爱华网在与宝洁多年的拉锯战中，联合利华现处于明显的颓势，打破以“联合董事长制”为代表的旧企业文化是当务之急
这仍然是一个意料之中的高层重组计划，也同时宣告联合利华长达75年的联席董事长制度寿终正寝。今年2月，联合利华宣布，作为公司两位联席董事长之一的法国人帕特里克·塞斯考(Patrick Cescau)将成为单独负责的首席执行官，负责公司日常管理，而另一位联席董事长荷兰人安东尼·勃格曼(Antony Burgmans)将成为非执行主席，并于2007年离职。 对于投资者而言，这项决定似乎来的并不及时。新任CEO塞斯考任职当天即承认，2004年公司低增长的原因是忽视竞争对手、灵活性不够及市场执行力偏差。去年，该公司的全球销售收入仅增长0.4%，甚至在9月份出现盈利预警，公司净债务更高达125亿欧元(合150亿美元)。 更大的威胁仍然来自于宝洁。过去40年来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是华尔街永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华的销售额每年平均下降3.6%，宝洁的销售额则年均增长3.6%。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，但宝洁的全年利润是64亿美元，增长13%，而联合利华的利润只有24.2亿美元，下降32%。而在宝洁完成对吉列的收购后，行业的游戏规则很有可能被重写。 对联合利华而言，它需要的不仅是增长，而是超过竞争对手的快速增长。然而，情况正变得越来越糟糕。在欧洲市场，挑剔的消费者开始对价格更加敏感，在法国，折扣店的数量在过去几年间翻了两番；而在亚洲市场，在零售商的压力下，联合利华正面临本土低价制造商的冲击。 联合利华的投资者希望它能够恢复70年前生产黄油时期的辉煌。2003年底，当五年的“增长之路”计划在销售业绩面前彻底落空时，联合利华第一次开始解决多年来不敢正视的问题，全球CEO取代联席主席制度亦是其中之意。然而，对缺乏创新精神的联合利华而言，再造之路仍然需要一次脱胎换骨的变革。 联席制之弊 什么阻止了联合利华的快速成长？在去年8月高层董事会上，董事们似乎找到了一个现成的答案：饱受垢病的联席董事长制度。 自1930年代以来，联合利华公司总部分别设立在荷兰鹿特丹和英国伦敦，英荷双方各有一名首席执行官共同掌管公司，联合利华是由英国、荷兰两国公司合并而成，在这个公司里，虽然股东拥有选举权，但只能选择由分别代表英、荷两方董事会推举出的人选择管理层，英荷皇家壳牌石油集团亦曾采取类似的全球管理架构。虽然两家公司在联席董事长制度期间仍然取得了瞩目的增长，但在全球竞争的重压下，这种管理体制因为效率低下而受到指责。 联合利华的董事会在两个城市轮流召开，两个董事长轮流主持会议，分处两国的联华利华甚至采用不同的SAP系统，这种分治的形式显然增加了沟通的成本。 除了联席董事长制，事实上，联合利华也一直未能厘清全球总部与当地公司的权力分配。在德国市场，分别隶属于伦敦和鹿特丹的4家公司，涵盖冰激凌、肥皂、食品业务，它们自成体系，价格竞争更是乱七八糟，联合利华并未对两个公司职责如何区别做出界定。 “复杂的令人难以呼吸的管理结构，使得销售人员都无法分清联合利华的产品。”一位内部人士在接受采访时称。 1999年，联合利华开始实施改革措施但效果甚微。2003年，联合利华不得不用“红色”与“蓝色”区分地区间的权力等级，红色主管人员管理公司全部的业务，诸如人事，而蓝色主管人员只管理自己所在分公司的业务，“蓝色”必须向“红色”汇报。 塞斯考的前任菲茨杰拉德在去年9月卸任之后加入路透集团担任董事会主席。他的离职可谓适时之举——此时距离他5年前提出的“成长之路”策略完成还差3个月。然而，这项旨在集中关键业务、降低成本和理顺公司推动增长的战略并未赢得喝彩。联合利华的品牌从1200个减少到400个，但它的销售利润并没有增加。在激烈的竞争和零售商的压力之下，它根本无法达到最初6%的增长目标。 曾经在北美和欧洲的食品市场风靡一时的黄油和干茶生意正在缩水。这既是欧洲市场整体的不景气使然，也与联合利华缺乏创新意识和失败的广告策略有关。
