL彩电事业部在一起，不可能有真正意义上的挂牌场所。所谓的挂牌，很大程度上是一种象征，象征着广州数码乐华科技有限公司正式运作了。
长期的企业新闻运作经验告诉我们，仅仅对挂牌本身进行报道，其新闻挖掘空间十分有限。要想把传播做大，就需要我们对事件本身的新闻价值充分发掘和演绎，而不能停留在事件本身的报道上。只有这样，新闻传播的势能效应才能够最大限度地发挥出来。
通过深入分析研究，我们发现，其实TCL对乐华的整合有丰富的内涵值得发掘。
当我们从资本运作的角度观察这场并购的时候，我们发现，TCL实现了一个创新。
既往发生的并购行为，基本上分为两种模式，一种是资产与品牌“照单全收”，比如格林柯尔对美菱的收购，它不仅拿下美菱的资产，还保留了美菱这个品牌。一种是只拿资产不要品牌，这方面一个最典型的例子是百事可乐对川府可乐的收购，把资产拿下来之后把品牌扼杀掉。这两种模式在国内并购案中都很常见。但是，TCL对乐华的并购是只拿品牌不要资产，这在中国是一个先例。于是，我们确定了新闻发布会第一传播要点：TCL开创了只拿品牌不拿资产的第三种并购模式。这种并购模式是把企业最优良的资产拿下来，把非优良的资产剔除掉，就象吃猪肉要剃掉猪毛一样，专拣最好的拿。这种并购模式对以后的并购有启示意义，值得借鉴。
当我们从品牌运作的角度观察TCL的时候，我们发现了TCL的另一个创新，那就是，国内所有的彩电企业都是单一品牌运作，但是，TCL是一个例外。随着乐华品牌的加盟，TCL已经拥有三个电视品牌：TCL、施耐德、乐华。TCL实施多品牌战略的思路已经变得非常清晰。由于乐华进入TCL体系之后，将和TCL在国内市场同台竞技，因此，两个品牌之间关系怎么相处？会不会形成冲突？二者会不会携手打击竞争品牌？多品牌战略对TCL意味着什么？成功的把握性有多大？对同行企业有什么启示意义？种种问题是媒体及营销界所感兴趣的。为此，我们确定了新闻发布会的第二传播要点：TCL正式启动多品牌战略。
换个角度，站在数码乐华的角度思考，同样能发现一些有价值的传播点。许多人询问数码乐华和TCL到底是什么关系？是不是主、辅品牌的关系？而TCL对乐华的定位是“完全独立的品牌”，这意味着乐华并非依附于TCL而存在，更不是TCL的辅品牌，它有自己充分的独立性，独立制定自己的市场战略、产品战略，甚至独立架构自己的销售渠道，在市场前端，它和TCL形成竞争关系。在后端，则二者共用研发、采购、生产、物流、服务平台。为此，我们确定了新闻发布会的第三大传播要点：乐华是一个独力于TCL的品牌。
从销售渠道建设的角度看，我们也发现了值得传播的点。依照广州数码乐华科技有限公司总经理范利军先生的设想，数码乐华在销售渠道上将走出一条不同于TCL的路子，该渠道的最大特点是“扁平化，高效率”，同时拥有新兴渠道和传统渠道的优势，而屏弃了传统渠道机构重叠、运行成本高、效率低的弊端，是一个有价值的探索和尝试。关于渠道建设的问题，媒体一直存在争议，有人认为以国美为代表的家电连锁销售形态代表了未来发展方向，但是，原乐华恰恰就栽在了上面。有人认为传统渠道具有优势，但是，新兴销售业态却逐渐蚕食其市场份额。可见，两种渠道各有优缺点，如果把两种渠道的优点整合起来，创造第三种业态形式，不是更好吗？于是，我们设定了新闻发布会的第四大传播要点：乐华探索出渠道新模式。
我们曾经预测，参加新闻发布会的大多数媒体会围绕上述四大新闻点展开传播，即使个别媒体只抓住这四个传播要点中的一个或两个进行传播，仍然是有价值的，不会出现“跑题”的现象。后来的事实证明，我们的设想是完全正确的。
传播效果
2003年8月12日，广州数码乐华科技有限公司正式挂牌新闻发布会如期在广州白天鹅宾馆举行，全国主流媒体近80家与会，国内著名家电销售大户悉数到场，上游显像管供应商也派代表出席会议。广州市委书记林树森亲自到场祝贺，并发表了热情洋溢的讲话。会议的第二天，全国各地的媒体纷纷以超大篇幅进行报道，广州媒体表现极为积极，其中广州日报、南方都市报、羊城晚报、新快报、信息时报等均以头版头条位置进行大幅报道，其中整版报道的有三家，连续做两个以上版面报道的有三家。21世纪经济报道和南方日报也有半版报道。北京方面，《中国经营报》、《经济观察报》、《财经时报》等主流财经类媒体均有大幅报道，其他大众类媒体也有非常好的表现。据统计，新闻发布会直接发布文章篇数在80篇以上，总发布字数超过20万字。事后，我们对本次传播进行了全面测算，认为其广告价值超过300万元人民币。
亦有缺憾事实上，我们在运作数码乐华挂牌新闻发布会的时候，已经设计了新闻发布会之后半年的后续传播，也就是数码乐华运作半年之后的效果跟踪报道。我们认为，只有这样，围绕乐华展开的传播才是完整的。遗憾的是，后来因为工作地点等发生变化，后续传播计划未能如期执行。后来，范利军先生谈到这个问题，他说，数码乐华前期太张扬了，需要沉下心来把基础工作做好，以浮躁的心态做事容易犯错误。
无论如何，在这个注意力经济时代，一个颇受公众和媒体关注的品牌淡出消费者视野是不正常的。
注：该案例荣获2004年《中国经营报》、《销售与市场》、新浪网等主流媒体举办的首届“金凤凰”营销大赛实战案例唯一特别金奖。评委会对该案例的评语是：“单凭新闻运作的手段，就能把一个伤痕累累的名牌从危机状态引导向健康发展轨道，该案例创造了中国新闻营销的奇迹。”）
作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监、原TCL集团TV新闻发言人。联系电话：020—38250006，电子邮件：[email protected]
