爱华网小品牌如何打造大竞争力？
2004年8月12日，广州数码乐华科技有限公司迎来一周岁生日，恰恰就在三天前，数码乐华刚刚实现年度销售100万台彩电的目标。“一般来讲，从0到100万台，这个过程是3—5年，而数码乐华只用了一年。”数码乐华一位高层话语里充满了欣慰。
这是一个值得认真研究的标本。
数码乐华的前身是乐华电子，一个曾经极度受伤以至濒于死亡的名牌。
在中国，可能最不缺的就是名牌的衰落与死亡，爱多、秦池、三株、金正……不胜枚举；在中国，最缺少的则可能是名牌的起死回生。一个受伤的品牌要想东山再起，在中国几乎是不可能的。现在，乐华（指数码乐华）在经历了一场生死考验之后重新迎来第二春，并且表现出相当良好的成长性，从某种程度上说是个奇迹。
但是，当我们深入研究了数码乐华的企业环境和经营之道之后，不得不得出这样的结论：实属必然。
那么，数码乐华东山再起的秘诀是什么？其成功之道对于那些同样经历大的动荡和波折的企业来说，具有什么样的启示意义？
TCL集团的羽翼是最好的庇护
为什么众多受伤的企业从此一蹶不振而乐华却能迎来第二春？
显然，有一个事实不可以视而不见，那就是数码乐华身处的企业环境——TCL集团。
当一个人失血过多的时候，要想挽救他的生命，只有一条路可走，那就是输血！但是，仅仅输血是不够的，如果自身缺乏造血功能，这个人迟早还要死亡。因此，造血机能的培育成为后期恢复的重点。输血与造血应该说缺一不可。为什么那些遭遇危机的企业嚷嚷着“只要有资金就能起死回生”，真的输入资金仍然难免一死？原因即在于自身未能培育出造血能力。
而TCL集团，承担的角色就是为数码乐华输血——虽然TCL集团为数码乐华提供的远不止输血的责任。
进入TCL集团体系，对于数码乐华具有重要意义，除了资金输入的保障之外，它还解决了企业生存发展过程中最基本的问题：第一、技术投入的问题，第二、生产投入的问题。进入TCL集团之后，数码乐华和TCL彩电一起共用采购平台、研发平台、制造平台、物流平台、服务平台，而这些平台都是现成的，不需要数码乐华花钱建设，如果说钱是省下来的，那么，这就是一笔巨大的“赢利”。
这对于数码乐华降低经营成本具有重要意义，在别的企业，所有这些支出“一个都不能少”，但是，身处TCL集团大树之下，数码乐华就可能免除这些“不必要的开支”，怪不得数码乐华的总经理范利军到处说“别人做200万台的量才能赢利，而数码乐华只需要50万台就能打平”。
把女儿嫁给TCL才能生活得好，这是广州市政府的初衷。在那么多青年才俊中偏偏就认定了TCL，也显示了广州市政府的眼光。
事实上，对于数码乐华来说，进入TCL集团的意义还在后面。
2004年7月29日，TCL与全球第四大消费电子企业汤姆逊完成彩电业务合并重组，全球最大的彩电企业TTE成立，作为TCL集团彩电战略的重要组成部分，数码乐华顺理成章地进入TTE体系。进入TTE体系，对数码乐华具有两大意义：第一，与TCL、汤姆逊一起共享最新科技成果，从而保证了数码乐华最新、最先进技术的应用。汤姆逊是全球彩电技术专利最多的企业，达到34000项以上；与TCL合并之后，全球拥有5个研发中心、10个生产基地，仅技术开发人员就有1000多人。合并带来的整合效应是明显的，本来TCL的研发能力和生产能力都是国内屈指可数的，整合之后则更上一层楼。目前，TCL和汤姆逊在全球同步推广的全球最薄DLP背投电视的问世，被认为是双方研发力量整合的表现。依靠TTE这棵大树，数码乐华在技术上的起点比一般的公司高了许多。第二，进入TTE体系，数码乐华的产品必须依照全球最严格的标准组织生产，必须接受最严格的质量管理与检查，这对数码乐华产品品质是一个保证。所以，TCL与汤姆逊的合作，数码乐华是很大的受益者。
