伊诚地产:不作恶的中介



     房产中介往往被认为是“恶公司”的典范。“坑蒙拐骗”、“吃差价”、“克扣员工工资”几乎是该行业的潜规则。但是,成都一家房产中介,却反其道而行,在淤泥中“从良”,短短几年间,员工人数从两人增加到四千多人,门店二百二十多家,年均复合增长率甚至超过了100%。它是如何做到的?

  打破陋习,踏上“从良”路

  2004年9月,伊诚地产(原名“伊甸城”)建立。当时的二手房中介业,在收取佣金的同时,还赚取房东与购房者的差价,干一些“低价买进,高价卖出”的勾当。

  初入行的伊诚地产也像业内所有的公司那样“挣差价”,直到一件小事的发生。

  2006年时,一个员工照例赚取了一万元的差价。

  正巧这位员工所在的门店就在该小区外,因此客户常常会进来闲聊几句,而每当此时,他心里就会因“做贼心虚”而“扑通”个不停。有一天,原来的房东因为房价渐长,想要买回已经卖掉的房子,便私下联系上了当初买房的客户。双方在商讨价格之时,发现了当时卖价与买价的差距。

  矛头指向了中介,他们找到当时经办的员工,说:“看你年纪轻轻,老老实实,怎么干这事?看你本质也不坏,我给你介绍一个工作,赶紧离开这公司吧!这公司没前途!”

  这件事很快传到了董事长徐万刚的耳朵里,强烈的无地自容感让他反思——跟着别的企业干这种勾当,教坏了自己的员工,做这个企业是为了什么?

  不久,徐万刚在伊诚的小黑板上写上了两个字“从良”——阳光交易,不准吃差价!当时的这个决定可谓艰难,因为当时伊诚刚刚踏上盈亏平衡线,差价收入占20%,要亏掉这部分收入,无疑是将刚刚看到的盈利希望扼杀掉。

  但出人意料的是, “从良”后的第一个月,伊诚的业绩便不降反升。徐万刚后来回忆,虽然目前业内挣差价的现象几乎没有了,但当时坚持吃差价的其他公司,要么消失,要么原地踏步。“看到公司走正道,员工其实愿意付出更大的努力。因为这会给他们更大的信心和底气去面对客户。”

  2007年时,伊诚第一次让全员参加讨论,重塑文化,确立了以“关爱、真诚、专业、高效、共赢”的核心价值观,同时启动价值观考核体系。根据详细的价值观评估标准,对员工的日常工作行为和态度进行评分。普通员工由同事和上级进行打分,领导层则要接受“360度”人员的评审。如果考核的分数连续两个月都徘徊在最后百分之十,那就将被列入可能被淘汰的候选人中。而制定这个制度的目的也并非淘汰员工,而是提示员工,不断朝着公司的价值观调整自己。

  转眼到了2008年,伊诚地产所在的城市——成都,因遭受汶川大地震影响,房地产业的年交易量下降了47%。但这一年,伊诚却逆势增长了30%。年初时,伊诚在成都市场仅排第三位,只有400名员工,而当时的行业第一则拥有1500名员工。当年年末,伊诚竟然与原来行业第一的员工数相等,都是600名,区别在于一个是上升,一个是下降。由于伊诚的人均产值更高,成了当之无愧的第一名。

  初尝甜头的伊诚,决定继续“从良”。

  2009年时,发布虚假房源,成为了业内一个众所周知的“秘密”(到现在这个现象都很常见)。中介们常常发布一个性价比很高的房源,而客户前来咨询时却被告知,该房已售,只好推荐别的;或者报价比房东的实际售价低,吸引到来咨询的客户,即告知房东又调价了。伊诚当时却推行了另一个制度:绝不允许员工发布虚假房源。并且让客户来做监督,他们一旦发现并举报那样做的员工,就可以获得一百元的购物卡一张。

  这样做的直接后果是让伊诚的关注度减少了。因为同一个房源,别家发布45万元,而伊诚的则是48万元,放在同一个页面,正常人自然会找价格低的。员工们觉得自己吃了亏,不能理解公司的做法。这样做确实让来电话的客户少了,但长远看却更有效,因为人家关注的房源,在你这里是靠谱的。这一方面让客户对伊诚产生了信任,同时因为客户有效度的增加,也降低了人力的浪费。

