爱华网房产中介往往被认为是“恶公司”的典范。“坑蒙拐骗”、“吃差价”、“克扣员工工资”几乎是该行业的潜规则。但是，成都一家房产中介，却反其道而行，在淤泥中“从良”，短短几年间，员工人数从两人增加到四千多人，门店二百二十多家，年均复合增长率甚至超过了100%。它是如何做到的？ 打破陋习，踏上“从良”路 2004年9月，伊诚地产（原名“伊甸城”）建立。当时的二手房中介业，在收取佣金的同时，还赚取房东与购房者的差价，干一些“低价买进，高价卖出”的勾当。 初入行的伊诚地产也像业内所有的公司那样“挣差价”，直到一件小事的发生。 2006年时，一个员工照例赚取了一万元的差价。 正巧这位员工所在的门店就在该小区外，因此客户常常会进来闲聊几句，而每当此时，他心里就会因“做贼心虚”而“扑通”个不停。有一天，原来的房东因为房价渐长，想要买回已经卖掉的房子，便私下联系上了当初买房的客户。双方在商讨价格之时，发现了当时卖价与买价的差距。 矛头指向了中介，他们找到当时经办的员工，说：“看你年纪轻轻，老老实实，怎么干这事？看你本质也不坏，我给你介绍一个工作，赶紧离开这公司吧！这公司没前途！” 这件事很快传到了董事长徐万刚的耳朵里，强烈的无地自容感让他反思——跟着别的企业干这种勾当，教坏了自己的员工，做这个企业是为了什么？ 不久，徐万刚在伊诚的小黑板上写上了两个字“从良”——阳光交易，不准吃差价！当时的这个决定可谓艰难，因为当时伊诚刚刚踏上盈亏平衡线，差价收入占20%，要亏掉这部分收入，无疑是将刚刚看到的盈利希望扼杀掉。 但出人意料的是， “从良”后的第一个月，伊诚的业绩便不降反升。徐万刚后来回忆，虽然目前业内挣差价的现象几乎没有了，但当时坚持吃差价的其他公司，要么消失，要么原地踏步。“看到公司走正道，员工其实愿意付出更大的努力。因为这会给他们更大的信心和底气去面对客户。” 2007年时，伊诚第一次让全员参加讨论，重塑文化，确立了以“关爱、真诚、专业、高效、共赢”的核心价值观，同时启动价值观考核体系。根据详细的价值观评估标准，对员工的日常工作行为和态度进行评分。普通员工由同事和上级进行打分，领导层则要接受“360度”人员的评审。如果考核的分数连续两个月都徘徊在最后百分之十，那就将被列入可能被淘汰的候选人中。而制定这个制度的目的也并非淘汰员工，而是提示员工，不断朝着公司的价值观调整自己。 转眼到了2008年，伊诚地产所在的城市——成都，因遭受汶川大地震影响，房地产业的年交易量下降了47%。但这一年，伊诚却逆势增长了30%。年初时，伊诚在成都市场仅排第三位，只有400名员工，而当时的行业第一则拥有1500名员工。当年年末，伊诚竟然与原来行业第一的员工数相等，都是600名，区别在于一个是上升，一个是下降。由于伊诚的人均产值更高，成了当之无愧的第一名。 初尝甜头的伊诚，决定继续“从良”。 2009年时，发布虚假房源，成为了业内一个众所周知的“秘密”（到现在这个现象都很常见）。中介们常常发布一个性价比很高的房源，而客户前来咨询时却被告知，该房已售，只好推荐别的；或者报价比房东的实际售价低，吸引到来咨询的客户，即告知房东又调价了。伊诚当时却推行了另一个制度：绝不允许员工发布虚假房源。并且让客户来做监督，他们一旦发现并举报那样做的员工，就可以获得一百元的购物卡一张。 这样做的直接后果是让伊诚的关注度减少了。因为同一个房源，别家发布45万元，而伊诚的则是48万元，放在同一个页面，正常人自然会找价格低的。员工们觉得自己吃了亏，不能理解公司的做法。这样做确实让来电话的客户少了，但长远看却更有效，因为人家关注的房源，在你这里是靠谱的。这一方面让客户对伊诚产生了信任，同时因为客户有效度的增加，也降低了人力的浪费。 “实行这个制度的三年半以来，成都发展最快的是我们，事实证明，做正确的事是有利的。”徐万刚在接受采访时这样总结。 将“善”内化成力量 伊诚之前做的，或许只能被称作“不作恶”，而只有“利他”才能称作“善”。要持续地从“善”中获取发展的力量，就只好将“善”内化成一种驱动力。 