但是，数码乐华的产品战略与TCL彩电有所不同，数码乐华给自己设计的思路是从三、四级市场入手，做竞争对手薄弱的环节。这体现出数码乐华差异化营销的策略。前期，数码乐华彩电以大众型产品为主，当市场占有率提高到4%以上时，逐步推出中高端产品，从而打出产品节奏。今年11月份，数码乐华背投电视正式上市，2005年上半年，液晶、DLP背投电视全部上市，从而形成完整的产品布局。事实上，即使今天数码乐华推广的CRT电视中，绝大部分都是数字电视。数码乐华的推广原则是：踩准鼓点，而不是以超前为荣。在数码乐华看来，平板电视仍然处于市场推广期，离真正的市场启动还有一点距离。“明年，随着全球面板供应量的急速提升，平板电视价格将出现大幅度下降，中小屏幕液晶电视将出现放量性增长，市场有望迎来第一个市场峰值，这个时候切入的市场机会成本最低。”范利军这样解释他的液晶战略。DLP背投的情况有点类似，2004年经过近一年的培育，2005年有望启动。“聪明的选择是，市场培育工作让那些大企业承担”，仅仅选择合适的产品是不够的，还要选择合适的时间进入。
事实上，一个企业度过危险期之后，自身造血机能的建设就显得尤为重要了。那么，数码乐华是怎样造血的呢？换言之，数码乐华的核心竞争力是什么？
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打造具有竞争力的渠道及客户关系
我们知道，支撑企业发展的要素，可以归结为三大板块，即产品、渠道（包括客户）、品牌。
进入TCL集团体系，解决的是后台支持的问题，也就是产品的问题，还有前端渠道和客户建设，以及品牌塑造的问题尚待解决。如果这两个方面的因素解决不好，同样极大地制约企业的发展。
而渠道和客户建设，恰恰是TCL彩电事业部销售中心总经理出身的范利军的拿手好戏。
在数码乐华看来，当研发、采购、生产、物流、服务等几乎所有后台资源均由TCL来提供的时候，数码乐华从某种程度上说已经转化成了一个营销型公司。换言之，数码乐华只要把营销这一块工作做好，公司就成功了一大半。因此，在数码乐华，渠道和经销商建设占有特别重要的地位。
渠道建设从何入手？
数码乐华对中国彩电产业大环境及自身定位进行了审慎论证之后认为，中国彩电产业虽然竞争激烈，对于新生品牌来说并非没有机会，关键是找准自己的位置。大部分中国彩电企业走的是一、二级市场带动三、四级发展的道路。其结果是一、二级市场竞争异常激烈，三、四级市场开发力度明显薄弱。对于一个成长型企业来说，后者恰恰是一个机会，避其锋芒，击其薄弱。于是，数码乐华颠覆性地提出“农村包围城市”的策略。先占领三、四级市场，然后逐步向一、二级市场渗透，为先期进入市场争取一个宽松的市场环境。在数码乐华看来，三、四级市场一点也不比一、二级市场小，事实的确如此。据来自TCL的统计，目前，三、四级市场销量已经占到总销量的50%以上，与城市市场旗鼓相当，而未来发展潜力大于城市。占有这个市场其实是为明天做准备。
策略已经明确，接下来是怎么做的问题。
数码乐华决定从发展核心客户入手。它开出的价码是保证经销商8%以上的毛利率，而一般企业给经销商的利润都不超过4%，这意味着卖一台数码乐华的彩电等于赚卖别的牌子的电视两台的钱，这对经销商是相当有吸引力的。所以，在三、四级市场，经销商特别愿意向顾客推荐数码乐华的彩电，一样的产品品质，更实惠的价格，对品牌意识不那么强烈的消费者来说，是一个不错的选择。