  “实行这个制度的三年半以来,成都发展最快的是我们,事实证明,做正确的事是有利的。”徐万刚在接受采访时这样总结。

  将“善”内化成力量

  伊诚之前做的,或许只能被称作“不作恶”,而只有“利他”才能称作“善”。要持续地从“善”中获取发展的力量,就只好将“善”内化成一种驱动力。

  2009年,伊诚内刊《伊诚人》创立,完善企业文化这一核心竞争力,成为伊诚努力的方向。

  2010年,“伊诚员工关爱基金”成立。最初的基金来源于几位股东的捐助,总共160万元。另外,公司的每个员工,从每月工资里面扣除5元,主管以上扣10元,公司每月再捐出与员工支出总额相等的利润。基金由内部组成的管委会负责管理,在员工生病或者发生意外时,基金就会按既定比例帮助报销社保之外的自费部分。工龄三年以上的员工,报销比例可以达到百分之八十,甚至连员工的父母、配偶、子女也可以享受报销,只是比例比员工本人稍低。

  对于这个人员庞大的劳动密集型企业而言,这无疑是给了员工们一份浓浓的安全感,当然更愿意“与

  企业同坐一条船”。同时,公司再配以其他一些良性文化制度:

  孝顺金制——每月给员工父母发放孝顺金,直接存入员工父母的银行卡,并按工龄和级别两种标准递增,最终发放额度按工龄或级别中较高的一种算;

  花名制——每位员工给自己起一个电影、小说中的正面人物名,像阿甘、完治、米妮等,这不起眼的花名增加了工作中的戏剧色彩,有时一个门店两位员工的花名可能正好是韩剧里的一对情侣,同时,花名的渊源和故事也无形中增加了员工们闲暇时交流的理由;

  晨会——每个晨会,员工们都会跳起公司编排的晨舞,唱着司歌《放飞梦想》,行三拜礼感恩客户、师傅和公司;季度会——每一季度的优秀员工表彰大会,会邀请业绩冠军的父母来到现场,亲自颁奖——对于平均年龄不足24岁的年轻团队而言,还有什么,比父母的肯定更好?

  这些制度,一方面塑造了员工间和谐向上的氛围,另一方面,也是在引导员工“走正途”。正是这些后盾,才保证了一些看似苛刻,却有利于客户的制度得以在前线实施,因为员工已将公司视作另一个“家”,他们之间的称谓已经不再是“同事”,而是“战友”。

  “利他”哲学

  2010年下半年,伊诚的核心价值观的第一条由“关爱”变成了“客户第一”。标语易换,但要将制度落到实处,却并不容易。伊诚努力做到了。

 伊诚地产:不作恶的中介
  按照房屋中介业的行规,一旦客户与房东的合同达成,中介公司的任务就算完成,收佣金便是天经地义。然而,从2011年起,伊诚却打破了这个行规——如果房东和客户解约,伊诚将自动退还佣金!每个月伊诚因为合同解约而损失的佣金高达几十万元,一旦因解约而退回佣金,对员工的打击也很大,因为一次成交的背后,是员工辛苦带四五十组客户看房的付出。

  甚至只要有客户投诉,员工就一定会被判定为过错方。2011年就出过这样一件事,一笔50万元的二手房买卖已经达成,而客户正要搬进去时才发现此房屋已被查封。客户起诉房东赔偿,却发现他已经破产。只好找伊诚理论:“我就是相信你们,才买这房子的,谁知你们的员工做事这么不细心!”论及过错的根源,当然是行骗的房东,但伊诚也自知有不可推脱的责任,为了维护客户对自己的信任,就主动垫付客户损失的50万元。

  从这些一时一事来看,伊诚是在做亏本生意。也正是这些亏本生意,让伊诚在周转期特别长的房地产中介业内赢得了17%的超高转介绍率,并已经构成伊诚客户来源的第三大渠道。相比于前两大渠道门店和网络而言,依靠口碑打造的转介绍渠道更有利于长期地积累客户来源和信任度。比如2011年的房地产寒冬中,全行业基本亏损,从业者减少了近一半。以成都为例,房地产中介的门店减少了百分之二十七,从业人员减少了百分之四十,而伊诚的门店没有关,人员也没有减。

  为了更人性化地运营,伊诚引进了稻盛和夫的“阿米巴经营”理念,即公司的经营透明制度。公司会给在每个门店公开该门店的店租、水电、电话费及总部分摊的费用。从前员工只知抱怨自己辛苦而收入低,现在员工们能清楚地看到公司的状况,当看到公司亏损,而自己还小有收益时,便会自发地倡议:“我们不要做公司的赔钱货!”

  为了将内部的善意凝聚成更大的善意,今年4月,伊诚取消了企业普遍实行的“末位淘汰制”。“你也许会担心,这会不会放任员工的惰性?但事实是,他们的努力程度比以前更高了。因为人心是向善的。取消这个制度让员工更有归属感了,他们会想:‘我暂时没有业绩,公司也没有克扣我们的收入,没有淘汰我们。那我也应当做一个对团队有用的人。’”徐万刚如此解释。

  

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