爱华网中国于2001年底正式加入WTO后，曾在2002年那一年里，加剧了中国金融业对竞争的恐慌。此时，IBM公司以外商身份、辅之以具有说服力的数据和分析，断言中国银行业在未来的竞争中占优。
直到这会儿，和IBM共同走过了20年的中国金融业才多少有些相信，帮助中国金融业铺就了一条蓝色技术通道的“产品IBM”变成“服务IBM”不再像是神话。他们也愿意相信，“随需应变”终有一天会向他们提供类似自来水和电一样的服务。2001年11月，中国正式加入了世界贸易组织。转过年的金融展上，IBM便公开发表了一份白皮书——《IBM公司针对中国银行业加入WTO竞争与变化的白皮书》。该白皮书中的两个观点立刻引起轰动：
加入WTO以后，中国银行业的对手是北美和欧洲的大型银行。这些国外银行不仅仅是跟中国争客户和人才，还可能由于监管体制的放松，带来未来中国银行体制的变化。
中国银行业入世之后，尽管短期之内会遇到全球化、网络化和监管体制放松所带来的一些冲击，但长期会在金融监管体制放松之后获胜。中国银行业的市场份额，未来将会控制在中国国内的银行手中。
实际上，正式加入WTO，至少在其后的2002年一年里，加剧了中国金融业对竞争的恐慌。但就在此时，IBM公司却以外商身份、辅之以具有说服力的数据和分析，断言中国银行业在未来的竞争中占优，这让中国金融业大吃一惊。
直到这会儿，中国金融业才多少有些相信，帮助中国金融业铺就了一条蓝色技术通道的“产品IBM”，变成“服务IBM”不再像是神话。尽管很多人不理解，要“开面包房”的IBM为什么不放弃老本行“种麦子”，但他们愿意相信，“随需应变”终有一天会向他们提供类似自来水和电一样的IT服务。
此IBM，非彼IBM。在中国金融业最终向世界开放的前夜，本文以IBM的中国金融旅程为切入点，试图从另一个侧面图解中国金融改革过去和现在所处的坐标位置。
中国于2001年底正式加入WTO后，曾在2002年那一年里，加剧了中国金融业对竞争的恐慌。此时，IBM公司以外商身份、辅之以具有说服力的数据和分析，断言中国银行业在未来的竞争中占优。
直到这会儿，和IBM共同走过了25年的中国金融业才多少有些相信，帮助中国金融业铺就了一条蓝色技术通道的“产品IBM”变成“服务IBM”不再像是神话。他们也愿意相信，“随需应变”终有一天会向他们提供类似自来水和电一样的服务。
2001年11月，中国正式加入了世界贸易组织。转过年的金融展上，IBM便公开发表了一份白皮书——《IBM公司针对中国银行业加入WTO竞争与变化的白皮书》。该白皮书中的两个观点立刻引起轰动：
加入WTO以后，中国银行业的对手是北美和欧洲的大型银行。这些国外银行不仅仅是跟中国争客户和人才，还可能由于监管体制的放松，带来未来中国银行体制的变化。
中国银行业入世之后，尽管短期之内会遇到全球化、网络化和监管体制放松所带来的一些冲击，但长期会在金融监管体制放松之后获胜。中国银行业的市场份额，未来将会控制在中国国内的银行手中。
实际上，正式加入WTO，至少在其后的2002年一年里，加剧了中国金融业对竞争的恐慌。但就在此时，IBM公司却以外商身份、辅之以具有说服力的数据和分析，断言中国银行业在未来的竞争中占优，这让中国金融业大吃一惊。
直到这会儿，中国金融业才多少有些相信，帮助中国金融业铺就了一条蓝色技术通道的“产品IBM”，变成“服务IBM”不再像是神话。尽管很多人不理解，要“开面包房”的IBM为什么不放弃老本行“种麦子”，但他们愿意相信，“随需应变”终有一天会向他们提供类似自来水和电一样的IT服务。
此IBM，非彼IBM。在中国金融业最终向世界开放的前夜，本文以IBM的中国金融旅程为切入点，试图从另一个侧面图解中国金融改革过去和现在所处的坐标位置。
周伟焜：金融是领头羊
IBM大中华区董事长兼首席执行总裁谈IBM中国公司金融战略
《数字财富》：您在1995年7月出任IBM中国有限公司董事长，2个月后又出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁。我们注意到一个特别的现象：在您上任后的头5年中，IBM前CEO每次来中国大陆访问，您都尽量带他去拜访一些非金融的客户。这是否意味着您不看好IBM在中国的金融业务呢?
