国际化两大命题:品牌独立与文化融合



  收购IBM的PC业务之前,联想集团董事会主席柳传志在接受记者采访时说:联想的发展路线有多种道路可走,可以走多元化,也可以走国际化。“如果走国际化道路,可能是走自己独立品牌的道路,也可能跟别人走合作的道路。”但他又说“两种道路都不好走。”如果走自己品牌的道路,品牌如何得到承认将是联想面临的重大问题;而如果考虑并购的话,则又存在文化磨合的问题。柳传志称:“这些问题考虑清楚了,才能往外走。”

  联系此前联想方面多次表示要学习TCL与汤姆逊合作方式走国际化道路,我们可以预测,国际化正在成为联想此后一个时期的工作重点。

  事实上,自2004年3月份,与国际奥委会、北京奥组委签约,成为2008年北京奥运会最高级广告赞助商开始,联想的国际化战略布局就已经开始了。

  柳传志的讲话,被视为联想确定国际化战略目标之后的深入思考。实际上,这是一个带有普遍意义的严肃命题:国际化道路到底是独自行走还是结伴同行?

  所谓“独自行走”,喻指在国际化过程中实施独立的品牌策略;所谓“结伴行走”,喻指以合作的方式与别的企业一起进行国际市场的开发和经营。

  显然,走出去的中国企业必须在二者之间选择其一。

  但是,诚如柳传志所言,两条路哪一条走起来都不容易。独立的品牌战略虽然能够保持品牌的独立性和完整性,但是,在国际市场上,品牌的塑造是一项即艰巨又漫长的过程,无论经济成本还是时间成本,对于实力尚显不足的中国企业来说,都是相当沉重的。事实上,即使对国内市场的开发,品牌的塑造也并非易事,没有三、五年的功夫恐怕不行,何况品牌格局与市场秩序已经趋于稳定的发达国家呢。即使在新兴市场,也没有一片真正的“净土”,处于相对强势地位的品牌也不会轻易放弃既得市场,作为后来者,中国品牌想把他们拉下马,也没那么容易。

  和别人合作,借助具有广泛影响力的外来资本进入国际市场,在国际化之初是有益的,它起到一个“引导入门”的作用。但是,问题接踵而至,两种完全不同的文化(国家的、企业的)如何实现有效融合?这是一个大问题。合并重组不是拉郎配,也不是把两班人马合在一起办公了事。各自不同文化背景下形成的价值观念和思维方式差别相当大,这个差异无疑将影响人们的行为方式和价值取向,影响决策层的决策。如果这种差异不能有效弥合,那么,最后的决策将无法形成。事实上,如果这种差异化不消除,员工之间的沟通都很难进行。

  独自行走面临品牌塑造的问题,而结伴同行则面临不同文化磨合的问题。这就是中国企业国际化过程中面临的两难选择。那么,如何解决这些问题呢?

  TCL的经历也许对我们有所启示。

  在TCL看来,二者是可以统一的。因此,TCL的国际化显示出浓重的辨证思维特征。

  有人说,TCL国际化走的是“结伴同行”的道路,其实是偏颇的。准确的说法应该是:国际化之初,TCL坚持走“独自行走”的道路,随着企业整体实力不断扩大、品牌影响力不断提高,TCL越来越引起国际社会的关注,原来不怎么把中国企业当回事的国际大企业,也不得不用新眼光看TCL了,他们甚至向TCL摇起了橄榄枝,希望和TCL合作。于是就出现了TCL和汤姆逊、阿尔卡特等国际巨头的合作。随着汤姆逊和阿尔卡特的相继加入,TCL在国际化的道路有了两个伙伴,这个时候就成了“结伴行走”。

  事实上,即使今天,TCL仍然没有放弃在新兴市场(在TCL的概念里,“新兴市场”主要指美国、欧盟之外的市场)的独立开发。甚至在新兴市场,TCL表现出比美国和欧盟更为强劲的发展势头。预计2004年,TCL新兴市场的彩电销量将突破700万台,这将是一个很大的突破。事实上,到今年10月份,TCL新兴市场的彩电月销量已经超过国内,月销量超过100万台。依据国际化企业必须实现“海外销量超过国内销量”的标准,TCL基本上可以视为真正意义上的国际化企业了。在中国企业中,TCL是一个唯一。这从一个方面说明,TCL的国际化战略是成功的。

