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三、激励机制
激励是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
无论项目大小，也无论项目直接利润如何，项目成员做了工作就要有必要的激励，在各种激励措施中，物资奖励仍然是激励的重要措施。
激励有正激励和负激励，正激励主要以物资奖励、精神鼓励等方式体现；而负激励有提醒、交谈、批评、处罚等方式等。当出现重大责任事故时，必须及时处理以体现教育效果，否则不仅起不到总结教训的目的，而是可能会产生更不利的后果和隐患。
我们在项目实施中很难避免“能者多劳”的局面，（你能干总有干不完的活，对那些能力欠佳者却“担心其不能胜任，只能安排一些简单的工作”），这其实是不公平的。优秀的程序员的效率和普通人员之间的差距达几十倍甚至上百倍，但其待遇并不能与付出相一致的现象依然存在。如果待遇方面处理不好，很容易造成公司优秀员工的流失。
IT项目往往存在赶工的现象，技术人员加班加点，放弃节假日现象非常普遍，所以适当的休息和调节也是激励的手段之一。长期不能得到适当的调整、休息、学习，肯定不利于优秀人员的成长。
在错误面前一律平等，出现问题立即解决。某个环节出了重大问题、个别人犯了严重错误，如果有相应的制度就需要“依法处理”。虽然我们讲究制度管理和规范管理，但是决不能因为没有配套的制度而“下不为例”，否则就不利于弘扬正气，不利于树立项目经理的威信和服众。例如，我们在项目启动时，制定了一些软件规范、技术标准和质量控制的制度，要求项目组必须认真执行，安排专人负责落实执行和考核。
3.1 激励措施
结合项目的实际和公司的分配体系，项目采取了以下激励措施：
1、工资：在项目团队成立时对每个成员的能力进行初步评估，确定每个人的岗位和级别。公司针对员工发展方向制定有相应的岗位，例如，在程序开发方面，有初级程序员、程序员、高级程序员等岗位，岗位上划分成不同的档次，不同档次上又有不同的级别来区分。根据所在岗位、档次和级别，直接对应各自的岗位工资、技能工资等；
2、福利：公司给所有正式员工一定的福利。例如，公司统一安排公寓式住宿，本项目地点在外地，统一由公司租用办公场所和住宿地点，并安排后勤服务和饮食。公司负责员工基本的交通费用和必要的通讯费用。
3、档案关系和统筹：公司与员工签署劳动合同，并负责个人档案关系、社会统筹关系迁入和三金缴纳。
4、项目奖：项目竣工验收后，或在里程碑成果阶段，对项目进行绩效考核和质量评价，根据项目绩效考核结果结算项目奖金。
5、旅游：项目竣工验收绩效优秀或里程碑阶段成绩突出者，给予旅游奖励，公司承担所有费用。在项目进展阶段，根据情况可就近短途游览，调节心情、松弛精神。
6、医疗卫生：定期组织员工健康检查，对患病员工酌情报销一定比例的医疗费用。
7、培训教育机会：对在项目中能力贡献突出，能力优秀者，公司除给予荣誉奖励外，还对优秀员工提供额外培训教育机会，特别优秀者由公司给予在职硕士研究生进修机会。参与案例中项目的成员中，已有3名技术人员获得在职硕士研究生学习机会。
3.2 工资奖金发放方式的讨论
我们知道，精神方面的激励，通常在公开场合进行。物资激励方面，以工资、奖金为主，但是在工资、奖金的发放上有两种意见，一种支持透明的方式发放，一种认为暗发比较好。
在我们的这个项目中，员工工资和奖金实行透明制，其优点是项目成员明白自己所处岗位，知道与别人的差距和优势，有明确的奋斗目标。但同时由于工资奖金的透明，容易暴露成员相互攀比的问题，“我和谁谁同时毕业，岗位相同、工作都差不多，为什么他比我奖金多？”
采用暗的方式，成员的工作和奖金不再透明，消除了一定程度（不可能彻底消除）上的攀比，项目成员可能感觉领导或项目经理对自己很好，有利于调动个人工作动力。存在的不足是，项目成员不知道自己到底处于什么位置，没有明确的奋斗目标，关键是成员相互询问待遇是避免不了的，尤其关系比较好的成员之间很容易相互透露待遇信息。