周伟焜：恰恰相反。我把金融定义成 IBM在中国业务发展的领头羊，也就是说，很多新的想法，很多新的事情，我们都先放在金融里面来推动。
实际上在我来之前，金融已经是我们在中国大陆最重要的领先行业。在整个中国大陆的信息化过程中，金融一直跑在前面，有可能比其它一些行业领先两三年甚至于更长时间，客户也比较成熟。大集中和电子商务是IBM在中国的两大战役，都是在金融业率先获得突破的。
首先，中国大陆银行的电子化进程开始得最早，也最早提出了大集中的需求，而 IBM恰好在这方面有世界领先的技术和全球成功案例，双方自然而然地走到了一起。此外，IBM所倡导的电子商务热潮是由企业电子商务带动的，而企业电子商务的突破点正是金融业的网上银行大发展。此时，IBM与中国金融业的合作，已经从单纯的销售产品和软件深入到了商务模式层面。
《数字财富》：您出任IBM大中华区董事长兼CEO为什么是在1995年？这后面的背景似乎与您的履新策略密切相关。
周伟焜：1994年，郭士纳在接任IBM的CEO一年后对我说：“我请你来负责IBM中国公司的业务吧，咱们把这件大事做起来。”我们都非常感激郭士纳，他是在1993年IBM最艰苦的时候临危受命。一方面，他的努力使IBM在几乎被肢解的那一刻又奇迹般地被完整保留下来；另一方面，他在 IBM最困难的时候做出一个大胆的战略性决定，就是要把注意力放到中国来。
《数字财富》：您前面讲到，金融在IBM中国公司拥有领头羊的地位，郭士纳先生又是如此重视中国在IBM全球发展中的战略位置，为什么您在到任之后却要将拓展金融以外的市场作为第一目标呢？
周伟焜：我不是说金融不重要，而是一种战略安排。为了让大家更好地理解战略层面的意义，我先从战术上谈谈我这样做的两个原因：
首先，1995年，IBM总部已经确立了向服务转型的大目标。这就意味着，今后的 IBM将不再是一个头疼医头、脚疼医脚的专科大夫，而是要转型成为资深的企业保健顾问。也就是说，IBM的业务一定要尽可能广泛地扩展到那些同样需要一条龙IT顾问和服务的行业，如政府、电信、物流等等行业。因此，我当时给自己定的目标是，一定要在中国找到更多的与大银行同样成功的客户，在壮大IBM的同时，给金融业提供更有价值、也更持久的服务。
第二个原因是来自于我在澳大利亚工作时的一段感触。IBM在澳大利亚最初的发展情景有些像我刚上任时的中国大陆，有4个很大的金融客户做支柱。但是在1992年、1993年的时候，由于很多外在的原因，澳大利亚大银行客户告诉我们说：“我们的成本可能要压缩，尽管IBM是我们很好的伙伴，但是我们今年不能买你们的产品了。”突然之间，我们的业务就掉了下来。这让我懂得，在对一个地区业务做战略布局时，决不能把整个企业完全放在几个核心业务上。只要是生意，就一定要讲究组合、分散风险。
《数字财富》：9年过去了，您的目标达到了吗？
周伟焜：我可以非常高兴地告诉你，我们目前在中国的政府、电信和物流方面的成长率都超过了金融业务。而且，IBM现在在中国大陆最大的业务是中小企业，其中也包括中小银行和信用社。
《数字财富》：在这种形势下，对 IBM中国在金融业的发展业绩该作何评价呢？
周伟焜：IBM中国的金融业务相对是最成熟的，IBM也是非常积极主动地参与到了中国金融业的改革与发展之中。在这10年中，我们先是在大型国有银行里取得先机，然后接着做股份制银行，或者说是所谓新兴银行。更让我们兴奋的是，我们这几年在城市商业银行和信用社所占的市场份额很高。比如说在过去3年中，10个新单子中我们大概能拿到8.5个。另外，我们保险业务的市场占有率也在快速提高，保险正在成为IBM金融业务一个新的增长点。
《数字财富》：虽然IBM金融业务与中国金融业的改革已经合作了20年，市场占有率也实在不低了，但是在与IBM人的交谈中我依然明显感到，他们似乎都是刚冲出起跑线。 IBM是否太不知足了？
周伟焜：不是IBM不知足，而是互联网的出现让全球IT业都开始了颠覆性的转型。当然，IBM在全球最早也最深刻地意识到了这一点。仅仅从1994年以来的这10年中，IBM就树起了三个很重要的里程碑：
第一个里程碑：服务转型。比较谦虚地讲，这是IBM经过1980年代末和1990年代初的业绩滑坡之后，追求再生的一个方向。
第二个里程碑：电子商务。实现再生后，电子商务是我们重新找回市场领导者地位的一个动作。对公司内部来说，要通过电子商务把所有的人和业务再聚拢起来；对市场而言，要重新让人家感觉到—— IBM回来了。
第三个里程碑：“随需应变”。这个碑比前面两个的意义更深远，也更深刻，我们正在寻找如何改变整个 IT工业的新模式。以前我们没有想到，信息工业会发展到现在这种规模，因此也就到了重新厘定信息工业的性质和发展模式的时候了。
《数字财富》：这三座碑的每一个在树立之初都难以让业界广泛认同，但若干年后的历史发展又都印证了，它们的确是一座座里程碑。难以想象的是，IBM是一家追逐赢利的企业，但它倡导的却是近乎哲学层面的、闻不出多少铜臭的高深理念， IBM用什么来保证这些看似悬念的东西准确地在中国落地、并带来可观的经济效益呢?
周伟焜：最关键的是要让你的潜在客户能接触到你。为此，我们通常要做4件事：
首先，你要用一点“传教士”的方式把这个观念讲出去；接着，你要找到客户的一些应用，最好是跟他们分享国外的成功经验；然后，你在某些领域要用自己的服务能力去帮助客户做这个事情；最后，你要做领头羊，要把你的一些伙伴带起来，让他们一定跟着你走。比如说做电子商务，如果就是你一家做，其他人都不做，那么很快就没有人再做了。
《数字财富》：在这种情况下，您作为CEO自己要做哪些工作呢?
