爱华网竭尽全力取悦客户只会使自己筋疲力尽，企业要学会对公司核心业务之外的客户说“不”
苏珊·毕晓普 哈佛《商业评论》供稿 1992年4月，我们的公司刚刚成立2年，正立志成为电视、广播电台和出版业最优秀的小型猎头公司。这时，一单生意送上门来。 一家大型有线电视网公司需要寻找一位高管人员，这笔生意不仅可以为我们的公司带来知名度，还将带来3万美元的收入。不过我同时很清楚，那家公司的CEO是有名的坏脾气，而且他还拒绝透露公司的财务数据和战略计划，这是不合规矩的。 但是，我接下了这项生意。 1997年初，在我准备调整公司战略的时候，业务量占公司收入10%的可口可乐公司，要我们为其全球营销团队寻找20多名经理。但是，我拒绝了这笔生意。因为，可口可乐不需要我们的咨询服务，而仅仅是要从我们的人才数据库中找到候选人而已。 用了5年的时间，我终于学会了对生意说“不”，并开始对公司进行战略调整。 我们曾一直在说“是” 当年，我和两位旧同事一起成立毕晓普合伙公司的时候，我们就决定要对所有客户的每个要求都说“是”。这使我们一直忙得不可开交，想尽办法去迎合客户形形色色的想法。 在我们那个时代，“竭尽全力取悦客户”是口头禅。此外，由于我们公司多数员工是女性，取悦别人、避免引起冲突也是“好女孩”的美德。最重要的是，作为新创立不久的企业，怎么能对客户说“不”呢？我们虽然有稳定的业务，但是仅仅够维持日常开支。许多时候，当一个业务接近尾声时，我就开始恐慌。 所以，我们一直在说“是”。 说“是”的代价 情形正在好转，我们公司的业务开始有所增长，越来越多的大型知名企业陆续找到我们，其中就包括可口可乐公司。 这是因为我们完成了很多优秀的猎头任务，如为著名影星多莉。帕顿的主题公园找到优秀的人来管理，这个任务并不轻松。 我们更多的业务难度更高，有时候甚至是不可能完成的任务。曾经，一家大型电信公司的老板要找一位新CEO，他既希望此人是该行业最优秀的人才，又只愿意付出15万美元的薪水，并且没有期权奖励。但其实，当时这样的人才市场价格是30万美元，且有大量期权。这位老板还要求新CEO承担公司盈亏的全部责任，并与老板的兄弟紧密合作。
我忐忑不安地接受了这份任务，8个月后，终于找到一位人选。但那时我们已经疲惫不堪，有位员工甚至提出要休息两个月。 1995年底，危机开始呈现，公司的利润率只有15%，而猎头行业的正常利润率应该是30%~40%.客户虽然在增加，但是收益却停滞不前，甚至有所下滑，因为我们花在搜寻工作上的时间太长，在陌生行业我们要花4~6个月的时间才能完成一项任务，员工开始精疲力尽。 确立核心业务 我开始反省公司的发展战略，并到哈佛商学院开设的总裁培训课上学习。1997年2月，上完第一次课后，我开始不停思索教授的一句话：“什么是你从事的业务？什么不是你从事的业务？谁才是你的客户？” 第二周，我召开了员工会议，提出了全新的战略定位：“为客户提供卓越的猎头咨询服务，为信息、通信和娱乐行业提供专业服务。”我强调，咨询才是公司独特的竞争力。 首先，我们要关注的不再是“满意的”客户，而是“合适的”客户，并提高收费标准。“合适的”客户意味着：客户所处的行业必须是我们熟悉的，所寻找的人才必须是高级管理职位；客户必须有相当的规模或上升的势头，可提供多次业务的机会；客户应该接受我们作为咨询顾问的角色，我们从客户的战略发展出发，和他们共同确定合适的人选；客户要支付具有竞争力的薪酬时，我们才接受任务等等。 说“不”的代价与回报 我们开始学会说“不”了，但这个过程很艰难。员工不得不面临全新的挑战，这包括放弃可口可乐的生意。我也在怀疑，自己是不是疯了，要扔掉25万美元。 但是三个月后，我发现决策的明智，我们把时间投入到真正重要的业务上。一年后，新业务完全弥补了当初的损失，并有了高额利润。而可口可乐公司又找到我们，要为其在拉斯维加斯的大型娱乐中心寻找一位总经理。说“不”不仅没有吓跑客户，反而得到了更重要的客户，我们也逐渐找到公司全新的业务模式。 但是，仅有业务模式的调整还远远不够，还要对员工进行调整，为树立公司高端的形象，我们不能允许有素质不高的员工存在。 我本人的角色也正在转变。我曾经被员工看成朋友、母亲、精神导师；现在，我要转变成真正的老板，为此我编写了员工手册，明确规定了病假制度、招聘及解聘程序等等。这些新政策的出台在员工中引起了一片哗然，许多人开始抱怨，甚至一些很优秀的员工选择了离开。 但我坚持招聘有经验的员工，同时对公司的薪酬体系进行调整。此前我们公司的薪水一直很低，于是我开始加薪，付出极富竞争力的薪水，设计了颇富吸引力的薪酬福利方案，这在一定程度上消除了因改革而引起的不良情绪。 而且我也改变了工作方式，把注意力放在绩效的提高上。当然，我并不希望公司变得冷漠无情和惟利是图，所以我采取了弹性时间制、工作分担制以及在家远程办公等方式。 就这样，我们的公司逐渐变成一家专业化的公司。作为公司的创始人和所有者，我在经历过上述挑战后强烈地感觉到：学会说“不”相当困难，但也万分值得。 本栏目与哈佛《商业评论》（中文版）合作 说不的基本原则 原则一、学会吸取教训说“不”并不容易，直到现在，我们做的也并不完美，有时也会重复以前的老路，去接不该接的生意。但是，如果学会吸取教训，就能重新回到正确的轨道上。 原则二、界定核心业务范围新的业务出现，都要问：“我们应该接受这项业务吗？”经常对照公司的使命和价值观，讨论“合适的”客户到底意味着什么。在开始说“不”的时候，界定核心业务范围是第一步，也是关键的一步。 原则三、完善的制度作为保障市场的竞争永远在继续，也许一两年以后，可能继续改变商业模式。因此，在确立核心业务范围之后，就要建立一套完善的制度予以保障、推进。