 国际化两大命题:品牌独立与文化融合

  当然,现在就下TCL已经变身成一个真正意义上的国际化的结论为时尚早。但是,TCL阶段性的成功,对后来者仍然具有启示意义。 |!---page split---| 

  一边是品牌,一边是市场,中国企业在国际化之初,往往面临痛苦的两难选择,就象柳传志那样。中国企业首先想起的是自有品牌,但是,苦于自有品牌的国际形象根本形不成市场支持,这个时候,中国企业往往选择走“中间路线”,那就是“曲线救国”国际化:给别人OEM,挣加工费。但是,OEM的饭显然并不好吃,因为OEM从某种程度上来说,属于国际化的暂时性策略,并非长久之计。有企业认为,OEM没有风险,事实上恰恰相反,OEM的风险更大。为什么这样说呢?因为OEM就是“年年为他人做嫁衣”,企业只是一个制造商的角色,而不是品牌拥有者,没有品牌的国际化是相当危险的,因为你面临随时被人抛弃的风险。美国对中国彩电实施反倾销之初,和长虹合作的APEX公司就放出话来:如果美国对长虹进行制裁,APEX就寻求与墨西哥加工商合作。终裁结果尚未出来,APEX就说出这样的话,未免让长虹从头凉到脚。是什么导致了长虹被玩弄于股掌之间?根本原因就是对APEX的依赖。OEM商最可悲的一面就是不能掌握自己的命运。格兰仕号称全球最大的微波炉企业,但是,在国际市场上,格兰仕品牌的微波炉你几乎看不到,都是贴上别人牌子卖的,你在国际市场没有品牌影响力,市场地位怎么可能持久呢?今年,中国彩电企业普遍遭遇美国反倾销制裁,也许许多人并不清楚,以中国自己的品牌在美国销售的彩电微乎其微。

  但是,坚持使用自有品牌的情况,也要两面看。海尔和TCL一起,并称为中国企业国际化两大先锋企业。但是,海尔品牌策略和TCL存在相当大差别。海尔坚持在国际市场使用自己的品牌,即使在发达国家市场也是如此,品牌策略表现得相当刚性。但是,海尔的代价也是明显的,近年来,海尔国际化基本上没有明显的发展,不能说不和品牌缺乏灵活性有关。海尔的国际化是从发达国家做起的,发达国家有什么特征呢?最显著的特征就是消费者品牌意识强,对既有品牌认同度高,对新品牌认同度低。作为一个在国际市场缺乏品牌影响力的企业,海尔在美国、意大利等市场处于相当边缘化的地位。

  当然,海尔的小冰箱在美国市场有一定的市场地位,海尔洗衣机在日本市场也正崭露头角。在发达国家做自有品牌,需要付出长期的时间成本,必须锲而不舍地走下去才有希望。现在,海尔基本上走到了国际化的节点上,继续走下去是对海尔实力和耐心的重大考验。

  TCL一直强调自有品牌的重要性,李东生多次强调,自有品牌产品的销量不能少于总销量的一半。所以,从国际化之初,TCL实施的就是“OEM+自有品牌”的策略。所不同的是,TCL的自有品牌输出,是从发展中国家做起的,比如,越南、菲律宾、俄罗斯等市场。当然,走到今天的TCL,其国际市场已经不再局限于发展中国家市场,在发达国家,TCL同样表现出良好的成长势头。

  在TCL看来,品牌策略是可以灵活的,不能因为品牌的偏执而影响企业国际化的大局。依照目前中国企业的实力来看,在国际市场培育品牌的成本恐怕中国企业支付不起。相反,如果在一定范围和区域内实行品牌的“绥靖政策”,用资本话语权保证对非自有品牌的掌控,从某种程度上来说,和自有品牌没有本质的区别。比如,在美国和欧盟市场,TCL使用的RCA和THOMSON品牌,因为这两个品牌在当地市场具有传统影响力,放弃强势品牌优势,转而培育TCL在当地的品牌影响力,显然未必是最佳选择。事实上,姑且不论中国企业能否支付得起培育品牌的经济成本,就是培育品牌的时间成本,中国企业都未必支付得起,如果不能在尽可能短的时间内完成国际市场的布局,中国企业的国际化之路未来将更加艰难。现在,中国企业最需要做的事情是占位,今年以来,TCL明显加大了对国际市场的开发力度,同时在全球最主要的几个市场,比如俄罗斯、印度、墨西哥、澳洲、南美、南非等地设立分公司,其抢占地盘的意图相当明显。而在美国和欧盟市场的占领,TCL通过和汤姆逊合并一步到位完成。

  当然,这并不意味着TTE的未来一定是一帆风顺的。事实上,对两个完全不同文化背景下组合而成企业的最大考验,仍然是文化融合。这方面并非没有前车之鉴,和德国施耐德的合作,现在基本上已经宣告失败,一个重要的原因就是管理层管理理念和行为方式的巨大差别,这对TTE来说,是一记警钟。在TEE,相信这个问题同样是存在的。因此,尽快实现两个企业文化的融合,在两种异质文化的基础上派生出“杂交文化”、“共性文化”,吸纳两种文化的共性优势,排除两种文化的巨大差异,显然是重要而当紧的。但是,也应该看到,新文化的形成不是一天两天的事情,更不是一相情愿的事情,需要一个长期磨合的过程。一般来说,这个过程最短也要二年时间,而这二年之内,恰恰是合并公司最危险的时候,一旦这一段时间平稳度过,则以后基本上无大恙。

  因此,TTE短时间内扭亏转赢是次要的,建立健康的运营机制,比短时间内赢利更重要。

  事实上,国际化道路该怎么走并无一定之规,各个企业应该根据自己的情况选择适合自己的道路,别人的经验可以借鉴,但是不可以照搬照抄。总而言之,在中国企业不足够强大的情况下,通过和别人合作的方式假道以国际化,不失为相对稳妥的策略。但是,随着企业综合实力的不断增强,以及中国在全球影响力的不断提升,中国企业以自己的品牌独立开发国际市场,将逐渐成为主流。

  作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监,2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话:020—38250006,电子邮件:[email protected]

  

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