爱华网早报驻京记者 殷玉生 责任编辑 凡国君 长城集团前董事长王之在去年5月份退隐之前，曾经颇为感慨地谈到了长城宽带网络服务有限公司(下称“长宽”)，这个他亲手缔造的集团未来之星是庞大长城系产业里面唯一没有能够实现赢利的公司，语带遗憾。 更重要的是，当时的长宽已经危机四伏，开始进入一个更加困难的时期。 成都、青岛，上海、广州，长宽相继爆出与其代理商的纠纷，并造成多起断网事件，引发用户围堵长宽的营业部。长宽总部官员四处奔波，全国范围内救火，但事态并未能平息，而是愈演愈烈。 2005年初，事情发展到高潮。1月下旬，广州市东山区人民法院发出一份民事裁决书，裁定“冻结广州长城宽带网络服务有限公司、长城宽带网络服务有限公司广州分公司银行存款470万元或查封、扣押其相应价值的财产”。 此事件直接导致长宽高层人事地震，总经理孙子强憾然退位。 韩锋新政，波涛汹涌 2月23日，距离长宽新的掌门人韩锋接任总经理不到30天，长宽再次成为业内瞩目的焦点：长宽总部16个部门的中层和6名高管被全部免职。给出的说法是等机构调整后，所有员工全部重新竟聘上岗。 长宽公关部的于其林告诉记者，韩锋上任后即马不停蹄地穿梭于长宽总部和各地分公司之间，即便在春节期间，仍然在为公司组织结构调整、人员安排、公司发展策略等昼思夜想。 韩锋说：“变革在长宽不是可为，而是必须为之。” 而韩锋的改革思路是先内后外。先进行内部机构的调整，精兵简政，减少资源重复投入及提升运作能力，然后再集中精力解决与各地代理商的矛盾。至3月3日，于其林称，长宽总部的机构和人员调整已经基本完成，而长宽各地分公司领导的调整即将开始。于其林不愿意详细谈论长宽总部新的组织结构和人员构成，称会在近日召开发布会宣布。而长宽另一位人士告诉记者，韩锋的改革风暴已经延伸到了各地分公司，现在已有分公司老总被更换，而且，随着机构调整的深入，这次调整可能要波及长宽在全国各地三十多家分支机构的大多数。 对“韩锋新政”的效果，长宽内部噤若寒蝉，不敢评论。 一位长期关注长宽的电信专家说，长宽目前的困境主要是经营思路和发展方向的问题，而矛盾焦点集中在长宽与各地代理商之间的纠纷，这是长宽初期高速“跑马圈地”留下的后遗症。韩锋从内部入手进行结构调整，确实是“治本”的办法，但是，长宽目前与各地代理商之间的纷争已迫在眉睫、呈爆发状态，等得及韩锋按部就班的改革吗？ 与该专家的话对应的是，长宽的“火药桶”广州，3月1日再次爆发了用户围堵长宽营业厅事件。 由于广州长宽与代理商长鸿宽带的纠纷，致使广州长宽的用户在去年经历了四次“断网”，引起大量用户不满，要求退网并赔偿。1月20日，广州长宽发出《致用户函》，承诺对已经销户的用户在3月1日起持《业务办理单》办理退网退款手续。但是，在3月1日用户赶赴长宽营业厅时，长宽工作人员拒绝退款，引起至少20多名用户长时间围堵长宽营业厅。之后，在工商局执法人员的协调下，事态暂时平息。 忆往昔，跑马圈地马蹄疾 代理商问题，目前是长宽心头挥洒不去的痛。可在当年，却是长宽跑马圈地宽带接入市场的秘密武器和撒手锏。 2000年4月，长城集团旗下的长城科技股份有限公司(H股上市公司)、中国长城计算机深圳股份有限公司(A股上市公司)、深圳开发科技股份有限公司(A股上市公司)联合投资成立了长城宽带网络服务有限公司，注册资金1亿元人民币，法人代表王之。 长宽的经营范围号称能够向用户提供从接入到骨干、从天空到地面的端到端宽带解决方案，而实际上，业务主要是向终端用户提供宽带接入、即“最后一公里”的服务。 