爱华网1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。三代CEO历经42载的上下求索，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。美国沃尔玛零售连锁集团，之所以能威风八面、君临天下，除了第一、二CEO的励精图治，更得益于第三任CEO——李·斯格特的经营管理“杀手锏”—— 谁能想到，一个让美国企业界大腕们不屑一顾，被讥讽为“卖便宜货的小贩”的无名折扣商店，却在创始人——山姆·沃尔顿（Sam Walton）的艰辛开拓下，在第二任CEO——大卫·格拉斯（David Glass）的精心守业下，在第三任CEO——李·斯格特（Lee Scott）的发扬光大下，走出了阿肯色州西北部一个仅2万居民的小山城——本顿维尔市，南征北战驰骋美国各地，东征西讨挺进世界各国，尽情演绎着令环球企业巨子惊诧不已的“沃尔玛神话”。
美国沃尔玛零售连锁集团（Wal－Mart），之所以能从1962年的创业期——1988年的发展期——2000年的鼎盛期，一步一个脚印走向辉煌，与山姆·沃尔顿的全力拼搏分不开，与大卫·格拉斯的尽力开拓分不开，更与李·斯格特的奋力创新分不开。没有山姆·沃尔顿，就不会有沃尔玛的出世；没有大卫·格拉斯，就不会有沃尔玛的成长；没有李·斯格特，就不会有沃尔玛鼎盛的现在，更不会有沃尔玛辉煌的未来。
正是在李·斯格特那“一个服务，两个尊重，三个追求”的经营管理绝招强力支撑下，美国沃尔玛零售连锁集团才有幸被2004年第4期《财富》杂志评选为“2004年全明星排行榜”的2003年度最受赞赏公司的冠军，这已是其第二次获此殊荣。就拿沃尔玛零售连锁集团在美国零售市场的卓越表现来说，我们就可窥一斑而见全豹地领略李·斯格特的无敌风采：每周客流量——1亿人次；单日最高销售额——14亿美元，比伯里兹、格陵兰、摩纳哥的国内生产总值（GDP）高出一大截；本顿维尔配送中心——占地120万平方英尺，足足有800个网球场大；销售额居第一的商品——玩具、珠宝、狗食、家具、胶卷、牙膏、止痛剂、一次性尿布；雇用员工——超过120万，比美国通用汽车制造公司和美国福特汽车制造公司的员工之和还多；进口的海运集装箱——29·19万个，而美国第二大零售商Home Depot仅为18·2万个。
25载忠心无二侍奉沃尔玛 新千年独擎大旗履新CEO
让人感到百思不得其解的是，各种媒体关于美国沃尔玛零售连锁集团CEO——李·斯格特的报道，总是不如比尔·盖茨、杰克·韦尔奇等商界传奇精英多。当《财富》杂志推出2003年度“全球商界最具影响力的25人”大腕榜时，人们才不得不对紧随巴菲特和比尔·盖茨之后，名列大腕榜第三位的李·斯格特另眼相待，千方百计寻觅这位“隐形零售连锁业大王”的发迹绝招和成功秘诀。
李·斯格特，出生于美国堪萨斯州，父亲是一位加油站的老板。自从1979年踏入美国沃尔玛零售连锁集团大门起，李·斯格特就树立起“把一切都奉献给零售连锁业，为沃尔玛早日成为‘世界零售连锁之王’鞠躬尽粹”的坚强信念和远大抱负。就这样，李·斯格特在后勤领域一干就是16个年头，凭着任劳任怨的工作态度和严禁细致的工作作风，由卡车运输队经理做起，经运输部总监、运输部副总裁、配送部副总裁，直至物流部高级副总裁，步步扎实地向高级管理层昂首挺进。在这漫长的征战历程中，李·斯格特全力倡导条形码的运用，果敢推进流程管理的完善，为美国沃尔玛零售连锁集团规模销售再上台阶，打下了坚实的后勤保障基础。
当时光流失到20世纪90年代，美国零售连锁业被猝不及防的“大地震”震得七零八落——有着145年历史的G·Fox百货公司破产倒闭；著名的西尔斯百货公司被迫卖掉了一度为世界第一高楼的西尔斯塔……美国沃尔玛零售连锁集团也未能幸免，1995年财政年度第四季度适逢创建以来的第100个季度，销售额直线下降，股票价格从1980年上市以来第一次跌破每股10美元大关，市场资本价值猛降为500亿美元以下。面对“山雨欲来风满楼”的严峻挑战，在时任CEO——大卫·格拉斯的一再电话催促下，远在欧洲考察物流企业的李·斯格特，铁肩担道义地临危受命，于1995年10约出任了美国沃尔玛零售连锁集团的采购部执行副总裁。一走马上任，李·斯格特就有的放矢地推出了改革求变的强力举措——启用了便携式电子装置进行物流配送，大大改善了商品的销售和储存比例；启动了“天天平价，始终如一”的降价促销计划，仅2年功夫就减少库存20亿美元之多；合理配建连锁店布局，创立起全球零售业中最为高效的分发系统之一，大大降低了运输成本；重新分类码放连锁店中的商品，以适应“如果不用多走几个过道的话，顾客可能会购买更多的东西”的消费心理……3年多的救亡图存大变革，李·斯格特尽情施展“挽大厦于将顷”的绝世武功，以库存上升24％的微小代价换来了78％的销量增长，使美国沃尔玛零售连锁集团转危为安，重新步入了可持续发展的快车道。李·斯格特扭转乾坤的赫赫战功，使得他于1999年1月被提拔为美国沃尔玛零售连锁集团的副总裁兼首席运营官。
