爱华网1999年3月，广东东莞美高集团的老板王高杨终于为自己找到了一条新的出路，做酱油，同年的一些香港酱油品牌已经在大陆开始了拓展，做得有声有色。这个为知名快速消费品公司做包装瓶加工的老板，相信自己的实力，由于做包装瓶回款周期长，所以想做一个回款快的产品来支撑，一个偶然的机会，他认识了国内最大的酱油公司海天的某大区经理，两人一拍即合，他果断决策，请其出马，成立味高调味食品有限公司。怎样从一个毫无根基，业内毫不知名的小公司迅速成长？他们想到了一个办法，帮助经销商成功，最后成功自己。从此开始了一段惊心动魄的商业历险。 背景
有着香港资金背景的美高集团在中国大陆投资建厂已经有近十年的历史，主要业务是PET包装瓶加工，客户是一些著名的饮料及化妆品公司，同在东莞设厂做调味品的还有著名的调味汁生产企业雀巢美极，生产鸡粉的百味佳，做调味品原料的东糖集团等等，同样在东莞生产调味品的厂家还有很多，由于酱油在调味品中用量最大，所以，味高最后把首选生产的产品定为酱油。
酱油的生产不是朝夕可就的，广东大部分酱油厂家采用天然发酵的方式生产酱油，要经过数个月的发酵才可以酿造成成品。主要原料为大豆，面粉，盐，这样天然酿造的酱油有浓郁的酱香味，而且营养有味，被专业厨师喜爱。由于酱油生产用时长，技术性强，而且还有污染等问题需要与当地相关部门协调，味高想到了做OEM，把生产外包给别的厂来做，味高的经理们可以自己发挥做快速消费品的特长。这样为企业迅速打开市场节省时间。几个月后市场打开，味高开始购进设备，并从业内大厂家引进技术人员，自主生产。
调味品市场中国人口众多，加上又是美食国家，几乎各种菜式都要用到酱油，全国每年有450--600万吨的容量，行业每年的成长率在10%--18%之间，在快速消费品之中算是增长较快的行业。
业内主要是海天、致美斋、李锦记、太太乐等大牌酱油把持主要市场，小企业要想打开全国市场很困难，基本为偏安一隅，但即便这样，全国说得上名字的也有1100多家，由于行业集中程度不高，领导品牌最大的一家也只占有4%左右的市场份额，新生代品牌中让人瞩目的是湖南加加酱油，短短几年时间就由区域市场起步，迅速扩张到全国市场，给业界留下了诸多想象的空间，在全国众多的酱油调味品企业中，广东酱油厂家做全国市场的最多，这和广东得天独厚的北回归线气候有很强的关系，阳光照射充足，使酱油的发酵充分，质量较好，加上广东企业做生意手法灵活，适应市场竞争，所以广东酱油有很多在全国市场占领了一席之地，众多的小厂成为经营大品牌产品的经销商那里的利润来源，这决定了调味品小厂在相当长时间可以生存下去。
销售和分销味高一开始便是运作全国市场，把全国分为几个大区，分别派人掌管，体现出成熟的商业运作思想。华东区（包括上海、山东，江西，江苏、浙江，安徽），华南区（广东、福建、广西、海南），华北区（北京、天津、内蒙、河北），华中区（湖北，湖南），西南区（四川，重庆、云南、贵州）。一开始就以一种做大市场的姿态，呈现在经销商的面前，让人以为是一个实力雄厚，成立多年的大厂，而实际上，味高的经营思路也是相当清晰、明确的。
傍大厂，借力打力。味高在业内第一个把竞争对手直接瞄准为销量龙头海天公司。在产品定价、经销商选择、销售推广以及目标消费群定位上，都体现了这一点。一方面有一个强大的竞争对手在面前，可以让自己少犯错误，更重要的是，挑战味界强权，这种行为本身是一个让人们津津乐道的大卖点，此前业内没有一家敢这么做，更别说是小厂了。
在销售渠道上面，味高采用的是搭顺风车的策略，就是傍住业内领导者海天，在对外宣传上面，采取跟进策略，紧贴海天向前冲，在招商过程中味高始终打的是海天牌，如在招商手册上公布味高销售人员的简历，强调销售经理、区域经理绝大部分都是从海天过来的，连负责生产的主要负责人也为海天前任，一下子把味高和味业第一品牌海天紧紧地贴在了一起。味高这种打擦边球的做法让海天非常恼火，但是味高却用这种办法取得了经销商的信任。在味高的对外宣传资料上，经常可以见到这样一句话“向市场领导者海天，致美斋学习、致敬”，巧妙把自己置于行业第三的位置上，《南方都市报》等媒体后来也把味高作为调味品新秀来报道，成为一个一度让业内大厂极度紧张的企业。
在经销商选择上，味高始终把海天和致美斋的经销商作为首选，这些经销商都是在长期合作及优选过程中和能厂家有良好配合的，注重自己的发展，有长远眼光，这和味高的思路很一致，而且味高也有这样的便利条件，几乎所有的销售经理都是来自同行业规模最大的公司，他们了解全国调味品行业的市场状况，知道经销商、二批在想什么，需要什么。味高把自己的经营思路，市场操作方法，如何与经销商合作，经销商能够在合作中得到什么利益，说得清清楚楚。味高给他们寄去了招商手册，还有印刷精美的味高经销商会刊。