周伟焜：我主要是做“传教”。我们先在每一个行业找一些领头羊的客户，我经常会亲自去做销售，去见企业的第一、二把手。
《数字财富》：在您统领大中华区的这10年间，IBM几换CEO，并接二连三地推出闻所未闻的新理念，而中国和美国的市场发展并非同步，您是怎么做到让中国本地的团队一直跟上美国总部的？
周伟焜：这是我们的工作。我认为，总部每推出一次新的观念，我们都要分几个阶段才能跟进。但其中最重要的是第一个阶段，就是自我斗争阶段，即要自己先论证：中国客户需不需要这些观念？在自我斗争之后，我们还要弄清楚，这个事情对中国客户的意义到底在哪里同时还要想明白，对我们IBM员工的意义在哪里。只要是我们自己想通了，就完全有办法一层一层地推下去。
《数字财富》：您是否遇到过这样的情况，即你们自我斗争后得出了完全否定的结论。而这时候，你是否还要执行总部的计划呢？
周伟焜：我们从不会说“中国暂时不需要做这些事情”，而总是说“我们一定要比我们的竞争对手在某些领域跑得更快”。但我们也会提出，执行的步调可能在中国与海外会不一样。
《数字财富》：无论是理念还是实际操作，靠的都是当地公司的人去推动。而中国毕竟是一个新兴市场， IBM中国公司在本地员工和境外员工的搭配方面是如何操作的？
周伟焜：实际上我个人认为，在我们目前可见的未来，在中国最成功的科技公司，既不会完全是本地化的公司，也不会是完全都用海外的公司，而是需要有一个很精心搭配的人力组合。
搭配的原则完全是才能与管理的匹配。特别是在金融领域，如果你要当领头羊，就一定要有办法把国外的东西带进来。即使是非常有才华的团队，也要在三五年时重新换一拨人，从国外请一些在新的领域里面做过的资深顾问进来。这很重要，否则的话，你怎么带客户走？一定要不断地有新人、新观念、新想法、新做法。比如说，我们最近就引进了几位很资深的顾问。我们还会请更多的来，否则的话，我跟本地公司没有两样。
当然，这也需要很大一笔钱。但是，我不能够把IBM定位到去跟一些成本很低的公司去竞争。我的定位是要解决客户不能解决的问题，特别是怎么样把大型机运作好，怎么样把大型机系统运作得更稳定。
《数字财富》：目前，IBM整体都在做转型，原有的价值评判观也遭遇“地震”，而中国的金融改革在近一年内又突然加快了步伐，作为大中华区的董事长兼CEO，您在如此纷杂的时刻该如何考察IBM中国公司的金融业务团队呢？
周伟焜：现在，我每两三个月就从4个方面来考察他们：
1.看市场占有率。分为两个方面：首先要看每年给他们的指标增长了多少。这个指标要求高于整个市场的平均增长率。但由于金融的基数已经比较大，如果市场平均增长率是10%的话，我们会要求他们达到11%或者12%就行了。其次，每一年我都要他们讲一下，你们认为有一些什么新的领域、新的公司又在金融行业里面发展。比如现在要看的就是，在WTO跟IPO的冲击之下，我们如何帮助银行加速完成它们的转型，帮助他们做顾问服务，帮他们重新思考银行怎么样运作，怎么样管理风险。
2.在金融业多元化的趋势下，我们有没有办法帮助银行把电子银行、柜台、ATM，还有网上银行等多渠道的销售整合在一起。
3.在银行未来的一些新的系统，尤其是核心银行系统发展方面，我们有没有办法帮助他们来做一些事情。
4.大部分行长都说希望把银行变成一个以客户为中心的银行，我们怎么样帮他们利用信息化的手段拿到客户的资料，让他们好好地分析。
《数字财富》：在我的印象中，这是您第一次专门就IBM的中国金融战略对外接受采访。谢谢您。
中国金融改革蓝色通道
做大商人，先当大哲人
1993年，IBM“大逆不道”了一回，居然一反公司最高层不用外人的传统，从自己的客户那里请来了一个CEO。他就是郭士纳(Louis V Gerstner)。郭士纳更“大逆不道”，居然以他当客户的眼光，对IBM这个因产品而辉煌的商业机器制造公司做了一次历史大手术——向服务转型。这个口号在当时的中国看来，近乎是个悬念。
1994年，就在IBM历史上的低谷时刻，郭士纳又做了一个大胆的决定：大力拓展中国业务。时任IBM PC公司南亚大区总经理的周伟焜被郭士纳点了将。当年7月，周出任IBM中国公司董事长；两个月后，又出任 IBM大中华区董事长兼首席执行官。
周一上任便意识到，这次的活儿与以往的完全不同。IBM要真正实现向服务转型，在中国就必须要全面开拓金融、政府、电信、物流等IT应用最广泛的高端市场，而不能像当时那样，仅仅在金融一个市场铺一条蓝色通道。
尽管周伟焜当时很清楚自己的目标，但是在1994年的中国大陆，IBM在金融市场以外的蛋糕实在太小，因此它必须先守住金融市场，再腾挪力量，择机向其它市场出击。于是，IBM决定，派一个有中国文化背景的人前去支持IBM在中国的大本营——中国公司金融服务事业部。
老家在大陆、从小看着父亲春节落泪的秦尚民，现任IBM大中华区副总裁兼金融服务事业部总经理，当时还是IBM台湾公司一名业务销售经理，在听说此消息后，他便主动举手，并很快如愿以偿。
对于从年轻时就看好IBM金融业务的秦尚民来说，能够到大陆开拓金融市场，倒是IBM满足了他个人的夙愿
壮士准备断腕
1994年，秦尚民带着太太和孩子，自称是“回”到了中国大陆，因为他的老家在这里，而他把自己的家安在了北京。尽管1994年开始大力发展中国市场是IBM公司的决定，但是对于从年轻时就看好IBM金融业务的秦尚民来说，能够到大陆开拓金融市场，倒是IBM满足了他个人的夙愿。
“我总觉得，任何一个市场，只要它是从封闭环境走向开放，就一定会有很多机遇。”但是，当时他怎么也没有想到，他的使命竟是要到此“断腕”。
1990年代中期，中国金融业迎来了第二次扩张，这个时势来源于两股动力：
其一，银行大力发展个人储蓄业务，并且再次点燃银行网点扩张的引擎。其二，中国证券市场开张，大量投资者拥入股市，不仅创造了一个个财富神话，也促使中国的证券市场领先国际同行，一开始就建立在了数字化的电子交易平台之上。
这两股力量推开了一大片金融IT的市场空间，引发了新的金融需求。在这其中，由于IBM的优势当时还是在大型机系统，因此，它更多地还是与银行深度合作。
秦尚民到大陆后，第一个感觉就是“中国真的太大了”。而他的这个感觉是在“四处奔命”中种在脑子里的。由于当时中国的银行都采用分布式系统，每个网点都是一个信息孤岛，因此一个电话来了要去成都；从成都还没回京，可能又要去东北；下一站没准儿又是大南边的广州。有一年他竟在外面跑了289天。这对于此前主要生活在台湾的秦尚民来说，虽然很累，但一开始他还是感到刺激和兴奋。
没过多久，大陆的地广物博和古老深厚的民间文化已不再那么新鲜了，秦尚民也开始了对这种“奔命”式工作的反思。很快他发现，问题就出在中国的银行技术系统不是集中式的。“首先，在分布式的环境下，分行可以不听总行的，各行其是，造成问题很多。其次，即使在中国的同一个银行里，硬件平台也不统一，既有IBM大型机，也有很多Unix系统；数据库也是既有Sybase，也有Oracle等。全行看起来有浩浩荡荡上千个 IT专业人员，但是他们的技术是分散的，使得银行用很高的成本为各类系统养着各种不同的技术人员。”