迎着新千年的第一道曙光，伴随着时任CEO——大卫·格拉斯的到期离任，李·斯格特信心十足地于2000年1月坐上了美国沃尔玛零售连锁集团CEO的“第一把交椅”。上任4年来，李·斯格特以“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的沃尔玛企业精神为动力，巧妙处理公司与员工、公司与供应商的关系，尽情活化公司与顾客的关系，强力促成公司与卓越的关系，不仅使得美国沃尔玛零售连锁集团3年连续荣登《财富》“全球500强”排行榜的榜首，而且凭借神奇的个人魅力成为“全球商界最具影响力的人”。正如李·斯格特所坦言的——沃尔玛的成功，是通过不断改进取得的！
围绕一个宗旨——超越顾客期望 “天天平价”烘托大众阶层定位
作为以货仓式连锁经营起家的美国沃尔玛零售连锁集团，自诞生的第一天起，就从“大众阶层”的市场定位出发，确立了“天天平价，始终如一”的独特营销法则，以求薄利多销，赢得最广大的中等收入阶层消费者，进而获得可持续发展的无穷动力。美国沃尔玛零售连锁集团创始人——山姆·沃尔顿，这样阐释“天天平价，始终如一”的营销绝技——如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比1·2美元出售的销量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。
李·斯格特从上任的第一天起，就承袭了山姆·沃尔顿的“天天平价，始终如一”的营销理念，并将其扩展为一种放射型的营销手段——“不仅是一种或若干种商品的平价，而是所有商品均以最低价销售；不仅是一时或一段时间的平价，而是一年四季均以最低价销售；不仅是一地或一些地区的平价，而是全球各连锁店均以最低价销售。这样就能通过降低商品价格吸引顾客拉动销售，进而获得比高价销售更多的利润汇报。”正是在李·斯格特的孜孜追求下，“天天平价，始终如一”的字眼，不仅出现在各连锁店的店面灯箱上，而且出现在店内的POP宣传单上，甚至出现在购物小票上，无时无刻不在吸引着顾客的眼球、打动着顾客的心、诱惑起顾客的购物冲动。在拉斯维加斯，26岁的宾馆出纳员——查斯迪蒂·佛格森，每周五的晚上都会带着4个孩子去沃尔玛连锁店买热炸狗，理由只有一个——“你无法抗拒这里的价格，我来这里就是因为它卖的便宜。我的周薪不多，只有400美元呀”；格林·米拉佛罗过去常因为妻子去沃尔玛连锁店购物而经常斥责她，但当家里信用卡上透支超过1万美元时，他也难以抗拒沃尔玛的低价商品诱惑了，不得不陪伴妻子到沃尔玛连锁店选购了一台只卖498美元的电脑……正如曾任克林顿政府劳工部部长、现任马萨诸塞州布兰戴斯大学教授的罗伯特·莱西所分析的——我们两个半脑的意见相左，但大多数时候，那个想买便宜货的半脑总会胜出。沃尔玛是一个你可以信赖的、可以让你的钱财发挥更大作用的连锁店。
虽说“天天平价，始终如一”可以增加客源，但倘若没有全方位的热情服务，也难以保持对消费者的持久吸引力，正如美国商界流行的一句名言所说的——“零售业唯一的差别，就在于对待顾客的方式。”虽说美国沃尔玛零售连锁集团的仓储式经营方式，决定了不可能为客户提供过多的服务，但李·斯格特却以山姆·沃尔顿的“超出顾客的期望，这样，他们才会不断光顾。向顾客提供他们需要的东西——并且再多一点服务。”经营信条为准则，苦心孤诣地创造出了一系列“服务顾客”的营销原则，以实现“顾客才是我们的真正老板”的唯一宗旨，在全心全意服务顾客的基础上，获得效益的最大化和发展的强动力。
比满意更满意的原则——沃尔玛人的工作，就是通过不断改进服务，给予顾客更好的服务。这种服务通过满足顾客的需求并且超出顾客的期望，使顾客感觉到他是沃尔玛生意中最重要的部分。用李·斯格特的话来说，就是——我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。
日落原则——沃尔玛的所有员工，在收到顾客的电话、需求的当天日落之前，对这些电话、需求必须作出满意的答复。用李·斯格特的话来说，就是——今天事情今天做，日清日结，决不延误。因为我们的顾客生活在一个忙碌的世界里，我们应想其所想、急其所急。
三米微笑原则——沃尔玛的所有新员工，必须这样宣誓：“我保证：对三米之内的顾客露出笑脸，直视顾客的双眼，热情与顾客打招呼。”合格的“微笑服务”，就是微笑到露出八颗牙齿。用李·斯格特的话来说，就是——让我们成为最友善的员工！向每一位光临我们商场的顾客，奉献我们的微笑和帮助。
