爱华网一般认为中国的民营企业机制灵活，经营效率高，在市场上具有较强的竞争力。但事实上，经营效率高多半是在企业发展初期才具有的优势，许多民营企业在发展到一定阶段，即：初具规模后，其经营效率便逐步降低。究其原因，笔者认为主要由“张飞”领导“诸葛亮”、三个领导一个兵、公司是个“足球场” 、“嫡系部队”之外无信任等四个因素使然，换句话说，要提高民企经营效率就必须突破这四个障碍。
“张飞”领导“诸葛亮”
民企的主要决策者和高层管理者一般是老板的“嫡系部队”，或是跟随老板“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性，但是，其自身在知识和能力上的局限，却让专业人才的作用受到很大限制。
例如，民企经常会出现对技术一知半解的人管技术，却又不能虚下心来，反而不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己就是不折不扣的“专家”，这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”，结果可想而知。有的时候，一件交给专业人才十分钟就可以解决的事情，其领导却要花上几天时间“挤牙膏”似的去处理。这样不仅效率低下，更容易降低专业人才的积极性，造成浪费，甚至致使公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失现象。
必须说明的是，笔者如此分析并没有“技术人才一定要技术人才来管”的意思，只是想阐明民企管理思维错位的具体表现。简单点说，公司花高价钱请来的专业人才，却在实际工作中无法充分发挥其才能，本身就是一种非常巨大的浪费。
三个领导一个兵
有的民营企业或因为组织关系本身就非常混乱，或者出于一定的“政治目的”，如，让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，令下属做起事来，不是“左右为难”，就是“进退两难”，总之是“难上加难”。
例如，某公司的××部居然有四个领导可以对其发号施令，而且似乎都是“直接领导”。有的时候，几个领导之间的意见“背道而驰”，但是又一个不能得罪，××部的主管也就只好在叫苦不迭的同时，积极寻求“最佳方案”。这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因为其精力大部分都被浪费在不得不做的“周旋”上。
出现这种现象的企业必须从决策者自己的思维入手，理顺企业流程，确定正确合适的组织架构，以避免这种局面对企业的伤害。
公司是个“足球场”
有些民营企业简直就是个“足球场”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”现象经常发生。至于其背后原因，笔者认为是权责不明、缺乏监督机制。例如，某公司财务部新进一名员工——小刘，需要公司配置一台电脑，恰逢公司有一些闲置电脑，便打报告要求相关职能部门尽快调配电脑一台，以不影响工作。领导立即批准，小刘便兴冲冲拿着内部联系单的找到相关部门的负责人李经理，没想到李经理对他说：“陈主管，这事情他负责。”
小刘于是找到陈主管，表明来意。陈主管立刻说：“这事我没有权力管，你找李经理。”没办法，小刘又找到李经理，李经理望了望小刘说：“我们这里没有电脑可以调配。”小刘很纳闷，回答说：“周副总说公司有闲置电脑”。“我不知道哪里有。”“李经理，您是这个部门的经理，您怎么会不知道。”“没有闲置电脑了，要不您去问一问我的领导马副总。” 小刘无奈的点了点头，到了马副总的办公室。马副总也在联系单上签了字，证明公司的确是有闲置电脑。小刘已经“疲惫了”，但还是第三次找到李经理，没料到李经理依旧说没有。小刘只好再次找马副总，马副总先是一愣，随后说：“怎么会这样，那你先等一等。”小刘道谢后退出办公室。
十天后的一个下午，李经理主动告诉小刘已经调配好一台电脑。小刘顿时涌上一股感激之情，但是，第二天清晨，小刘看见小夏手中的离职单时才恍然大悟：李经理部门文员小夏被辞退，立即空出一台配置较好的液晶电脑，李经理担心小刘知道此事后“抢走”液晶电脑，便主动将早就处于闲置状态的旧电脑“让”给了小刘，液晶电脑则仍由李经理“操控着”。
从这个事例中，我们不仅看到李经理的“球技高超”，以及由此造成的小刘工作效率降低，而且可以管中窥豹，认识到部分“踢皮球”现象往往是管理者的“私心”所致。尤其是当缺乏监督机制的时候，管理者的“私心”更加容易造成对企业的危害。
“嫡系部队”之外无信任
出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民企用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间少有乏信任可言，加之一般情况下，民营企业都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。
举个例子来说，某公司供应部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。然而，上级的“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约公司的健康快速发展。
民企的发展实践一次次证明，一旦出现上述现象，企业的经营效率必然会每况愈下，而且企业自身的发展也会受到极其负面的影响。因此，要提升企业的经营效率，民企决策者和管理者就必须从自身的思维局限着手，认真分析自己企业的实际情况，以尽快突破前进路上的“四大障碍”。
谢付亮（19岁毕业于华东师大商学院，22岁成为国际注册高级商务策划师，人性品牌策划理论创始人和实践专家，擅长“超低成本塑造品牌”，曾任跨国电器公司品牌经理，20余家媒体专栏作家，手机：13588268508，E-mail：[email protected]）