当时，网络经济初显风采，但网络产业的产业链尚未成型，后来风行的“内容为王”更是还没有概念，长宽以“最后一公里”的宽带接入切入互联网产业，也算是一个眼光独到的选择。但是，1亿元的资金看似不少，可对净资产40亿元、年销售额达百亿元的长城集团来说，“试水”意味明显。而且，长宽在宽带接入市场的对手是尚未拆分的中国电信，与中国电信上千亿的资产比起来，1亿元更是微不足道。 但当时长宽的总经理杨宇航硬是凭着这1亿元，在全国各地跑马圈地，业务做得风声水起，几乎颠覆了当时的电信业秩序。 钱不够？长宽创造性地开发出了代理商制度。 长宽与代理商签定协议，授权代理商替长宽开发用户并由代理商进行宽带网络的建设，之后，长宽支付给代理商部分代理款项和工程建设费用，剩余部分从用户的月租费和网络使用费里面抵扣。 此举极大地激发了代理商开发用户和网络建设的热情，长宽的网络迅速在全国各地铺开。 长宽称这种代理模式为“放水养鱼”。尽管后来被业界评价为饮鸩止渴，但一位长宽前员工告诉记者，代理制是长宽缺乏资金前提下的“无奈之举”，也是必然选择。 这种方式对长城宽带的好处显而易见：既开发了用户，又节省了建设费用。但该方式对代理商的诱惑力更大：依靠长宽的牌子，其实获得了进入电信业务领域的许可，只要掌握了接入网络和用户，无论是按协议收取网络使用费，还是携带大量网络资源和用户资源另有所图，代理商都进退自如，风险极小。 当时河南电信一位负责互联网业务的官员也对长宽的经营模式表示了困惑。他说，长宽这么疯狂地建设网络，到底会有多少实际用户？长宽准备靠什么赚钱？以后长宽靠什么制约代理商？ 但不管怎样，依靠代理商制度，长宽在宽带接入市场飞速崛起，成为国内颇具影响力的驻地网运营商。至2003年8月，时任长宽总经理的孙子强说，长宽网络已覆盖全国近3000个社区，网络覆盖用户400多万，建设开通用户210万，收费用户40万。而长宽的协议用户，更是高达1500万。 群雄并起追长宽 看着长宽在全国攻城掠地，不但有蓝波万维和方正宽带等新兴公司纷纷效仿，连前中国网通(小网通)和分拆前的中国电信这样的巨头都坐不住了。2000年底到2001年初，诸多公司拼命抢地盘、签用户，唯恐丧失机会的中国电信也下发文件，要求各地大力推广宽带。 据统计，到2001年初，不算蓝波万维和方正宽带这样的公司几亿元级别的投资，仅仅小网通在宽带接入网上的投资就超过120亿元，而来自中国电信内部的资料显示，当时中国电信在宽带接入网上的投资绝对远远超过小网通。 一时间烽烟四起。房产开发商、小区物业管理公司突然成了电信运营商眼里的香饽饽，天天有人追着签订宽带网络建设协议。网络建设的主要材料———光纤的价格猛涨，而且卖断了货。
在网通、电信等巨头面前，长宽显然分量不够，即使身后站着长城集团，也难以抵御资产上千亿的中国电信的进攻。尽管中国电信确实如互联网实验室总裁谢文判断的那样，只是“被动地对长宽等公司的圈地运动作出的一种本能反应”，并很快减缓了宽带建设的步伐，但已经从长宽们的手里抢回了宽带接入市场的大部分份额。 而长宽虽然有代理商垫资这个独门暗器，在宽带建设的“砸钱运动”中还是感到了极大的资金压力，面临着1.7亿欠款的危机。所以，2002年4月，当中信集团以6.6亿资金入股长宽50%的时候，长宽终于长舒了一口气。 中信给长宽带来的不仅是现金，还有其后的资金保证。进入长宽不久，中信就和长城集团对长宽新增投资10亿元。 更重要的是，中信还给长宽带来了骨干网。中信泰富的“奔腾一号”骨干网为长宽部分缓解了网络出口完全受制于竞争对手的痛苦。 宽带接入，十面埋伏 长宽跑马圈地的时候，不但其独特的代理制让人看不懂，而只建驻地网的经营模式也令人担忧。 