2009年，伊诚内刊《伊诚人》创立，完善企业文化这一核心竞争力，成为伊诚努力的方向。 2010年，“伊诚员工关爱基金”成立。最初的基金来源于几位股东的捐助，总共160万元。另外，公司的每个员工，从每月工资里面扣除5元，主管以上扣10元，公司每月再捐出与员工支出总额相等的利润。基金由内部组成的管委会负责管理，在员工生病或者发生意外时，基金就会按既定比例帮助报销社保之外的自费部分。工龄三年以上的员工，报销比例可以达到百分之八十，甚至连员工的父母、配偶、子女也可以享受报销，只是比例比员工本人稍低。 对于这个人员庞大的劳动密集型企业而言，这无疑是给了员工们一份浓浓的安全感，当然更愿意“与 企业同坐一条船”。同时，公司再配以其他一些良性文化制度： 孝顺金制——每月给员工父母发放孝顺金，直接存入员工父母的银行卡，并按工龄和级别两种标准递增，最终发放额度按工龄或级别中较高的一种算； 花名制——每位员工给自己起一个电影、小说中的正面人物名，像阿甘、完治、米妮等，这不起眼的花名增加了工作中的戏剧色彩，有时一个门店两位员工的花名可能正好是韩剧里的一对情侣，同时，花名的渊源和故事也无形中增加了员工们闲暇时交流的理由； 晨会——每个晨会，员工们都会跳起公司编排的晨舞，唱着司歌《放飞梦想》，行三拜礼感恩客户、师傅和公司；季度会——每一季度的优秀员工表彰大会，会邀请业绩冠军的父母来到现场，亲自颁奖——对于平均年龄不足24岁的年轻团队而言，还有什么，比父母的肯定更好？ 这些制度，一方面塑造了员工间和谐向上的氛围，另一方面，也是在引导员工“走正途”。正是这些后盾，才保证了一些看似苛刻，却有利于客户的制度得以在前线实施，因为员工已将公司视作另一个“家”，他们之间的称谓已经不再是“同事”，而是“战友”。 “利他”哲学 2010年下半年，伊诚的核心价值观的第一条由“关爱”变成了“客户第一”。标语易换，但要将制度落到实处，却并不容易。伊诚努力做到了。
按照房屋中介业的行规，一旦客户与房东的合同达成，中介公司的任务就算完成，收佣金便是天经地义。然而，从2011年起，伊诚却打破了这个行规——如果房东和客户解约，伊诚将自动退还佣金！每个月伊诚因为合同解约而损失的佣金高达几十万元，一旦因解约而退回佣金，对员工的打击也很大，因为一次成交的背后，是员工辛苦带四五十组客户看房的付出。 甚至只要有客户投诉，员工就一定会被判定为过错方。2011年就出过这样一件事，一笔50万元的二手房买卖已经达成，而客户正要搬进去时才发现此房屋已被查封。客户起诉房东赔偿，却发现他已经破产。只好找伊诚理论：“我就是相信你们，才买这房子的，谁知你们的员工做事这么不细心！”论及过错的根源，当然是行骗的房东，但伊诚也自知有不可推脱的责任，为了维护客户对自己的信任，就主动垫付客户损失的50万元。 从这些一时一事来看，伊诚是在做亏本生意。也正是这些亏本生意，让伊诚在周转期特别长的房地产中介业内赢得了17%的超高转介绍率，并已经构成伊诚客户来源的第三大渠道。相比于前两大渠道门店和网络而言，依靠口碑打造的转介绍渠道更有利于长期地积累客户来源和信任度。比如2011年的房地产寒冬中，全行业基本亏损，从业者减少了近一半。以成都为例，房地产中介的门店减少了百分之二十七，从业人员减少了百分之四十，而伊诚的门店没有关，人员也没有减。 为了更人性化地运营，伊诚引进了稻盛和夫的“阿米巴经营”理念，即公司的经营透明制度。公司会给在每个门店公开该门店的店租、水电、电话费及总部分摊的费用。从前员工只知抱怨自己辛苦而收入低，现在员工们能清楚地看到公司的状况，当看到公司亏损，而自己还小有收益时，便会自发地倡议：“我们不要做公司的赔钱货！” 为了将内部的善意凝聚成更大的善意，今年4月，伊诚取消了企业普遍实行的“末位淘汰制”。“你也许会担心，这会不会放任员工的惰性？但事实是，他们的努力程度比以前更高了。因为人心是向善的。取消这个制度让员工更有归属感了，他们会想：‘我暂时没有业绩，公司也没有克扣我们的收入，没有淘汰我们。那我也应当做一个对团队有用的人。’”徐万刚如此解释。