更关键的是，联合利华庞大的全球组织架构，以及伴随这种架构所产生的地方自治开始阻碍联合利华的发展。1990年代初期，联合利华的多芬香皂在美国市场大获成功，而在德国市场，德国公司的人员却要求把多芬的包装从右边改到左边，同时更换成一个鸽子的形状。事实上，这种一味迎合当地市场的做法却让联合利华陷入了无效率的投资和扩张中。它在欧洲购买了超过30种的香草来制造冰激凌，同时，除臭剂需要30种不同的包装和48种不同的配方。 事实上，尤其在发展中国家，零售商、原材料供应商及消费方式正在发生巨大的变革。联合利华给予当地首脑充分自治权的做法已经无法适应竞争的需要。对手们更多地采用了集权式的管理架构，能够更快适应消费者口味的变化，通过全球协调商业运作，利用市场的节约投资和生产的发展及地区间的协调，在短时间内满足市场的需要。 “我们不可能像宝洁那样在全球基础上开发产品，就像一群猫一样，没有战略重点。”联合利华的高层称。 投资者开始用脚投票——联合利华的股价从2004年以来下跌了11%。 一统 “联合利华应该把它复杂的联合董事长制度放到洗衣机里清洗。”英国金融时报的评论称。而在壳牌爆出虚报储量的丑闻并采取统一公司管理的决策之后，面对自2000年以来停滞不前的市场份额，联合利华的联席董事长制度也不得不改。在宝洁收购吉列成为行业巨无霸后，它更是只有快马加鞭地变革，才能对变化做出迅速反应。 而在分析人士看来，联合利华重组的目标是像宝洁一样，形成集中、简单的世界型组织架构，才能够在与宝洁的竞争中紧紧咬住对手。 在塞斯考成为这家公司独立的CEO的同时，全球11个业务集团将重新划分为亚非、欧洲、美洲三大板块，全球管理层的构成也将变为三位产品负责人：一位食品业务负责人、一位家庭及个人护理产品负责人以及人力资源和财务负责人，他们将直接向塞斯考负责；而联合利华同时宣布，公司由咨询董事代替过去的非执行董事对股东负责，放弃双头制全球瘦身计划已是其中之意。 而最终的目标是将联合利华的两个总部合并在一起，并在税收、法律上形成合并，成为一家全球性的公司。 这并非易事。来自英国人的怀疑称，联合利华是否会迁到荷兰？他们甚至认为，“那里只有炼油厂，像地狱一样，根本不适合联合利华”，因为如果从税收的角度来讲，总部在英国的跨国公司，比如联合利华可能为逃税驻扎在荷兰，英国的工业领袖们不希望联合利华重演壳牌的一幕。 虽然法国人塞斯考被认为是合适的接班人，但是如何实现向一个一手遮天的CEO的转变仍然是个挑战。开始有股东建议，塞斯考要注重沟通，不要忽视和股东见面的任何机会，因为在掌舵联合利华一个月之后，他仅和主要股东见过一次面。 无论如何，眼下联合利华最需要的，仍然是一位CEO，不论他来自哪里。在竞争对手通过收购和精准的市场战略提高销量时，联合利华如果不采取行动无异于坐以待毙。 “一个联合利华行动”由是得以大张旗鼓地推行，靠全球统一协调运转来提高效率。以多芬香皂为例，在实行全球统一的品牌管理后，区域市场无法改变包装、配方或者广告。过去5年间，联合利华依靠这个品牌获得每年超过20%的利润。 不过，全球统一并非一时之功。直到去年，KNORR牛肉汤的包装仍然有绿、红、黄等各种颜色，甚至每个国家都不同，这种混乱的品牌管理模式根本无法树立联合利华的统一形象。 新年伊始，联合利华推出了其全球新的品牌理念：“有家，就有联合利华”将被“让您好的生活更具活力”取代，联合利华推出的产品外包装都将采取这个新标志，在市场人士看来，联合利华的头脑清晰起来了并着手解决盘根错节的问题。 最大的翻盘希望还是来自亚太的发展中国家市场。过去的20年间，联合利华在这些市场不无教训。在越南，联合利华和越南实行生产导向型的合作方式，生产低级产品，并不关注这个国家近8000万人口的偏好；而在中国，联合利华的时运也不济，十几家的合资伙伴，超过20个合资品牌，混乱的销售系统和管理队伍，让联合利华陷入与合资伙伴无效率的谈判之中，而宝洁则采用了更具效率的独资方式开拓中国市场。而在收购吉列之后，宝洁更能凭借吉列在印度、巴西市场的优势，再次将触角延伸。 联合利华的反击战已经打响。在印度，联合利华采用直销的方式进行销售，消费者如果购买联合利华的产品，就有机会学习如何向朋友推销这些产品。利用这种方式，联合利华在印度建立了深入到印度每一个村落的分销系统。在中国，随着直销业的开放在即，联合利华亦希望能够利用这种方式开拓广阔的中国市场。现在，它在中国独资的步伐越来越快，以增强其对中国业务的控制力。 联合利华还会更加注重本地产品的研发。它在越南推出的调味品鱼露酱，气味辛辣，颜色金黄而备受越南市场宠爱。同时，它则冀望让同类的产品通过资源集中来提高效率。现在，印度市场负责肥皂的生产及品牌形象，牙膏由印尼市场负责，护发产品则由日本市场负责。 这一切的实现，都需要本地公司更具效率，成为驱动增长的核心力量，在研发及产品销售、本地发展计划中起到主导作用。当然，这必须建立在联合利华全球统一的品牌战略基础之上。 塞斯考寄望这种 “思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念来驱动增长。这样是否真能起到遏制市场份额减少的功效，还需要时间的检验。无论如何，这家拥有70多年历史的日化巨头都到了寻求变革的关键时刻。