这里有一个例子，正说明了不同的奖金发放方式对员工所产生的反差。有一年在发放年终奖金时，采用的是暗发的方式。每个人一个红包，里面附有一个纸条，写明了奖金的具体数额。与往年相比，奖金幅度基本达到或超过了员工的预期，大家都很满意，感觉公司是非常看重自己的，来年会更加努力工作。其中有一个员工拿到奖金后非常高兴，无意中看到了另一个员工丢弃的奖金条，发现他的奖金比自己还多几百块钱，其心情立刻逆转，春节后就离开了公司！
四、绩效管理
绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对所在工作职位的适应程度。绩效管理是对项目以及项目成员评价的手段，也是项目成员晋升的关键依据。无论采用什么激励方式，好的绩效管理才能发挥激励作用。尤其在工资、奖金透明发放的情况下，良好的绩效管理可以一目了然的反映项目成员的业绩，一切以数据说话，更能体现公平。
4.1 规范标准与制度
绩效管理是项目人力资源管理的重要内容之一，项目绩效以及项目成员的绩效管理离不开企业文化和公司制度，企业文化是由与企业管理相关的规范、制度、约束、习惯组成的。公司或项目组发布的规范、制度、约束，需要对员工进行培训，让员工对其内容了如指掌才能有效执行，而且要创造条件使得这些制度等“深入人心”，确保制度得到坚持执行，在执行过程中逐步完善，淘汰那些过时的、不实用的部分。
要想使制度有效执行，制度和规范就必须为员工所了解、熟悉，才能在执行过程中对制度提出改善建议。规范和制度如同国家的法律，是保护大多数员工权益的，是为了规范员工行为、激励员工、奖优惩劣，执行过程中出现部分人不满意可能是正常的。但同时需要注意，对违背制度的处罚以及处罚的方式，要切合实际，让被处罚者服气、知道如何改进和提高，否则就失去了制度的意义。
当项目出现重大事故、暴露项目实施的问题，给项目完成造成或将要造成损失时，而又没有相应的制度和办法时应如何处理呢？
一种观点认为：虽然没有相应的制度和处罚办法，但是既然问题出来了，就要及时研究进行处理，不搞“下不为例”。先处理然后尽快出台相关办法，这样做也有利于起到教育和警示作用。
另一种观点认为：问题虽然出来了，由于没有相应的制度和办法，只能“亡羊补牢”先制定制度，而不应该对所谓的“责任人”做没有依据的处罚。
本人认为，既然问题已经暴露，就说明已经到了关注和应对的时候了，就必须及时处理，绝对不能因为没有所谓的“法律”而听之任之。尽管没有造成重大影响和损失，至少也要给予及时的批评教育。处理一定要及时，时间长了既达不到效果也失去了实效性，不处理是对那些“遵纪守法”员工的不公平。处理完而且要做到“亡羊补牢”，为避免类似事情发生或出现类似事情有处理的依据，就需要制定相应的管理办法。
4.2 制度重在执行
制度是开展项目人力资源管理良好手段，但是再好的制度，如果不能有效执行就不能说是好制度；甚至是“不合理”的制度只要在执行中，就可以发挥其作用，就有可能通过完善成为好制度。制度重在执行，我们知道国家法律没有因为犯法者是法盲而免受惩罚！软件行业有很多标准、规范，只有这些制度深入的项目成员平时的行为中，才能形成统一的工作习惯和风格，发挥标准规范的作用。
有一个故事说的是一个退休的列车服务员叫约罕，由于其工作非常出色公司决定在其退休时给予特殊奖励。开始老约罕不想要什么奖励，但公司坚持要给奖励，最后老约罕提出如果非要给奖励就给自己一节退役的火车车厢作为纪念好了。
退休后约罕的一个朋友去看望他，快到约罕家里时下起了大雨，可是房子里没有人。最后这位朋友找到了房屋后边公司奖给约罕的车厢，看到老约罕戴着雨具、蹲在车厢门口抽烟，看到老朋友约罕也自然非常高兴，看到朋友迷惑的眼神说，“他们给我的一节不吸烟车厢，只好到外边抽了。”
这个故事可以因人而感受不同，但是作为从事IT行业的技术人员，遵守行业规约，将良好的行业标准融如到个人工作中，形成自身工作习惯和风格将更有利于工作的规范化、标准化。
反之，如果过分看重个人利益，在待遇方面斤斤计较，再好的制度他也会从中找出漏洞。所以就要求对待这种人上，应该向下面这个故事中的理发师那样坚持原则。
一位先生走进德国某小镇的车站理发店刮脸，但是被告知理发店只能为有车票的旅客服务。虽然当时已是深夜且店里没有顾客，理发师坚持遵守规定不能为其提供服务。