赛迪咨询顾问有限公司通讯与网络咨询事业部分析师林起劲说：“长宽缺乏骨干网，各地的网络是分开的，采用了不同运营商的骨干网，各地并没有连接起来。” 林起劲其实说得客气了，在长宽使用中信泰富的“奔腾一号”骨干网之前，网络出口几乎全部租用自己最大的竞争对手中国电信和中国网通的。 业内人士都还记得中国互联网初兴时的瀛海威等窄带接入服务商(ISP)，它们与长宽一样同为一个新兴市场的先驱、同样开发网络接入“最后一公里”业务，还同样依靠基础电信运营商提供骨干网出口。瀛海威等小ISP一方面要向中国电信等基础电信运营商交纳骨干网接入费用，所以价格上难以与基础电信运营商直接提供的接入服务竞争，另一方面接入骨干网的带宽有限并且由竞争对手掌握，速度上也没有竞争力。所以等到中国电信将之视为对手而发力竞争时，瀛海威等小ISP很快就变成“先驱”而销声匿迹了。长宽也面临同样的困境。 不仅如此，长宽靠宽带接入来获得赢利的目标本身就遥遥无期。长宽号称有1500万签约用户，网络覆盖超过400万的用户，但真正的缴费用户不足10%，即使按2004年底长宽自己公布的数字40万，这与中国宽带接入用户2000多万的数字显然不成比例。按用户数字测算，长宽全年营业收入不会超过5亿。实际上长宽的真实收入远远低于这个数字，据接近长宽的人士透露，长宽2001年收入2000万、2002年收入1.3亿、2003年收入约2亿、2004年收入不会超过4亿，但长宽仅花费在租用基础电信运营商骨干网上的费用每年平均就约1亿，再加上网络维护费用和代理商的分成，长宽至今巨额亏损。 而长宽引以自豪的代理商制度蕴藏着更大的潜在危机。由于长宽的代理商很多既代理长宽发展客户又代理长宽建设网络，独立性非常强，代理商掌握着大量网络和用户资源，在与长宽的合作中占据极其主动的地位，长宽对代理商的控制力非常微弱。与长城宽带合作愉快当然皆大欢喜，如果合作不好，代理商携带大量网络资源和用户资源自重，长宽的麻烦就来了，其大量的资源更是各大电信运营商眼里的金矿。 长宽显然看到了这一点。为了改变这个局面，从2003年开始，长城宽带试图逐步将“代理制”改为“总分制”，即将各代理商手中的宽带用户集中起来运营。此举显然触犯了代理商的利益，此后长宽与各代理商和合作者的摩擦不断，双方代理权之争不断升级，先后爆出青岛长宽、上海长宽等与代理商的代理权之争和“断网”事件，以及成都长宽的“非法董事会”。而今年初，广州长宽因为与代理商长鸿宽带网络服务有限公司的经济诉讼被法院查封账号，进而造成总经理孙子强下课，成为一系列事件的高潮。 全面出击，从长到宽 长宽新掌门人韩锋看似在铁碗整治内部，其实也没放松对代理商问题的关注，他在分公司老总经营会议上，明确指出要肯定代理商在长宽历史上作出的贡献，各地分公司要解决当地问题、解决持续发展的问题、解决历史问题，与合作商要建立良好的合作关系。但他同样明确指出，对“凭借拥有的渠道优势，控制客户资源和客户需求信息，与长宽讨价还价”的代理商“不会纵容”。 业内人士认为，与代理商的纠纷只是长宽短期的危机，而对长宽发展更重要的是如何改变单纯的宽带业务接入商的身份，向宽带内容服务扩展，改造单一的收入结构，变身为既提供宽带网络接入、又提供宽带内容服务的“全方位宽带服务提供商”，解决因宽带接入市场成长缓慢而造成收入增长乏力的现实。 这一点，长宽早已看到。孙子强时期的长宽早在2002年9月就推出了长宽梦网，培育网上内容服务市场。 2003年长宽拿到多个省的网吧连锁牌照，将业务链条向下游延伸。 