无条件退款原则——如果顾客没有收据——微笑，退货或退款；如果顾客拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品——微笑，退货或退款；如果顾客所购商品超过一个月——微笑，退货或退款；如果顾客怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，退货或退款。用李·斯格特的话来说，就是——重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5倍。因此，我们宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一个不满意的顾客。
美国沃而玛零售连锁集团的每一位员工，在不折不扣按照“第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。”的顾客服务原则办事的同时，还在应对各种突发事件时，始终把顾客的利益放到第一位——塞拉冒着生命危险，冲到汽车前勇救小男孩；菲力斯为突发心脏病的顾客，采取了CPR急救措施；卓艾斯为让一位年轻母亲相信她看中的餐具具有抗摔性，自己掏腰包买下一个盘子，使劲往地板上摔，最终让顾客下定了购买决心……
凸现两个尊重——员工和供应商 “以人为本”增强内外双向引力
要实现“服务顾客”这个营销宗旨，就要最大限度地调动起每一个员工的服务积极性，为每一个员工创造实现自我价值的宽松舒适工作环境。换句话说，只有尊重员工，才能服务顾客，进而超越顾客的期望，赢取更多的利润。
李·斯格特从“公司要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里”的尊重员工理念出发，对公司领导提出了“公仆领导”10项基本原则——“忠于你的事业；和员工共同分享利益，像伙伴一样对待他们；激励你的员工；尽可能和员工进行交流；感谢员工为公司做的每一件事情；庆祝每一次成功，从失败中寻找乐趣；听取员工意见；超出顾客期望，比竞争对手更节约开支；逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。”在美国沃而玛零售连锁集团总部及各个连锁店，每名员工佩戴的工牌上，除了姓名之外还醒目地印着“我们的同事创造非凡（OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE）”字样，但却偏偏没有职务之称，即使CEO佩戴的工牌也是这样；集团内部没有上下级之分，员工不被称为“雇员”（Employee），而被称为“合作者”（Assoliace）或“合伙人（Assoliate）”；无论何时何地，员工均能仰仗“门户开放”政策，以口头或书面形式与管理人员乃至CEO进行平等交流，提出合理化建议，投诉受到的不公正待遇。
在把各级领导层定位于“指导、支持、关心、服务员工”的基础上，李·斯格特不惜物力、财力全面提升员工的各种待遇，以把“公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功”的“员工第一”理念落到实处。
利润分红计划——加入集团一年以上且在一年内至少工作1000小时的员工，均有资格参与利润分红，每年的红利相当于员工年薪的5·6％；
购买股票计划——员工可选择在自己工资中每次扣留固定的数额或一次性付款购买沃尔玛股票，因公司股票上市20年来股价狂涨了20倍，致使回报率高达400倍，可见员工投资股票的收益是大大的；
员工折扣规定——员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店购物时，多种商品可打折10％；
员工培训计划——1975年创办的培训部，如今仍一如既往地为每位员工提供寓教于乐的全方位培训，别具一格的经验式培训方式，以生动活泼的游戏和即兴表演为主，竭力培养员工“跳出框外思考”；
为鼓舞士气，先后设立了地区明星奖、特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉奖、控制损失荣誉奖等奖项，获奖员工的姓名和照片刊登在公司内部刊物——《Wal--Mart世界》上。
正是这无微不至的关怀和真心实意的尊重，才使得美国沃尔玛零售连锁集团的每一位员工，都将独具魅力的“团队精神”铭记心间——“每位员工就像墙上的一块块砖，每块转头固然牢固，但要使每块砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆——团队精神”，无时无刻不以“沃尔玛欢呼”来激励鞭策自己——“来一个W，来一个A，来一个L，我们一起扭一扭！M、A、R、T，我们就是沃尔玛，天天平价沃尔玛，顾客第一沃尔玛。沃尔玛，沃尔玛，向前进！”