在这么混乱的系统里，银行当然不可能有完整的客户情报；即1个秦尚民可以在中国银行10个分行开 10个账户，而分行之间和总行彼此都不知道。“这样的话，银行怎么来控制它的风险呢？”这是当时秦尚民想得最多的。他开始替银行行长们捏把汗了，并暗自决定，要将大集中作为IBM金融服务事业部下一步的工作突破口。但是，当时他刚来，还不敢大动，只是注意观察机会。
秦尚民到北京后的第二年，即 1995年，他出任了IBM中国的金融服务事业部总经理，统领包括银行、证券、保险公司在内的金融市场业务。“我觉得IBM公司虽然在商言商，但是我们应该要有一个前瞻的领导思想去引导市场。”
于是，IBM那段时间在中国金融市场造了一个势，即宣扬领导力，并提出“五个统一”的口号——“统一规划、统一平台、统一开发、统一推广、统一采购”。
“在1995～1996年的时候，我几乎到每一个地方去拜访IBM所有的客户，向他们宣传我们‘五个统一’的口号。而工商银行科技部总经理单怀光也是在那时提出了‘一网打尽’的方案。当时，他那个方案给了我本人很大的启发。”秦尚民回忆说。
在秦尚民主持IBM金融服务事业部工作3年多时，1998年，他因工作需要被调离了一段时间。而此时的IBM金融业务，实际上正面临着从“种麦子”向“开面包房”的艰苦转型。
当时，工商银行的数据大集中已经进行到了最关键的阶段，即以“大机延伸”的方式把过去几千个数据中心集中为近50个。单怀光告诉记者：“大机延伸是工商银行数据大集中过程中最具标志性的阶段。当时我们就认为，如果这一步能够走稳，下一步向两个中心甚至一个中心的集中就一定能成功。因为在集中的过程中，最困难的不是技术，而是制度变革，是人的观念转变。”
随着工行大机延伸的顺利推进，数据大集中也开始在中国泛现出越来越明亮的曙光。然而，这对于IBM来说又意味着什么呢？应该说是有得有失。
先看“失”在哪里。对银行数据大集中最直白、最朴素的理解就是：除了总行的数据中心以外，全行原则上不再有带硬盘的主机服务器，以确保数据不再会被修改甚至被删掉，保证数据的真实性。在此之前，工商银行所有分行都购买了IBM的主机服务器。大集中则意味着，IBM不仅是在工行，很可能是在整个中国银行业，甚至是整个金融业将因此而丧失一大块硬件市场。
再看“得”在何处。早在IBM在中国倡导大集中的前两年，IBM已经立志要向服务转型。此时，IBM最先意识到，低端的硬件暴利时代将一去不复返，IBM的未来商业模式必须建立在高端的服务之上，就是要做整合、做架构设计。但是，新模式正由于太高端，所以那里的“坑儿”也不多。要想占，就得抢。好在当时把这一切想明白的人更少，所以，IBM自信能在后硬件时代把握住大商机。
然而，尽管当时在中国大陆以外的很多国家和地区早已是大集中的环境，但是，在1990年代中期的中国大陆提大集中，却是带有革命意义的。因为那时IBM正在提出两个最新理念——1994年提出向服务转型，1997年提出电子商务。至此， IBM不仅意识到而且拼命让全世界都知道——整个TI服务的商业模式将被彻底改造。
到了2000年，IBM公司总部与中国公司都设了一个部门，并起了个很怪的名字——“思想领导”。黎江就是看中国金融口的“思想领导”。
1992～1997年，黎江曾在美国商业银行工作5年多，并于1996年前后在国外撰写了一系列有关美国金融信息化的文章，后编辑成“IT淘金”一书。他在1997年3月回国以后，不少银行请他去讲课。据当年的听众说，黎江的课受到银行高层欢迎，主要是让他们从三方面打开眼界：国际与国内结合、业务与IT结合、战略与执行结合。
从思想领导的工作特性可以看出，此时IBM已经下决心，不仅要向中国金融改革的淘金人“卖铁锹”，还要顺应历史的大趋势，做中国金融改革的同盟军。只有这样，才能在保证中国金融市场利益最大化的前提下，保证IBM的利益最大化。
IBM已经下决心，不仅要向中国金融改革的淘金人“卖铁锹”，还要顺应历史的大趋势，做中国金融改革的同盟军
用哲学换生意
2003年，秦尚民在离开金融服务事业部一段时间之后，又回来了。这次他不是以IBM中国的身份，而是以IBM大中华区副总裁兼大中华区金融服务事业部总经理的身份回来的。
“我回来最深的感触是，中国的金融业所碰到的挑战，跟过去十年或五六年前碰到的挑战大不一样了。”他在接受采访时说。
他将其归结为三个驱动力：首先，中国加入了WTO。其次，中国的国有银行在经历了一场大辩论后，终于破釜沉舟，坚持走上市之路了。第三，中国的金融监管已经摆出银监会、证监会、保监会三足鼎立的态势，意味着下一步“三会”将要联手防范金融风险，提供稳定的金融产品服务。
显然，秦尚民现在最大的关注重点，已不再是金融IT技术的变化，而是整个中国金融市场下一步的战略动向。这给外人的感觉是，IBM正在变得越来越像贵族。甚至有人评论说，IBM变得“很政客”，居然攀附起大经济大金融的“风雅”来。然而，就在外界对IBM的各种猜测几乎变成一汪混水的时候，IBM内部在服务时代的商业模式却越来越清晰。
记者从最近对国有商业银行的采访中了解到，为了满足股份制改造和上市的要求，它们已经对内部的流程再造和系统升级排出了优先顺序：凡是关系到风险控制和信息披露的项目，都要优先上。而据了解，这些项目规模都不小，其中相当大的一部分，已经或最有可能落袋 IBM。而且，上市后对信息集中和风险控制系统的高标准要求，又成为对数据大集中的进一步推动，而现在四大银行已经或准备启动的集中系统的大型基础设备，几乎已被 IBM尽收囊中。
自从1990年代中期以来，IBM在中国金融服务领域抓西瓜不丢芝麻，在银行业已经从大到小立起了一串里程碑：
近10年前，它免费为工行数据大集中做咨询顾问，帮助工行做出中国银行业数据集中的第一个里程碑。随后，IBM又成功拿下建行上海分行的区域集中项目，为IBM独立挺进中国的核心银行业务系统埋下了第一个里程碑。此后，从2001年至今，IBM成功地为中信实业银行的第三代核心业务系统提供了总包服务，做出了中型银行的一个里程碑。同时，它也为青岛商业银行引进了一套“洋”系统，如今在中小银行以及信用社领域，几乎是所向披靡。
而IBM近来在中国金融服务领域最大的斩获，要算是和建设银行前后7年的合作，并最终在建行上市前夕，拿下了建总行大集中的核心业务系统项目。对于IBM立志在服务时代依然做行业领袖的IBM来说，这是一次大阅兵。
细心的人或许早就注意到，IBM中国公司在进入21世纪后，接连以一组反传统形象出现在公众面前：总是高调谈论大金融战略；总是坚定地站在中国金融机构一边，鼓励他们不断向前冲；总是大声问自己： IBM，向服务转型你准备好了没有?
