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本文发表于10多年以前，那个时候服务行业真正的质量革命正在拉开序幕。当时虽然有许多服务型企业都承诺提供让顾客满意的服务，但能够坚持到底的却寥寥无几。不过，有不少公司开始明白早在20世纪80年代制造型企业就已学会的道理——除非你对相关指标进行衡量，否则质量无法提高。一旦服务型公司开始对客户流失造成的损失进行评估，它们就会认识到降低这种损失的紧迫性。服务型公司要力争实现“零客户流失”目标，即留住每一个给公司带来利润的客户。
客户流失对公司利润产生的影响在各个行业和各个公司之间的变化很大，但是无论什么样的公司，客户与公司之间的关系保持得越长久，给公司带来的利润就越高。文中列举的经营信用卡业务的MBNA America公司，仅仅由于提高了服务质量，留住客户的比例大于同行，在没有进行任何收购的情况下，8年时间里行业排名从第38位上升至第4位，利润增加了16倍。事实上，客户流失量小幅的改进即可让公司的利润大幅增加，例如在客户流失率仅仅下降5个百分点后，某家银行分支机构的利润就增加了85%，一家保险代理公司的利润增加了50%，而某汽车服务连锁店的利润则提高了30%。
客户流失率是反映利润波动的一个精确的领先指标，它可以促使管理者关注那些造成客户流失的具体原因。通过从流失的客户那里收集反馈信息，公司可以发现自己的薄弱环节，并在利润开始下滑之前予以加强。事实上，客户流失分析能够成为帮助公司不断持续改进的一个指南。要做到零客户流失，就需要采用一些方法来找出那些已经或即将同公司终止业务关系的客户。而定期收集客户信息，就是一个行之有效的方法。
流失的客户提供的反馈信息往往是具体而明确的。客户通常会清楚地说明自己离开的原因，但如果公司进行进一步的分析研究，就会从中了解到深层的根本原因。比如，办公用品折扣商斯台普斯公司(Staples)坚持不懈地跟踪客户流失情况，当客户不再购买它的商品，或停止购买某些商品时，公司立刻就会发现，并致电给客户了解具体的原因。从客户那里了解到的信息是极有价值的，不但对公司研究竞争对手有益，还有助于公司调整自己的库存，并使发放商品目录册和优惠券的工作更加有的放矢。
管理者还应该在企业内部培育“零客户流失”文化。正如任何重大变革一样，零客户流失管理，也必须获得公司各个层面的支持。管理层要赢得这样的支持，就必须对员工进行培训，让组织中的每位员工都明白，零客户流失是公司努力的目标，并将客户流失率作为主要的绩效考核指标。比如，汽车服务公司 Mastercare，将“留住客户”明确写入公司的使命宣言，以强调其重要性；另外，它重新设计了公司的员工培训方案。该公司还设有一名顾客利益代言人，列席所有重大的决策会议，从而确保顾客利益得到了真正体现。
作者认为，正如制造业的质量革命给公司竞争力带来了深远影响那样，服务业的质量革命也将创造一系列新的赢家和输家。赢家必将是在零客户流失管理方面保持领先的佼佼者。
摘自哈佛《商业评论》2004年11月刊
弗雷德里克.赖克赫尔德 厄尔.萨瑟