在品种上面，以酱油为主打，品种上模仿海天，也有草菇老抽，老抽王、金标生抽、生抽王等畅销品种，味高在模仿的基础上创新，在同行中率先推出2700ml、6000ml大桶装，以适应终端餐饮的需要，由于包装对切中餐饮，价格相对便宜，在餐饮终端反映很好，济南市场甚至一度出现抢购。后来一些大厂也相继推出这种大桶装。
在定价方面，味高同种产品的价位定在比海天、致美斋稍低，而经销商的毛利则设计为12%—13%，是大厂的数倍，而且还有促销支持，经销商容易把货推向二级市场。
糖酒会，一炮打响。1999年大连糖酒会招商活动，味高从展台布置，户外宣传，广告单张，派发招商手册，都做得非常具体，体现出精心准备和志在必得的决心。这次招商会，味高做得很成功，从方方面面，把经销商想考虑的问题都说清楚了，解除了经销商的后顾之忧。青岛、合肥的一些客户当场拿出现款要买味高的样品。
味高虽然成立不久，但是几乎整个销售部门都是原来的老同事，彼此了解，避免了许多不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市场，利用自己和经销商的客情关系，操作自己熟悉的市场，所以很快就将第一批货销出去了，而且多为现款交易。回款特别快。一度出现供不应求的可喜局面。
动渠道，区域独占。味高采用区域独家经销的渠道模式是基于解决当时调味品厂商对立问题而做出的，虽然说味高的名字一下子打出去了，许多经销商自己找上门来做，而且，多家经销也可以使味高得到较多的订单而使自己新企成立的风险减到最低，但是味高清楚，作为调味品的后来者，从规模和综合实力来讲，都比较弱小，只有紧紧依靠经销商的力量，才可以立足，并最后走向成功，它明智最选择了区域独家经销，把自己和大品牌的多家经销区别开来，把保证经销商的利润空间作为双方合作的有力保证，防止了杀价，实际上，味高如果不这样做，那么全国市场也不会一下子运作起来，但是，味高却把这一点大加宣传，刻意与业内大厂相比较，也使全国经销商对味高产生了深深的信任。青岛的一位经销商对某调味品大厂说“味高给我们的都是独家经销，你们发展了那么多家，没法做。”安徽阜阳的一位经销商则把味高和海天、致美斋作为最重要的品牌来做，心中对味高这个品牌充满了希望。
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销售策略味高在全行业，第一个在企业内外提出了明确的经营管理理念，并得到客户和员工的普遍认同。作为一个调味品小企业，关键是争取经销商的信任，如何让全国经销商相信自己呢？
味高不断地宣传强化四大理念，即企业理念、市场理念，销售理念、产品理念。成为与经销商合作的铁则，经销商与厂家合作思路清晰，少了那种对厂家“过河拆桥”的担心。湖北一经销商说“有这么好的经营思路，没有做不好的”，沈阳一经销商仔细看了味高的招商手册，与厂家通完电话，当即打现款到公司帐上，以前饱受大厂的压制，现在有了这样一个为经销商着想的厂家，立即选择合作。
第一个在同行业中宣传酱油的PET包装，这一方面是把自己和其它的酱油品牌区分开来，另外推出PET瓶概念，也便于引开别人的注意力，避免在质量上和海天及致美斋对比。 国内酱油行业多数采用玻璃瓶，而PET包装，将是今后调味品包装的趋势，这一点在国际市场上表现明显，原因是它可自行降解，符合环保要求；密封性能强，卫生安全；比重小，携带轻便；强度高，耐冲击；透明度与光泽度好。现在欧美等发达国家，PET包装已经广泛用于饮料、调味品、药物等行业。味高较早发现这一优势，并把它作为本产品的一个独特卖点付诸行动。
第一个在同行业中实施大规模的促销活动。不仅是酱油行业，在几乎所有的消费品行业。名牌产品赚钱甚少，经销商或许还有一点返利可赚，二批三批就很难想有什么奔头了，但是就调味品行业来讲，二批三批是酱油进入终端餐饮最近的一环，味高紧紧地抓住了这一点。
味高的产品推广活动主要是针对二批商和销售终端。二批长期以来都是处在不赚钱的地位，味高第一个做促销活动，刺激二批拿货，通过二批推向酒楼，之后二批三批的销售积极性又回过头来刺激经销商拿货，味高迅速行动，推出了第一波促销风暴：
买五件，送精美茶具一套；买十件，送厨房用具一套；买二十件，送名牌风扇一台；买四十件，送名牌电饭煲一台；规定时间内，买80件，送名牌自行车一辆；在规定时间内，买够500件，送名牌彩电一部。