这位先生想了一个办法，到售票处购买了一张到来布尼茨的火车票，持车票再次进入理发店，但是理发师却告诉他，“如果您只是为了刮脸才买车票，那么在这我们理发店您就难以达到自己的目的了。”
那位先生据理力争，说自己购买了可以到达来布尼茨的车票，这样我就是您的乘客，就应该得到服务。这时理发师拿起电话，打完电话后告诉他说“您可以到来布尼茨车站刮脸了！”
对于一个软件企业来说，各项制度的建立和执行都不是为了制裁和处罚人而定的，是为了形成公司良好的环境、配合公司发展目标的配套措施，是项目实施过程中规范项目成员行为、有效激励的保障。
我们在实施某集团公司的信息化项目中，基本按照执行了公司以及行业的规范、标准。随着项目规模越来越大，为加强管理公司成立了一个独立的部门，专门负责技术规范标准的制定、执行和考核。
在我们实际项目实施的案例中，有一个具有培养潜力的技术人员，在一个子项目中带领一个小组。结果用于其自身在待遇方面处处与比他高的人比，不仅自己工作不负责人，而且情绪化严重，将这种气氛和情绪传染到小组成员，造成恶劣影响，最后经公司经理办公会研究决定，坚决予以辞退。这件事情处理是正确的，但是也暴露出当初在人力资源评估和考察中存在的不足。
4.3 绩效考核
绩效考核是评价项目成员绩效的手段，是项目成员晋升的重要参考。绩效考核分项目绩效和个人绩效两部分，项目绩效从项目成本、利润、计划完成情况、项目质量和规范程度、文档水平、技术、产品化和共享度等方面评价项目效果。个人绩效采用员工自评与项目经理考核相结合的方式，从敬业精神、工作责任感、个人技能、个人贡献（知识贡献和带动）、团队合作、工作效率及完成情况等方面进行考察，对项目成员进行打分。
在绩效考核中需要处理好考核与被考核的关系，如果处理的不好，很容易产生矛盾。考核的结果直接与项目奖金挂钩的，实际考核执行结果出来后，项目组往往提出自己的疑问：我这个项目哪些地方扣了分？别的项目在哪些地方比我做的好？我认为我们项目完成的很好，怎么才比XX项目高这点分？我们的项目组这月代码质量确实不很好，那是因为项目工期太紧又增加的突发的任务，根本没有时间充分重视质量。
经过绩效考核实践，个人认为：
1. 完全公平是很难做到的，也不现实；
2. 考核是以激励为目的的，所以考核应以鼓励为原则，但原则问题必须坚持；
3. 制度一旦发布，必须坚持执行，并在执行过程中逐步完善；
4. 考核指标尽量量化，以减少认为因素和模糊指标的干扰。
5. 正确对待失败的项目，不管成功还是失败，认真总结其经验教训才有利于成员成长和成熟。承认失败远比欺骗更光荣。
五、营造学习型组织
自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快，尤其信息技术对人类社会的进步更起到了推动作用，所以软件企业自身必须不断的提高自己、提升产品技术含量，才可能在竞争激烈的市场中立于不败之地。从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新信息技术革命的演化进程中，人类进步的速度在加快。产品生命周期缩短了，客户需求个性化了，竞争优势消失加快了，……，而这一切集中反映在两个字上——“学习”，这就使得学习型组织的脱颖而出。在当今的经济和信息技术环境下，没有学习就没有变化，没有变化就没有发展，没有发展就没有生命力，也就意味着消失或倒闭。在我刚刚毕业的时候，也就是15年前一个能用Pascal或Fortran编写应用程序的程序员就很了不起，后来的C语言和TurboC很快成为许多程序员的必修课，随着视窗操作系统的广泛普及，可视类的开发工具（VB、VC、Delphi、PB等）成为主流，目前随着网络技术的应用和普及，跨平台技术和信息交换技术又成为新的应用热点，Java、．Net等成为程序员的新宠。所以，营造一个不断成长、良好的学习组织和环境无论对成员或组织都有着重要作用。
在案例中的项目实施过程中，虽然我们并未有刻意营造学习型组织，但实际过程却逐步建立起了项目的学习型组织。因为在项目实施过程中，客户的需求在逐步明确和提高，功能要求更加理性并趋于合理，不仅要求系统的灵活性、适应性和可扩充性，项目成员自身提高的愿望也是学习型组织的动力之一。在项目从开始的开发，到运行维护，经过不断修改，对系统应用范围又有了更高的认识，可以应用于更广泛的客户领域。