或许直到今天，芸芸众生们才慢半拍地反应过来：如今要想当大商人，先得做个大哲学家。
新哲学落地中国
正如周伟焜前不久向记者说的那样，IBM自从1994年提出服务转型后，接连实现了三级火箭跳：向服务转型、电子商务、随需应变。这三跳一个高过一个，核心就是已经被赋予了哲学意义的服务理念。但在周伟焜看来，第三跳最高，因为它将彻底改变IT应用的商业模式，是以自来水和插线板的方式服务于客户。而在目前，关于“随需应变”还需要一个继续推演的过程。因此，要想把这些理念式的服务做成产品卖出去，需要大手笔的先期投入来不断高筑自己的竞争力壁垒。金融又当了回领头羊。
在进中国金融业的最初10多年中，IBM取胜主要是靠建立了许多行业标准，如当年一些银行柜台业务与后台业务的电子化处理模式。今后，它则志在做长价值链，即“设计方案→与客户共同做试点→推广→销售→支持服务”。其中，质的变化在两端——设计方案不再是单个产品方案；服务也不仅仅是售后维护，而是开始向设计和销售两个领域延伸。
从某种意义上说，IBM发动的这一震动全球的世纪大转型，是IBM在经历了1990年代初大滑坡后的绝地反击，也是它的凤凰涅槃计划。然而，对于IBM中国公司来说，起初理解这一切却是困难的。
1995年前后，刚成立没几年的IBM中国公司，年年都是高投入，年年都有以硬件为主的业务增长，年年都有合理的营业利润。郭士纳选择那个时点大力开拓中国市场，可谓匠心独运。然而，当全球都在谈论 IBM陷入困境时，中国公司员工却没有多少危机感。
显然，郭士纳的决定没错，但对周伟焜来说，是按产品战略继续推进IBM在中国的业务，还是按服务战略推进？这在当时是个两难的选择。而IBM的伟大之处正在于，它是一个执行力很强的跨国公司，即使当时中国市场的产品推进依然走在上升通道中，周伟焜也坚定地与美国总部保持了几乎同步的转型。其标志是，IBM中国于1995年成立了现在咨询服务部的前身——业务创新服务部。
到了1996年前后，市场上开始流行两个词，即“全方位”和“解决方案”，而此时的IBM，在全球已重新取得领导地位，中国战略也在按部就班地推进。直到这会儿，不少IBM中国的员工才在欣慰之余感到有些后怕，并加紧了跟上总部的脚步。
作为对服务战略的支持，IBM从1995年起开始了一系列的机构重组。
从低端产品线看，1995年1月10日，曾经寄生在硬件部的软件部从中分离，与以前各自独立的软件解决方案、软件产品和网络软件部门合并，成立了软件集团；通过并购或自行研发，相继成立5大软件品牌，即WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2和 Rational。至此，IBM在软硬件方面的基础建设都趋于成熟，成为向服务转型的巨大支撑。
从高端服务线看，IBM在2002年8月大手笔收购了原5大咨询公司之一的普华永道。2003年9月15日，IBM随需应变创新服务部在中国落地，作为“随需应变”商业策略实施的关键部门。其实，早在2002年 11月，该部门业已成立，当时隶属于IBM全球研究中心和咨询服务部，目前在中国，有超过60位顶级战略专家可以为客户提供高端的业务、管理改造以及技术咨询。
经过这一通让人眼花缭乱的合并与重组，2003年，IBM咨询服务部在中国的金融咨询服务营收增幅超过40%。目前，在 IBM中国金融的整个营销收入中，服务业务基本保持在30%～40%。在咨询服务部中，从事金融服务的人数比例也基本上占到了1／3。
郭士纳的决定没错，但对周伟焜来说，是按产品战略继续推进IBM在中国的业务，还是按服务战略推进?这在当时是个两难的选择
生意还要靠细节
据悉，从2000年以来，IBM中国金融服务事业部数年如一日，坚持进行一个叫作“早起的鸟”的培训。即销售人员每周五必须一早就到公司，培训内容也非常特殊。首先，是以金融业务为主；其次，以金融全行业动态为主；再次，以探讨结合应用的行业解决方案为主。
IBM是一个拥有领袖级品牌的公司，把握市场战略动向，关注每一个战术细节，是品牌成功的制胜法宝。而不断打磨销售文化，则是IBM将企业战略落实到细处的最有效手段。IBM大部分高管层都是销售出身，甚至其中有相当大的比例还是做金融销售出身。这使得秦尚民在20年前初进IBM时，不仅坚持做销售，还一门心思要做银行的销售。
在如今的IBM大中华区金融服务事业部之下，设了一个听上去很宏观也很业务的部门——战略方案部。其营运总经理林文的履历，或许是个说明书。林文在IBM中国公司干过3种工作：先是做金融服务事业部的销售主管，中间做过软件部高级主管及咨询服务部工商企业方案主管，现任 IBM大中华区金融服务事业部战略方案及营运总经理。
看来，这个部门与3个方面有关：是销售，同时是咨询，还是以战略方案的形式做金融业的销售咨询。据林文介绍，作为IBM最大的行业部门——金融服务事业部，一直以来都拥有专门的解决方案部，提供特殊的行业产品与服务：
早期：这个部门提供目前所谓全面解决方案的雏形，例如从ATM→存折打印机→再到网点柜员系列设备→应用系统。
现在：这个部门可以提供更完整的解决方案，即以集成及咨询服务为导向，为金融业客户提供从业务流程、业务应用到基础架构的整合方案服务。