为在更广泛的区域完成深度覆盖，味高还给每个经销商招聘两名业务员帮助把货铺到终端并负责收款。
第一波促销没有太大的波折，取得了良好的市场效果，二批为了得到奖品，购入了较多的货物，同时这种库存压力也使他们向终端极力推介。在各类副食品批发市场均可见到味高酱油。
在第一波促销销售业绩平稳以后，味高又针对零售、餐饮终端开始了第二波促销，推出以印花换代金券的活动，即每箱产品中放有价值10元的印花一张，客户在第二次进货时可使用代金券购货，这使二批的出货速度加快，零售终端获得了高于经营同类产品几倍的利润，餐饮终端则把进货成本降低了几成，各方皆大欢喜，味高则顺势进入了大小农贸市场，菜市场以及各类酒楼饭庄，街头餐馆。
在此次活动中，味高把几乎所有的销售利润作为销售费用。如此大力度的促销推动下，产品迅速铺到各个终端。不到一个星期，经销商的货销售一空。使得经销商的信心也迅速膨胀，对于在局部市场达到和酱油大品牌平分天下也指日可待。为了避免断货，经销商的第二次进货量更大。这其中也包括酱油大品牌的经销商，甚至有些经销商的仓库中味高的存货超过了大品牌的存货，此时的味高在区域调味品市场中，可以说是最让人吃惊的明星。
在山东济南市场，味高和某大品牌是同一个经销商经营。这个大品牌产品能够在山东的得以迅速发展，这个经销商起到了关键的作用。但味高的产品显然更有利可图。经销商自然把利润高的产品投入更多的精力。味高在第一次进货不到一个星期，马上出现了卖断货的现象。产品销售的如此之快，也出乎经销商的意料，也大大坚定了他经营味高产品的信心，这个经销商也最终成为味高最忠诚的经销商之一。
在青岛市场，因为味高的经销商是某畅销啤酒的代理，拥有非常完善的餐饮网络。所以当时味高的产品已经渗透到绝大部分的餐饮网点。包括海天大酒店这样的五星级大酒店。同时，还覆盖了市区大部分的商场和超市。使得味高的知名度在当地的餐饮市场和居民消费中迅速提高。
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双赢哲学当同行还在认为经商素质低，处理厂商矛盾时，味高已经把客户真正当作自己的事业伙伴，它把双赢哲学作为企业的销售理念明确写进了合作指南之中。味高的标志就是数个大大的“V”（成功之意）组成。给经销商丰厚的利润空间，就是这个经营内核的外在体现。在调味品这样的传统行业中，味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立的良好的企业形象。增强了经销商对企业的信心。并且通过大连糖酒会迅速被大家所熟知，使得许多客户主动找上门来要求经销产品。在此次招商过程中，味高赢得了覆盖全国主要的、经营规模较大的经销商。并且由于经销商的充分信任，在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，这在当时即使是知名企业也是很少做到的，味高在不到半年的时间里，声名雀起。
顾问式营销，获取人心。味高第一个在行业中组建了覆盖全国的VO俱乐部。通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。为了建立和完善全国的销售网络，味高在项目成立之初便成立了VO俱乐部。会员不仅包括了味高所有的经销商，而且象海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。俱乐部会员在公司成立的1999年便超过了700个。在如此短时期内聚集如此大的客户规模对其他规模较大的公司都是不可思议的。凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。
味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。其中每月味高都会推出VO俱乐部会刊，记录味高每月的成长，市场动向。特别注重对经销商个人的沟通和培训。在会刊中会刊登关于经销商生意发展的分析及对策，以及制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰经销商一些现实问题。
