爱华网《财富》杂志评选的２００１年美国企业５００强中，零售业巨人沃尔玛连锁店终于将埃克森·美孚石油公司逼下马来，以２１９８．１２亿美元的营收总额坐上了美国乃至世界企业的龙头宝座。而沃尔玛的主席罗伯逊·沃尔顿也力挫微软公司董事长比尔·盖茨成为全球首富。 在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且在不断的扩张。沃尔玛旗下在美国已拥有连锁店约３５００家，在其他国家约１１００家，全球雇员１２００多万，如此庞大的队伍，确实称得上企业帝国。 已于１９９６年进入深圳并发展良好的沃尔玛将于今年正式进入北京地区。而据最新报道，沃尔玛将于今年１月起开始提前发售位于北京石景山区的山姆会员店的会员卡，只有持卡的顾客才可以在这里购物。而沃尔玛更大的雄心是要在２５年后在中国开设３００家连锁店。
不管是作为零售业的竞争对手还是学习的对象，沃尔玛都有很多东西值得我们去研究。一个企业规模的扩大、利润的增长都是和数字紧密相连的，下面就让我们来看看这些与沃尔玛相关的数字。 １小时 沃尔玛在全球的４０００多家门店通过它的网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。 整个公司的计算机网络配置在１９７７年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。１９７９年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有１５００平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和２４小时连续通信。 先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，１．２万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有２００多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达６５周的库存记录。 １９８１年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了６０％的人工。 ２０世纪８０年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(ＥＤＩ)与供应商建立自动订货系统。到１９９０年，沃尔玛已与它的５０００余家供应商中的１８００家实现了电子数据交换，成为ＥＤＩ技术的全美国最大用户。 ７亿美元 到２０世纪９０年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了７亿美元，而它不过是一家纯利润只有２％－３％的折扣百货零售公司。 １９８３年，沃尔玛与休斯公司合作的花费２４００万美元的人造卫星发射升空。 到２０世纪８０年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约１０万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到９０年代，整个公司销售８万种商品，８５％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约５０％－６５％的商品集中配送。 沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。沃尔玛的５０００辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。 １９９８年，沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的０．５％，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到６．５亿美元。沃尔玛公司的９０％以上的软件均由自己的１０００名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。 ５０％折扣 １９６２年初创立时沃尔玛就宣称：“每天对所有商品提供最低价”，其中全国性品牌商品最多可打５０％的折扣，即比一般商店的售价低５０％。后来的沃尔玛确实做到了价格低廉。 之所以能有如此低的售价，沃尔玛一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用。这两条原则沃尔玛一直都在坚持使用。 初建时的沃尔玛，虽然店面装修简单，但平均比竞争对手低２０％的商品价格还是吸引来了众多的顾客。２０世纪７０年代建成的配送中心，更是为沃尔玛节省了大量成本开支。 到８０年代初，沃尔玛的经营成本约占销售收入的２０％，１９９０年降至１５％。随着费用率下降，公司主动调低商品加价率。 ８０年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２％－６％，大约相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。 作为一家大公司，很容易在不知不觉中就变得机构臃肿庞大。但沃尔玛的管理机构一直相当精干。在２０世纪６０年代末，山姆已有１２家沃尔玛店、１５家富兰克店时，总公司只有他和另一位主管及３位职员，加上各分店经理。山姆在只有５家分店时就立下了规矩，公司办公费用只占营业额的２％，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入，而一般公司的此项费用率大约占到了营业额的５％。２００１年第三季度，凯玛特的管理总务费用在销售费用中的比例是２２．７％，而沃尔玛只有１７．３％。 ７０万红利 在沃尔玛工作了２０年的一位货车司机说，他１９７２年进入公司时，山姆在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作２０年以上，你们将能领到１０万美元以上的利润分享金。而这位司机在２０年后拿到的红利是７０．７万美元。 沃尔玛的员工们忠实于公司，也是建立在公司的与员工分享利润计划的基础上，这也是公司将员工视为合伙人的重要措施之一。 另一位从１９６５年到１９８９年在公司工作了２４年的普通售货员，当时在公司领的是最低工资，退休时也得到了２０万美元利润分享金。可以说，沃尔玛的利润分享计划确实起到了鼓励员工积极工作的作用。维护公司利益的同时也就是维护自身的利益。 １９８０年，公司还找到了一个解决失窃问题的最好办法，就是把减少失窃后所增加的利润与员工分享，效果相当好，员工因此而得到的红利最高可达２００美元。这种做法在职工内部建立起互相监督的机制。