李·斯格特始终把可信赖的供应商看成是“家庭成员”，竭力倡导“绝对要公平交易，决不容忍自己的员工收受贿赂行为而伤害了供应商的利益”。因为，他明白这样一个理儿——沃尔玛依赖供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的购物需求，进而以源源不断的利润扩大经营规模；供应商也凭借沃尔玛销售其产品，以换回资金、赢得利润，进而可持续向前发展。沃尔玛和供应商之间，是一种相互合作、共生共荣的‘你中有我，我中有你’双赢关系。”
为了切实维护这一难得的“双赢关系”，李·斯格特时时、处处、事事力求做到尊重供应商。他十分大度地通过计算机互联网和电子数据交换系统，与供应商分享宝贵的营销信息，以便供应商无限制地通过沃尔玛的营销数据，及时准确地掌握自己产品的销售情况，进而制定更具针对性的生产计划，进行有计划的组织生产，不断提高生产效率、降低生产成本，把因盲目生产导致产品积压所造成的损失降到最低点；他十分热情地为供应商提供各种便利，专门为一些大型供应商安排恰如其分的展示产品专有空间，甚至让供应商自行在沃尔玛连锁店布置展区，以求勾勒出更加吸引消费者眼球、更加凸现品牌专有化的绝佳购物环境，与百货公司和专卖店一决高下、聚拢客源；他从不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商的利益，反而“君子爱财，取之有道”地给供应商更多的优惠待遇，对供应商提供的产品付款平均期限仅为29天，而美国第二大零售连锁商的付款平均期限却有45天之久……
曾经十分牛气的P＆G公司，也在李·斯格特那“尊重供应商”的强大攻势面前，不得不低下高贵的头颅，心甘情愿地成为美国沃尔玛零售连锁集团的最佳合作伙伴。曾几何时，他们两家互守秘密、互封信息。在达成“不断改进工作，提供良好服务和丰富优质商品，保证顾客满意”的谅解备忘录后，P＆G公司，主动向沃尔玛透露产品成本，保证货源充足，并享受尽可能低的进价；沃尔玛也把销售和存货数据，及时通报给P＆G公司，并尽最大可能缩短购货付款时限。
追求三个卓越——尚抠门、降成本、逐E化
“永远第一”打造新世纪腾飞超级发动机
美国沃尔玛零售连锁集团那“天天平价，始终如一”的市场定位，就决定了它必须以节俭为本、以降成本为支点、以信息化为锐器，在全方位、多层次缩减开支基础上，实现“追求卓越”的远大目标。
要确保“天天平价，始终如一”的市场定位不走样，就要不断发扬光大“抠门”作风，正如李·斯格特一再告诫员工的——“为什么公司还要那么精打细算？答案很简单：因为我们珍视每1美元的价值。每当我们节省了1美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步——这就是我们永远打算做的。”从这一清醒认识出发，李·斯格特大力倡导“节俭”作风。集团总部仍蜗居在阿肯色州的本顿维尔小山城，没有几扇窗户，看起来就像是个工厂区，中间横亘着碉堡一样的走廊；管理人员的办公室，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的内墙装饰，管理人员还需自己清扫垃圾；连锁店的装修简洁大方，所售商品大多采用大包装，店址决不选在租金昂贵的繁华商业区；连锁店的自动调温器，始终保持在夏天22·8℃，冬天21·1℃，高于或低于这个温度都被认定为是一种浪费；运货的卡车司机要沃尔玛帮助卸货，就得另付卸货费，难怪卡车司机乔治·赫斯查尔德这样抱怨——“他们真抠门，甚至连用一下他们的盥洗室都不行。”李·斯格特也以“抠门”为荣，出差时与部下同住一个标准间，乘飞机从不坐头等舱，开的是大众甲克虫，办公室仅有10来平方米且无任何摆设……诚然，一个企业在创业初期阶段“抠门”节俭，并不是太难办到的事；而一旦发展壮大成气候后，再力行“抠门”节俭就不太容易了。而美国沃尔玛零售连锁集团，几十年如一日崇尚“抠门”，着实令人起敬。
要力求“天天平价，始终如一”的市场定位不落空，就要想法设法做好“降低成本”这篇大文章，正如李·斯格特独创的“成本领先战略”所阐释的——“这一零售流转战略，涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制。这一战略，往往是新兴零售连锁企业后来居上的杀手锏。”从这一独到见解出发，李·斯格特甩出了“四面出击降成本”的无敌战法。