从营销解决方案到成功实施解决方案，这对IBM也将是一个能否成功向服务转型的考验。看来，IBM走得很自信，甚至开始涉足一些过去是麦肯锡“专利”的业务。近期，IBM联合了一些国际大牌银行软件提供商，通过研讨会的方式，为几大商业银行提供了上市前的业务及IT策略咨询服务。目的是协助商业银行确定其上市转制的路标，指导关键业务及IT策略的制订。为此，IBM花重金动用了全球金融咨询资源及IBM相关实验室的支持。
在全球范围整合专家和产品资源，可以说是百年老店IBM的最强大实力之一，也使它在服务销售上独具魅力。
据业内知情者透露，某商业银行购买了一套国外著名品牌的信用卡系统，上线后却发现，该系统打不出报表。作为服务商的IBM中国团队无法解决这个问题，于是他们找遍了在海外的所有相关资源。富有传奇色彩的是，最后终于在一个小国里找到了一个大牌专家，仅通了一两封邮件，问题就解决了。该行后来惊奇地获悉：这套系统不仅能打报表，而且还可以打出 360种之多。
这个功劳被记在了IBM海外资源的账上。而如何尽快提升IBM中国公司的服务水平，将是IBM要面对的下一个大课题。
前不久，工商银行已经将南北两大数据中心顺利合并到了上海中心；建设银行也开始实施建立两大数据的项目工程。这两大行的数据中心大型系统都采用的是IBM的产品和服务。有关领导认为，从IBM目前的服务来说，由于现场的资深专家少，出了问题要么是等海外专家万里迢迢飞来，要不就是万里迢迢把数据空运出去请人分析，而这些做法都不能满足银行对集中系统制订的特殊安全保障需要。
如今IT的时代标志，已经被写作是“全面解决方案”，这在某种意义上说可以看作是“IBM时代”，因为是IBM发动并引领了这个时代。但是，有资深专家认为，这对IBM也是最大的挑战。因为IT出身的IBM，首先要面对的是各种行业的高端业务解决方案，这样的人才储备成本，无论从时间上还是资金上，都将是巨大的。
看来，IBM要想真正坐稳服务时代的行业领袖，还要付出更高的成本，拿出更大的勇气和恒心。
资料：IBM中国金融样板间
工行样板：助一臂之力
1990年代中期，储蓄业务的“井喷”势头催生了各家银行的“通存通兑”业务模式，然而，在当时整个中国银行业，还普遍对分布式系统的风险漏洞处于麻木状态。技术在推动业务高速发展的同时，却掩盖不了“各自为政”的管理风险。
与此同时，工行已经在内部开始悄悄论证数据大集中项目。1997年，出于迫切了解银行集中模式的想法，工行主动找到了IBM。作为项目顾问和设备提供商，IBM向工行展示了全球银行集中式的经典案例，同时，还从体系建立、项目构架，再到项目管理给工行提供了一条龙的咨询。
有了这些系统性了解，工行对大集中项目心里逐渐有了底。“在当时，就单纯的提供设备来说，IBM的差异并不突出。而对于工行来说，有了整体的解决方案，关键有成功的案例作为模板，无疑增加了大集中项目实施的安全系数。”单怀光的话也代表了现在多数同行的想法。
1998年初，在工行浙江分行完成了“大机延伸”工程试点后，工行相信能将此模式在全国范围推广。于是，“9991”工程在次年正式启动。由于工行在业内一贯走自主研发的道路，IBM虽然未在此项目更深入合作，但却成为了工行的“战略合作伙伴”，同时，也为3年后的“信用卡中心”业务咨询服务项目埋下了伏笔。
金卡工程样板：服务赢家
如果说“9991”工程是工行对自身的挑战，1994年启动的“金卡工程”，一方面，是在协同效益背景下，各区域中心、各银行间为巩固自身、加速占位而产生的角力；另一方面，则是看到潜在市场厂商们的厮杀。IBM把准了前者的脉，依靠多年在金融业的信誉积累，实现了中国IT服务“零”的突破。
“金卡工程启动的时候，机构、人员都是全新的，在有限的占位时间里，当时 14个试点中心没有更多的时间走引进技术，自行或合作开发之路，因此购买专业服务的需求很大。”陈文在那时冲在市场第一线。要知道，在IBM落下中国服务的第一单之前不久，中国金融才刚刚接受了软件带硬件的思路。
1995年，在其它厂商还在为硬件与软件市场展开“巷战”的时候，IBM依靠中国银行价值30万美元的服务合同，为自己在金融业市场拓宽了道路。也正是这个中国IT服务第一单，为IBM服务价值链向上延伸奠定了基石。
建行样板：IBM能力集中体现
建行的数据集中项目，无疑是IBM中国公司金融业务的最重头戏。据陈文介绍，双方的合作是从1997年开始的。
最初，建行也用过一段SAFE系统，在考虑后撒非时代的下一代核心业务系统时，建行的领导希望先做一个业务需求，而不考虑用什么软件。于是，IBM就结合韩国、日本和台湾的经验做了一个需求。在接下来考虑实施时，开始是准备更多地借鉴台湾的经验。但在请来台湾专家后，陈文他们发现，即使是用台湾原来已经积累的经验再结合日本的一些经验，主机平台还是有很多不足。
为了适合中国国内银行的特点，IBM就把整个技术重新做了一次优化方案。那时，还只是和上海分行合作，而没有考虑全国集中。2003年建总行开始与IBM合作大集中版，今年已开始推广上线。现在已经挂了十几个省。