为长远发展计，数码乐华在发展经销商时特别注意“一县一户”销售模式的建设，立志从根本上杜绝“彩电经销商都做不大”的弊端。随着中国彩电产业的发展，电视已经成为老百姓生活中必不可少的生活用品，巨大的市场对于中国彩电企业的诱惑也是巨大的，于是，寻求快速扩张的中国彩电企业在进行销售网络建设时，总有一种发展经销商越多越好的冲动，结果是，经销商数量急速增加，出现一个县两个经销商的情况，甚至在部分县市有三个以上经销商，在单位人口基础上经销商数量的增加，直接带来两个结果，一个是经销商利益得不到保障，一个是恶性竞争成为不可避免。这已经成为几乎所有彩电企业销售环节的通病。数码乐华立志从根本上杜绝这种现象的发生，从一开始就为自己营造一个健康的市场环境。现在，数码乐华经过一年的发展，经销商数量已经增加到5000余家，基本上形成全国三、四级市场的全面覆盖。
“渠道扁平化，效率第一位”，是数码乐华进行渠道建设的基本原则。事实上，数码乐华在渠道建设上多有可圈可点之笔。渠道扁平化一直都是彩电企业的目标，但是，前期叠床架屋式的渠道管理分级让渠道变得十分臃肿，实现扁平化往往成为难以实现的梦想。2001年，深圳某著名彩电企业开展渠道瘦身运动，结果导致大批骨干人员流失，企业濒于全面危机。具有丰富渠道管理实战经验的范利军，在网络布局上，实行总部和分公司两层管理结构，不设中间管理层。分公司只设销售管理和物流管理人员，不设财务，不设其他各种管理人员，经销商与总部直接结算，整个网络显得十分精干。这样的网络架构的好处是什么呢？第一，总部意志能够得到有效贯彻；第二，高效的市场反应速度；第三，有效的市场监管。现在，数码乐华等做到经销商只要5台彩电就能送货上门。
在完成三、四级市场布局之后，数码乐华从2004年下半年开始，逐步向中心城市渗透。目前，数码乐华已经开始了一、二级市场布局。一旦这个布局全面完成，对销量的带动将是放量性的。
TCL曾经提出一句著名的口号，叫“速度冲击规模”，在2000年以前，TCL企业整体实力还比较小，要想战胜长虹等大企业，必须加快出货速度和提高资金周转，用较少的钱办较多的事，事实证明，TCL这个策略是正确的。目前，数码乐华提出“效率冲击规模”的口号，比TCL更进了一步，在加快市场运转速度的同时，注重经营效益，同时成为数码乐华的工作重点。
目前，数码乐华已经成为国内第一家在一、二级市场完全走连锁销售路线，在三、四级市场彻底实行“一县一户”销售制度的彩电企业。销售网络的健康架构，为企业发展奠定了坚实基础。
亟待跨越品牌障碍
可以说，数码乐华已经从生产与销售的层面争取了五年的发展空间。但是，这并不意味着从此高枕无忧。对于目前的数码乐华来说，没有什么比迅速提升品牌形象显得更重要而紧急。
“我们并非不注重品牌建设，我们有自己成熟的品牌考虑”，数码乐华推广部有关人士讲，前期，数码乐华在终端品牌建设方面的力度还是比较大的。品牌建设是一个长期的过程，不可能一口吃个胖子。
2004年9、10月份，乐华中央电视台形象广告在告别了三年之后再次和观众见面，这被市场观察人士解读为数码乐华发起市场攻势的信号。在此之前，沉默的数码乐华把大部分精力放在了渠道架构方面，无暇顾及品牌建设。现在，在中央电视台这个全国最顶尖级的媒体投放广告，意味着它已经基本完成渠道建设的工作，有时间和精力来打造自己的形象了。
挑衅者——这是数码乐华给自己的定位。数码乐华人喜欢说这样的话：“今天的创维是三年前的TCL，明天的乐华是今天的创维”，其依据是，两个企业表现出的成长性几乎如出一辙。
但是，对于数码乐华来说，品牌仍然是企业发展过程中稍显不足的因素，如何尽快补足这个短板，成为未来发展的关键。
作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监、原TCL集团TV新闻发言人。联系电话：020—38250006，电子邮件：[email protected]
