读懂沃尔玛:为啥剌猬能够战胜狐狸



管理学家彼得斯在《从优秀到卓越》一书中,讲了一个道理:为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸,只因为剌猬专心于一种能力的培养,而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明,总想通过“计谋”获得胜利。

 读懂沃尔玛:为啥剌猬能够战胜狐狸
中国人就个人而言是公认为全球智商最高的人种之一,在奥林匹克数学或物理竞赛上,中国少年常常是冠军的当然人选,但与此相对应的是中国却有“富不过三代”的说法,中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂笨”,比如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在Kmart和Target停车场数那里停了多少汽车,还在Ames计算货架空间、记录销售价格。沃尔顿创建的“山姆会员店”不过是他认识了创建普莱斯俱乐部的索尔·普莱斯后,仿照这一概念创立的。

聪明的中国企业家大多是狐狸型的,而沃尔顿那样的企业家大多是剌猬型,为什么在中国我们会看到一个特殊的现象:在所谓的高技术领域,如计算机、手机或者家电中,中国都有不少优秀的公司,而在饮料、日用品如牙膏牙刷以及洗涤用品等所谓消费品中,却几乎被跨国公司的品牌占据?这种现象非常值得我们深思,因为这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上,一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”,则大多是束手无策。

这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业,会输给了“迂笨”的西方企业家的原因,因为我们喜欢各种“计谋”的胜利,而不喜欢通过坚守做事″逻辑”而获得的胜利。为什么在1962年的前10位廉价零售商中(沃尔玛在这一年开设廉价零售业务)没有一家在1993年还在从事廉价零售业?为什么几家大型的廉价连锁店,如King's、Korvette's、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre,都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。

沃尔玛对此的解释是:因为发展沃尔玛坚持了两个关键的要素:第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇,“我们的关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇。”“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话,人们就会在当地购物。”沃尔顿计划的第二个要素是扩张的模式。正如戴维·格拉斯解释的那样:“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走。”

这种从内向外推进的能力才真正是沃尔玛的竞争力,但中国企业家在观察沃尔玛时,却喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”,这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视:同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山呢?答案是,沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象,表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力,这才是它的核心竞争力,这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候的不是简单的商品,而是一种解决方案。

国美是中国学沃尔玛的成功者,但国美又是如何学的呢?从国美的动荡中我们显然可以看到国美学到的是“低价”,而没有学到为什么持续的低价,这才有供应商对国美又恨又爱的无奈。沃尔玛说:每当我们浪费一块钱,就等于让顾客多掏出一块钱,而到国美也许就成了,我们浪费一块钱,可以让供应商降价一块钱.

在这一点上华联王宗南的反省倒是值得高兴,因为他终于注意到与沃尔玛这类跨国公司本质的区别在于,我们重“量”而轻“质”,而别人是在重“质”的前提下求量。但他对质的解释却令人担心,因为他认为质在于“讲效益、讲盈利、讲成本核算”,在我看来,企业的质首先在于这家企业的战略选择:你如何成为一家优秀的公司,你只有理解沃尔顿定位沃尔玛成长的方式,是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚的方式胜过竞争对手,你才有可能懂得为什么沃尔玛把它的店开在石景山,而不是王府井。否则,“讲效益、讲盈利、讲成本核算”仍然可能掉到狐狸的精算中,而不是专注于自己的竞争优势。

为什么这么说?因为沃尔玛清醒地懂得,廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚,是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚,由此,无论是对上游供应商,还是对沃尔玛的下游消费者,他们在沃尔玛获得的才是一种独特的价值——种基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买。事实上,在沃尔玛就单个产品而言,消费者所获得的都不一定是最便宜的,可就总体而言,消费所获得的却是价值最大的,这就是今天IBM等公司转型于服务的真正意义所在。当IBM强调“四海一家的解决之道”时,就已经不再是一个产品供应商,而是服务供应商——IBM提供的是解决方案,在这一点上,它与沃尔玛的逻辑是一样的。

只有从这种逻辑你才能真正读懂沃尔玛,也只有这样,你才能真正理解,为什么大卖场和百货零售业生产率的提高,一大半要归功于沃尔玛的贡献。1987年,沃尔玛仅拥有9%的市场份额,但如果以每个员工的实际销售额计算,它的生产率比竞争对手要高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新,现在都已经成了行业标准。

而在逻辑面前,我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的,后来的公司之所以能够战胜目前的巨无

霸,是因为消费趋势在不断地变化,愈是巨无霸,愈有可能被眼前的成功所迷惑,这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售巨无霸的原因。中国的公司如果想战胜沃尔玛,遵循的也只能是同一个逻辑,只不过问题可能是,如果对手不犯错,我们怎么办?

出路就只有更加倍地努力。比如沃尔玛说,如果你想让店里的员工照顾好顾客,你就必须确保你要照顾好店里的员工,在遵从这种逻辑的基础上,中国公司马上就获得了一个优势:我们是中国公司,我们能够努力比沃尔玛更懂如何照顾中国的员工和中国的顾客。遗憾的是,可能正好情况倒了个过儿,似乎正好是一些跨国公司更懂中国的顾客,也似乎更懂它的中国员工,这才有中国公司在消费品业的“败局”,因为跨国公司在逻辑面前是专注的剌猬,而不少中国公司却认为自己是聪明的狐狸。

当剌猬战胜了狐狸的时候,我不知道狐狸是否真的认识到了一个道理:它之所以失败,就是因为它太聪明。

  

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