同年，长宽与网通合作在北京等地推出宽带电话(VOIP)业务，同样显示了长宽力图摆脱纯粹宽带接入商服务的努力。 到2004年，长宽在宽带内容服务方面全面出击。长宽梦网把电影、音乐、动画等宽带应用作为着力打造的优势来满足宽带用户的娱乐生活需要；宽带游戏的计划，推出“比比酷”增值业务平台；与IBM、263、思科、长城电脑、上海基网、颠峰竞技六家厂商结成营销同盟……这些，都显示了长宽试图构建一个“宽带门户网络”，与中国电信的“互联星空”和中国网通的“天天在线”一比高下的野心。 从单纯的接入之“长”，向全面内容提供之“宽”发展，长宽面对的将是老问题：资金。 从代理商手中赎回网络经营权和用户资源需要资金，开发宽带内容服务更需要资金。但老东家长城集团和中信集团是否有信心继续鼎立支持，很成疑问。 长宽在上海市最大的代理商益邦公司总经理汪宝忠说，长宽找人收购的迹象非常明显。长宽希望韩锋的上任能把经营做好一点，然后期望卖个好价钱，或者吸引新的资本投入。 对此，韩锋没有否认。虽然他说他只负责经营，不知道“股东层面”的“融资或者其他想法”，但他表示，如果有新的资本进来，对“缺血”的长宽当然是好事。 长宽在拓宽业务的同时，也在努力拓宽融资渠道。“宽广的业务链和宽广的资金链是长宽长期缺乏的。”一直关注长宽发展的流媒体专家王永说。 长宽发展大事记： 2000年4月，长城集团旗下的长城科技股份有限公司H股上市公司、中国长城计算机深圳股份有限公司A股上市公司、深圳开发科技股份有限公司A股上市公司联合投资成立了长城宽带网络服务有限公司，注册资金1亿元人民币，法人代表王之。 2001年，长宽在全国各地跑马圈地，业务做得风声水起，宣称打通“最后一公里”。 2001年6月1日，信息产业部正式发布《关于开放宽带驻地网运营市场试点工作的通知》以下简称411号文：把北京、上海、成都等13个城市列为宽带用户驻地网运营市场开放的试点，而其他所有城市，除了现有的几大电信运营商外，已建或在建宽带驻地网的单位将一律停止建设和运营宽带驻地网；在试点城市内，宽带接入实行许可证制度。长宽“跑马圈地”运动戛然而止。 2002年4月，中信集团以66亿元资金入股长宽50%。 2003年5月,长宽宣布，包括北京在内的6个城市率先实现赢利，在12个城市实现正向现金流。 2003年5月，长宽宣布与中国电信签订框架协议，涉足IP话吧、企业接入、主叫注册、专线代理等业务。 2003年8月，时任长宽总经理的孙子强说，长宽网络已覆盖全国近3000个社区，网络覆盖用户400多万，建设开通用户210万，收费用户40万，而长宽的协议用户，更是高达1500万。 2003年9月，中国联通和长城宽带正式宣布签署全面战略合作框架协议。双方将加强互联网间的互联互通，共同整合双方的内容与应用资源，打造宽带内容应用服务平台。 2003年底，长信接力长宽网吧打造“网络文化”连锁第一品牌。近日，由长城宽带网络服务有限公司、长城计算机深圳股份有限公司和中信网络有限公司共同投资的长信数码信息文化发展有限公司宣布正式成立。该公司目前注册资本为5000万元，其中长城宽带公司占总股份的52%。 2004年，成都、青岛，上海、广州，长宽相继爆出与其代理商的纠纷，并造成多起断网事件。2005年初，事情发展到高潮。1月下旬，广州市东山区人民法院发出一份民事裁决书，裁定“冻结广州长城宽带网络服务有限公司、长城宽带网络服务有限公司广州分公司银行存款470万元或查封、扣押其相应价值的财产”。 2005年1月，总经理孙子强辞职，韩峰接任总经理。长宽面临又一次调整。