这几乎是一个彻头彻尾的蓝色项目：从开发方案、项目实施到后台主机设备，几乎是一水儿的IBM。这与IBM与工行的合作有着本质不同，可以说是IBM能力的一次集中体现。因此，IBM投入的人力也很可观，最多的时候差不多有80人做，平时每天也有四五个人在现场。估计明年9月份可彻底把全国的所有分行都上收到南北两个中心。
中小行样板：挑战中国水土
在众人眼中，国字号的中信银行与偏安一隅的青岛商行不在同一级别，但是，对于核心业务系统，他们却坚定地做了相同选择——洋为中用。而这时对于两家银行的总包商IBM来说，银行希望通过IT系统实施建制、促进内部改革、业务流程再造，无疑是对IBM协调银行与软件厂商之间能力的挑战。
“如何将国外成熟的应用软件包与中国银行真正融合，体现在中国金融环境的适应性，这对IBM来说是个最大考验。因为这里面有人文差异、中国特色、与原有系统过渡等等问题，IBM就是要扮演好帮助银行进行引进、整合、持续服务的管理角色。”陈文说。
虽然，这两家银行的案例目前仍然是进行时，但是，他们均已取得阶段性的成果。2003年5月，中信银行C3系统总账部分成功并账上线，同时，促使其当年完成了中信控股统一平台建设；青岛商行的核心业务系统在投入5个月后，零售业务客户数量与交易量也大幅上升，并且为下一轮跨区域发展及引进战略投资者提供了技术先手。
中国金融改革蓝色通道
第一对功臣
[编者按]
作为一家全球领袖级企业，IBM有着领袖所能享受到的尊敬与光环，更享受到了领袖企业所拥有的市场先机与丰厚回报。然而，在近几年中国银行业从准政府定位向金融服务转型的过程中，无论是数据大集中，还是大型机系统的市场占有率及服务，IBM都在不同程度上被围攻成“垄断”。
在资深金融IT专家看来，理解大型机是IBM最重要的一课，因为大机的产品和服务，不仅沉淀了IBM所有过去和现在的文化精华，也孕育了服务转型以后 IBM未来的文化。据了解，虽然对IBM垄断的指责声浪越来越高，但是几乎所有大型商业银行的技术领导们，在购买基础大型系统时，依然坚定地选择了IBM。
记者在采访中听到了下面一个故事，它或许可以帮助人们理解，IBM在中国金融业提前占位若干年，给它日后的竞争力带来了怎样的原始积累优势。
历史潮头
很多人认为，中国金融IT的潮头是储蓄所里的桌面机替代手工记账，因此把潮头放在了1986年前后。但从中国工商银行退休、现任中国银联首席技术顾问的单怀光认为，这个历史潮头要往前再推七八年，即从香港中行在国内银行首家上线的那台IBM计算机算起。
1977年，单怀光被调到中国银行香港分行工作，任务很明确，就是要引进IBM的计算机。1979年，中国银行也是中国银行史上的第一台计算机——IBM3032在香港启用，上线的第一个业务就是存取款业务。到了 1980年代初，储蓄、会计、贷款、黄金买卖，自动柜员机等，大概六七项柜台业务全部都在计算机上运作了。
香港中行电子化的初步成功，实际上是后来大陆金融IT大潮的第一朵浪花。当时来看，香港中行与IBM的合作像是一次偶然巧合。但是，在IBM与中国银行业一道走过了25年后再回头去看，那次对双方来说都是一个千载难逢的历史机遇。五六年之后，中国工商银行的成立与香港中行的电子化共同组成了中国金融IT的历史潮头，IBM也有幸成为了跨国IT服务商在中国金融业的最早弄潮儿。
1984年，中国工商银行成立了。第一任行长陈立找到了原在中国银行香港分行任电脑部经理5年的黎晓。黎晓那时刚离开中行，到了人民银行。陈立在征求黎晓意见后决定，工商银行要走银行电子化的道路，并任命黎晓为工商银行第一任科技部主任。黎晓上任时，请来了在中行的老部下单怀光。单在香港中行时，主要参与了软件开发和大机上线的全过程。
1984年10月，即工商银行成立的当年，单怀光的调入手续还没办，就赶到了IBM当时设在北京饭店 1901房间的办事处，代表工行与 IBM谈大型计算机的引进。
次年，工行和IBM开始谈第一笔单子。即使在今天看来，那也是个让人心跳的天文数字——在日后的 3～5年内，工行将在全国50个重点城市建50个数据中心，每个中心准备购买的IBM软硬件设备都在两三百万美元左右，其中包括一台大型机器，一整套的通讯控制器，还有操作系统软件以及用于储蓄网点的上百台终端桌面设备。
这么大的单，当然是打包谈价钱，包括工行在建到五六个中心时， IBM将附送五六百万美元的产品，相当于送两个数据中心给工行。后来IBM果然送了，放在杭州，就是后来的浙江工行数据中心。但它在初落成的那几年，是工行IT人员的培训中心，为工行的IT建设立下了汗马功劳。
当然，由于历史条件所限，这个宏伟蓝图后来只执行了一部分。然而，在银行还是人手一把算盘、每个储蓄所都是一个信息孤岛的近20年前，工行这种不仅是电子化、同时又是集中化的设想，无疑是个超越时代的前瞻理念，因此，事情不顺本就在情理之中。但是，其直接原因却是现在的人怎么也想不到的。
在1980年代时，企业单位使用外汇需要先申请配额指标。这个项目的第一期合同所需外汇为1000万美元，最后是通过工行的董事长弄到的。然而，当时工行需要的外汇额度之多，不可能总是靠走国家领导的“后门”。工行的最高层决定，调动全行的积极性，发动分行搞外汇。当时总行提出，凡是搞到外汇的分行，总行为其配备等额的人民币，该行可以优先进设备、建中心。遗憾的是，很多分行行长那会儿对使用计算机都不太理解，这一招并没能起太大作用。