进货成本控制战法——这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销量的强力支持下，实现了营销良性循环最大化；
物流成本控制战法——这是影响零售连锁企业经营成果的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60％以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补；
营销成本控制战法——沃尔玛90％的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35％以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3％以下，从而形成了无与伦比的竞争优势；
广告成本控制战法——李·斯格特认为：“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1／3；而销售额却最大，比同行高出1倍。
要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业E化，正如李·斯格特所嗅觉到的——“如何顺应数码时代，应用数字化工具来获得全新的市场竞争力，是我们不得不直面的一个严峻挑战。只有试E化这个时务，才有可能成为E时代零售连锁的俊杰。”从这一远见卓识出发，李·斯格特在企业初步信息化的基础上，“左右开弓”大打数码E化战。
左开弓——EDI系统显奇效：虽说美国沃尔玛零售连锁集团的E化招数五花八门，既有计算机跟踪存货系统，又有S·K·U单品级库存控制系统；既在环球零售连锁业界最早使用了条形码，又最早使用了无线扫描枪；既与供应商实现了VMIECR产销合作，又适时将2400万美元的卫星通讯系统用于零售业；既在环球零售连锁业界最早使用了CM品质管理软件，又最早使用了CPFR交互式管理和监控信息系统……不过，最让李·斯格特情有独钟的却是EDI电子数据交换系统。这一系统通过将连锁店前端的POS系统与总部后端的仓储资料适时联机，快捷准确地掌握每一种商品的销售情况和库存量，从而大大降低了人工填写销售日报表的人员耗费，一年就可节省数百万美元的人工费用；这一系统通过EDI专用网线，将需要补充货源的连锁店信息在第一时间传输给供应商，以便供应商及时收单、出货，保证物流畅通无阻；这一系统的低耗高效，既增加了员工为顾客服务的机会，又放大了供应商的既得利益，真可谓一举两得。
右开弓——沃尔玛网站拓新径：曾几何时，随着全球网络公司的稀里哗啦，沃尔玛网站一度沦为全球零售网站的43位，被人们戏称为“电子商务领域的侏儒”。面对自己网上商店的惨淡窘状，李·斯格特并非灰心丧气，反而坚定了这样的信念——“虽说我们的在线销售额狂降为仅占总销售额的3％，但这只是网上商品前进过程中的小小波折。我们的在线销售前途是光明的，也许道路是曲折的，但定会螺旋式上升、波浪式前进的。”他对症下药，专门在沃尔玛网站增加了诸如DVD播发器和数字摄像机等贵重商品，一下子把在线图书数量由500万册增加到700万册；他冒险挺进，于2001年6月推出自有的网络接入服务，为用户提供月租费仅10美元的包月制上网冲浪……就着样，仅仅只过了40个月，李·斯格特就使沃尔玛网站起死回生，发展壮大为从牙刷到电器无所不包的“网上大卖场”。美国著名的权威经济杂志——《商业周刊》，对李·斯格特全力拓展网上业务的过人之举，算了这样一笔帐——这将使沃尔玛相当于建了25个连锁店，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍，从而更加巩固了沃尔玛在环球零售连锁行业龙头老大的霸主之位。
1000天别出心裁的营销创新，一、二、三巧夺天工的管理变革，李·斯格特胸有成竹地迈出了担纲美国沃尔玛零售连锁集团CEO的第一步。这铿锵作响的第一步，使得美国沃尔玛零售连锁集团在美国的连锁店扩充到3550家，营业额占到全美总零售额的60％，除去购买汽车的花销美国人年均7·5％的开支都花在了沃尔玛连锁店里；这掷地有声的第一步，使得美国沃尔玛零售连锁集团蚕食世界市场的速度日益加快，在墨西哥有623个连锁店，波多黎各有53个，加拿大有236个，阿根廷有11个，巴西有25个，韩国有15个，德国有92个，英国有267个，中国有35个，海外收入已为其贡献了17％的销售额和11％的利润……
美国太平洋联系公司总经理——马丁·特安奇这样预言：就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛将改变世界零售业的格局。
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