首先，在“IMIS系统”子项目组启动时，团队技术力量是非常薄弱的。团队成员的创新能力和敢于承接重担的精神，确保了项目的实施。随着项目成员对业务的熟悉和了解，在功能设计上充分体现了客户的需求。但是，随着客户业务模式的调整，投资政策变更，已经运行起来的系统不再适应新的变化，为充分体现将来业务扩展和变更需要，增强系统的灵活性，又考虑到该系统在其他行业领域具有更广泛的应用前景，实现系统的产品化十分重要，因此从长远利益触发项目组从机制上对系统进行了重新规划和开发。
其次，实现了Web环境下中文报表的精确打印。项目启动当时，Web本身的打印功能非常薄弱，而国内国外在Web打印方面技术都有很大局限性。而客户要求系统必须能按照其以前的格式精确打印出月报、年报等报表。经过技术支持组的探索研发，终于解决Web打印难题，为项目的顺利实施提供了保障。
第三，在数据库应用方面，实现了两个上升。第一个上升，是在后来的PMS项目启动后，甚至带动了公司数据库技术应用能力的全面提升。在第一个子项目建设中，对数据库的应用仅限于简单数据库表层次，对索引、存储过程、触发器、视图等应用根本没有掌握，更谈不上系统优化和网络性能优化。第二个上升，将数据库系统从MS SQL Server 2000升级到Oracle 9I实现的，并且掌握了异构数据库之间转移的技能。
第四，创新解决短信集成和离线技术。所有四个子系统均实现了与手机短信的无缝集成，重大事件可以通过手机短信通知到相关责任人，提高了系统应用领域，突破了互联网局限。离线技术解决了网络环境不很理想地区批量数据的上报难题，客户端可以在离线状态下填报各类统计信息，在数据填报完成后再接通互联网一次性将数据上报总部数据库。
第五，不仅项目团队在不断的学习进步，而且影响并引导公司其他项目技术的成长。根据客户应用范围的扩大，架构设计更加灵活和易于扩充，并且，系统设计从开始时的ASP升级为．Net，提高了系统的技术层次。
第六，经过这个大型项目的实施，逐步形成了一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时修正自身的行为，以适应新的知识和见解。例如，在系统升级时曾经计划采用Java工具，但是经过近一个月的实践发现是行不通的，所以，及时进行了修正，改为．Net工具。．Net技术现在基本成为公司普及性的编程技能。
经过项目的实践，我认为营造学习型组织不仅是项目的需要，也是公司长期发展战略的需要。他不仅带动项目成员的提高，实现知识的有效传播和共享，而且推动和促进公司整体实力的提高。
学习型组织的建立，需要全员参与学习的氛围。要做到全员参与，就要使每位员工都认识到学习提高的重要意义，在工作中自觉的掌握新的技能，贡献自己的知识。让员工就“学习型组织”的达成共识，认同企业发展战略，认同企业核心价值观，认同企业的愿景，把“学习型组织”创建的工作看成是每位员工的自觉行动。另外，要把重视和培育团队精神作为出发点和落脚点，把集体利益、员工利益结合起来，在公司发展的同时兼顾员工的发展，构建起每位员工发挥主动性、实现人生价值的平台，从而挖掘全体员工的潜力和智慧，提升企业的竞争优势。
六、结束语
以上是本人在大型项目实施实践中对人力资源管理的浅显认识，并深深感受到人力资源的管理是困难、复杂的，没有“万能”的方式、方法能够做到各方满意。文中所讨论人力资源范围的仅仅是项目成员团队方面的建设，没有考虑团队以外人力资源，更没有涉及客户方、监理方、第三方人力资源管理，实践中存在很多不合理和有待改进的地方。文中观点和看法，纰漏之处难免，恭候指教。
【参考文献】
[1] 凯西·施瓦尔贝（美）著，王金玉，时郴译，《IT项目管理》，机械工业出版社，2003年3月。
[2] 贝内特·P·利恩、凯瑟林·P·雷 著，张金成、杨坤译，《突破技术项目管理》，电子工业出版社，2002年4月。
[3] 彼得·圣吉著，《第五项修炼》，上海三联书店，1998年7月。
[4] 曹国法、樊 勇(英)著，《中小企业信息化问题研究》，郑州大学出版社，2003年1月。