就在很多分行抵触用计算机时，对计算机的需求却每天都在产生。到了1980年代中后期，工行的存款难、取款难、开户难问题已经非常突出了。储蓄所的柜员，一个人一天才能处理一百来笔业务，存取钱的长蛇阵从早到晚都在储蓄所里盘着。后台就更惨了。每年6月30日是工行的计息日，必须提前一个多月就动手。而且，这种全手工做出来的，只是分行的总账，总行账则很难做出来。
当时，总行看到的报表最快也是一个月以前的。而且，由于那时工行几万个储蓄所是几万个信息孤岛。在这种情况下，报到总行的信息往往是经过层层修改后的数据，既不真实也不及时。
到了1986年前后，工总行意识到了，做不出真实的全行总账，总行太有可能被下面的虚假信息架空了，后果不堪想象。此时，黎晓和单怀光也以香港为例，不断向总行领导吹风，一定要在全行范围内坚持走电子化之路。
香港中行之所以在1970年代末下决心在国内银行中第一个用计算机，实属生存所迫。单怀光回忆说，在1970年代，渣打和汇丰等大银行、甚至小银行都开始用计算机了。结果是，哪家做不出总账、计息用的时间过长，在当时既通不过香港政府的监管审计，也会丢失大量客户，下场就是关张。因此，当做不出总账和计息时间过长1980年代中期在中国工商银行都出现时，也许是出于在香港工作多年的条件反射，黎晓和单怀光同时都有了危机感。
所幸的是，工决行的领导并没有因为分行的一些抵触而放弃电子化的愿景，反而在工商银行的“五年计划”中正式提出了一个口号，即“六五做准备，七五打基础，八五上规模，九五电子化”。1985年到1990年，正是“六五”即准备阶段。锲而不舍，这就是工行当时所做的最大准备，也成了改革开放后中国银行业的新起点。
SAFE：燃烧自己，照亮大型机
IBM的大型主机曾经几乎是 IBM的形象大使，但是如果没有一个叫作SAFE的软件，第一台大机器就是一堆铁，也就不会有后来工行的第一笔大单，IBM在中国的历史轨迹恐怕也要改写。
据IBM人回忆，在1990年代中期以前，IBM的金融产品线主要以硬件为主，并以“主机+终端设备+SAFE软件”3条主线相组合，全线产品均从国外进口。SAFE是IBM从南美引进中国的首套银行核心业务系统，在全球各地都有应用。
“这套系统是我第一个做到中国来的。”周伟焜不无得意地告诉记者，当时他出任IBM香港公司业务总监。据他透露，SAFE是第一个在亚太地区几乎与海外同步上线的产品，即IBM在美国正式发布消息前，香港这边就做好了同步营销的准备，两地的动作只差一两个月。香港中行是SAFE的第一批中国用户，而单怀光便是当时主持修改系统上线的主要人员。
引进SAFE后，IBM从全球调动了包括了从前台直到后台的大量专家，汇集杭州两年，对SAFE实施改造。1987～1988年，SAFE第一版在工行网点大量上线。至此，早就买回来睡在一边的大型计算机，才算有了大显身手的机会。当时，中行的 SAFE上线几乎与工行同步，而建行的SAFE软件在随后两年也上线。
但是，由于当时通讯条件所限，大陆版本错过了SAFE系统的联机处理能力，总行要想了解各分行与各网点的数据，只能层层以软盘和纸质报表的方式汇总。此外，大陆版 SAFE还做了一件现在看来不可思议的事，即特别将客户关系管理部分摘掉了。“因为那时候国内银行的运作模式与国外相差太远了。现在讲究的是，将客户的数据资源集中管理，甚至还要进行数据挖掘。但那时候却强调，要尽量不动客户的数据，为客户保密第一。”单怀光说。
后来，SAFE由于不再适应银行业的新发展，被工行自己开发的 CB2000所替代。而且在1997年， IBM做出一个重大决定，为了让 IBM有更清晰的主营脉络，将其应用软件产品类业务全部切掉。有人说，SAFE像是一根蜡烛，它在燃烧了自己的同时，照亮了IBM大型主机。尽管有种种遗憾，但SAFE依然成为中国银行业发展史中浓墨重彩的一笔。
根据当时亲历SAFE上线的一位专家介绍，“在多数银行业务还依靠‘流水账式’手工操作的业务模式下，SAFE不仅可替代手工，从而提高效率，更重要的是，它带来了一个行业标准。在此之前，中国银行业几乎没见过真正的银行核心应用是什么？透过SAFE，我们的银行才有了对系统的认识。”
当然，IBM在SAFE上也是获益匪浅。1980年代末至1990年代初，中国各家银行都借助IT之力开始规模扩张，通过攻城略地的方式做市场填空。IBM则因自己当初开放了 SAFE源代码，促使大陆银行得以在标准的技术平台基础上加强业内交流，从而带动了技术快速应用于业务，让本来就握有先机的IBM，又在中国金融业务的高速增长中切下一大块蛋糕。
有评论认为，在所有的大型机提供商中，当年只有IBM能提供自己的操作系统。而这种“大型机+操作系统软件”所给客户带来的路径依赖，几乎在长达10多年的时间里没有遇上“程咬金”。这也正是IBM后来在大型机市场居于强势的历史基础所在。
黎晓和单怀光，身为中国最大的商业银行科技部的两任领导，同时又是中国金融IT业的两位先驱，他们率先与IBM合作，无疑也给了 IBM抢滩中国金融业以历史先机。
