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上周，我与以前两位同事聊天。他们两人在《金融时报》的工龄加起来超过70年。他们是来出席公司的年度退休员工午餐会的。这个午餐会为退休记者们提供了一个会面机会，也为那些仍在这里工作的人提供了机会，能与早年指导过他们的导师握手致意。
如今已没多少人会在同一家公司工作这么长时间了，事实上也没有多少家公司能生存那么久。阿里·德赫斯在他的著作《长寿公司》中表示，在1970年财富500强企业名单中，有1/3的企业13年后消失了，德赫斯曾是壳牌公司的管理人员。跨国公司、财富500强公司或其非美国同行的平均预期寿命是40到50年。
在有些人看来，这是资本主义活力的一个标志。但德赫斯先生不同意这一观点。他认为存在时间较长的公司确有其过人之处。
他是对的。持续存在数十年乃至几个世纪的企业对社会的贡献，与持久的婚姻、大家庭，以及稳定的邻里关系一致。它们传承智慧，教导年轻一代如何举止得体，加强社会纽带，尽管现代生活许多方面有断开社会纽带之嫌。
这就是我们为什么该从IBM的生存中获取经验。IBM将其个人电脑业务卖给中国的联想集团，这是IBM持续转型过程的一部分。1993年，当有人找到郭士纳，让他出任IBM首席执行官时，他估计公司有五分之一的生存机会。不管怎么说，他决定接受这份工作。在他的回忆录《谁说大象不能跳舞？》中，他回忆道，当时的IBM管理层相信，公司应当被分拆。在接掌公司首席执行官之职后，他决定反对那样做。
在上任后的第一次记者招待会上，郭士纳曾说过一句著名的话："IBM眼下最不需要的东西就是远景"。郭士纳先生的主要见解则是，技术发展得越快，供应商就越多，产品系列就越发会把人搞糊涂，也就会有更多公司需要有人来整合这些产品。因此郭士纳先生便开始推动IBM向电脑服务和咨询方向前进。
他没有放弃硬件。IBM中有很多人认为，大型计算机已经没有市场，公司应当把全部精力放到个人电脑上，IBM从一开始就没有给予个人电脑业务足够的重视，而允许英特尔提供个人电脑中的微处理器，并让微软提供操作系统。
在郭士纳先生的领导下，IBM将大部分个人电脑业务的生产业务交给了第三方。"往好的方向说，这是一段功过参半的记录，我并不十分以此为荣，"郭士纳先生在他的书中写道。上周将个人电脑业务出售给联想之举，并未让这个故事完全结束：联想将使用IBM品牌5年。
这么做并非没有风险。正是凭借IBM品牌的力量，郭士纳先生才能通过将IBM转变成一家以技术服务为主的公司而拯救IBM。郭士纳先生最大的成就是，保留公司所代表的东西，同时彻底改变公司。
德赫斯先生对长寿企业所做的研究中发现，这些企业有一些共同特点。其一是他们有凝聚力，有强烈的认同感。第二是它们对周围环境很敏感。"随着战争、经济不景气、科技和政治变化在他们周围潮涨潮落，它们似乎总是善于保持敏锐的触觉，把握正在发生的事。"
在德赫斯先生所说的特点中，IBM拥有第一个，但需要德赫斯先生向他们提醒第二个。作为郭士纳的继任者，塞缪尔·帕尔米萨诺在《哈佛商业评论》12月刊上说："我们在那么长时间里一直那么成功，以至于我们永远也不会从另一个角度去看。而当市场出现转变时，我们几乎破产。"
对于所有老牌企业来说，这都是一个教训。这些企业突然发现自己面临互联网、发展中国家廉价制造业或国内更新竞争对手的威胁。它们需要想一想，自己最擅长什么，自己拥有哪些技能，他们可以把这些技能用于哪些更容易抵御竞争的新业务。
他们不仅该将这点归功于在任员工，还要归功于前任雇员，他们有资格回来看到自己取得的成就得到发扬，而不是被毁了。（英国《FT全球经济报道》）