当时的全国调味品市场，经销商已经由传统卖副食蔬菜，被人看不起的街头小贩或是单位小部门发展起来，市场竞争也日益给经销商造成越来越多的压力，厂商关系发生变化，双向选择日益明显，厂家对与本企业思路不同的经销商大挥战斧，或是另起炉灶，加多一个经销商，新的产品不断产生，有的很快占领市场，有的则了无声息，直接影响到经销商的进一步发展，如何把握住畅销产品的动向，在每一次机会来临时都可以把握，如何有效地和厂家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是经销商所深深苦恼的，味高针对经销商的这种需要，帮经销商分析，从销量，营业额，利润等主要指标对厂家进行评估，味高把经销商经营的产品分为三种类型，即：
一、份额支持型（主抓品牌）
特征：这些产品的销售渠道已经畅通，基本的市场格局已经形成，是一个畅销的品牌。
但由于其在市场上已经广泛流通，该产品的批发商已有一定的数量，同行间压价销售，使产品的利润比较低，虽然销量大，但并不能给客户带来充分合理的利润。因此，对于客户而言，其主要的作用是留住大部分客户。
经营策略：这类产品是属于重点抓的品牌，时限大约为0.5—1.5年，这样，可以把你的销售网络稳定下来，可让你在稳定中求发展，您的客户才会到你的商店购买其他的产品。
[b] 二、利润支持型（推广品牌）
特征：这类产品在市场上处于成长阶段，虽未成为畅销品牌，但已经占有一定的市场份额。由于其在市场上流通的数量不多，所经销的客户比较少，在同行中竞争不激烈，这类产品的利润率都比较高，使客户的销售回报率高。据统计，经销商80%左右的利润来自这类产品。因此，其主要作用为创造客户的大部分利润。
经营策略：对于这一类产品，由于利润高，是属于客户积极推广的品牌，而且，其市场前景比较看好的，有能力成为畅销品牌。对于次类产品，可适当掌握2-3个品牌。这样，既可赚取高额利润，又可防止由于畅销品牌的没落时，没有另一个产品顶替其所导致的生意损失。
三、陪衬充填型（储备品牌）
特征：这类产品既不畅销，又不能为公司创造更大的利润。对于市场而言，这些产品 的销售量虽然不多，但也有一定的消费群。作为产品销售的组合，是有存在的必要性。
经营策略：这些产品属于储备品牌，正如“储谷防饥”，这类产品不一定哪一天成为你 的推广和主抓品牌。因此，其期限约为1.5-3年的中长期经营。而且其具有一定的消费群，可利于填补某一市场空缺，再寻求进一步发展。
以上分析，我们不难发现，对于主抓品牌（0.5-1.5年），推广品牌（1-2年），储蓄品牌（1.5-3年）。他们在时间是上无空隙的，这就保证了客户经营的可持续性。客户可根据生产厂商对客户的销售服务和推广支持以及客户对厂商的信心程度，市场的发展程度将某些品牌从储备品牌提升为推广品牌，或从推广品牌升级为主抓品牌。（摘自味高俱乐部刊物）
这种对行业准确的判断，让经销商受益良多，味高也自然而然地使自己的品牌对号入座，在经销商的心中留下了深刻的印象。味高把比较实用的营销知识传播给经销商，通过站在经销商的角度思考，帮助他们理清思路，认清形势，把自己的生意做得更好，这样顾问式的经营辅导，赢得了广大经销商的信任和支持，另外，味高拥有相当完善的企业员工及经销商员工的培训资料，有的则直接来自宝洁等全球著名的快速消费品大企业。业务经理定期要给这些业务员培训。这样使得经销商的业务员逐渐了解到味高的企业文化，并逐渐认同味高。这样对味高在经销商的生意中的位置有相当重要的作用。
结论味高在当年就达到了较为理想的市场目的，从做大事业的数个方面打下了根基，第一年回款就达到了近800万；回款上实现了先款后货；组织了一支精干的销售队伍；在短期内建立了遍布全国的销售网络，大大小小在册的批零客户有1350来个；并树立了良好的品牌形象，竟然从一个毫无根基的调味品小厂，成为市场和报章追捧的调味品新秀；在区域市场上，产品的销量一度超过了业内大厂，这种成长速度是此前调味品业从来没有过的。味高，这匹调味品界的黑马，跑马溜溜的山了。
陈小龙，知名职业经理、营销诊断专家，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），新加坡福达集团(味事达酱油、广合腐乳)，从基层业务到区域总经理（Regional Manager），中国本土实战近10年，5年管理亿元级市场的成功经验。《销售与市场》《中国经营报》《商界》等多家财经杂志撰稿人。培训及咨询：13189093448，电邮：[email protected]
作者王志军，曾服务于海天酱油、太阳神等知名企业，调味品业内服务多年，历任销售主管、大区经理、销售经理等职务，现任某食品公司市场总监。对全国调味品市场有深刻认识，对于快速消费品的营销有独到见解。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
