爱华网调味品批发商从脏乱差的菜市场起步，在别人看不起的眼光中静悄悄地成长为一方巨富，很多人是从过去公社集体的菜组业务员起家，一步步发展为名牌调味品，餐料的经销商，从此走上了康庄大道，现阶段，传统调味品经销商都感觉生意不好越来越难做了，与厂家的关系也越来越微妙，如何实现转型，这事关企业存亡，笔者南来北往辅导过不少经销商，现将自己的心得总结出来，奉献给来参加此次经销商培训会的各位老板，供大家参考。 一、 为什么要转型（Why）
调味品经销商大多是在做批发流通，一小部分在做终端，多数两样均有，做批发流通的生意均做得较大，利润薄；做终端环节的，生意规模较小，利润高，这是一般的规律。做批发流通的经销商一般在副食品、调料市场有门面经营，多为坐商，经营渠道多为二三级副食品批发市场、农贸市场、菜市场以及二三级调味品批发商，还有一部分为终端酒楼或是商场超市。
随着现代商超越开越多，便民店越开越近，价格越卖越便宜，副食品批发市场，菜市场越来越没有优势，萎缩直至最后消失，是必然的问题，而这正是大多数调味品批发商的命脉所在，目前已经有一些调味品经销商没能迅速进行转变，在市场竞争中败下阵来。加上同业之间的竞争也日工益加剧，调味品经销商无可避免地要经过优胜劣汰，在新的渠道变迁和市场选择之中，打造自己的未来之路。
调味品、餐料厂商在市场竞争日益加剧的市场环境下，一部分厂家开始压缩通路距离，实行扁平化管理，跳开一级经销商，另外，厂家也会出于这样那样的原因而使经销商最终失去经销权。
所以，及早认清形势，做好准备是很有必要的。
二、 转型的技巧（What）（一）、完善品种结构
品种要稍多稍全一点，这样二批三批商来进货时，比较好配货，即使价格高一点，由于便于一次把货配齐，节省许多时间和精力。如各类包装调味品、干货、餐料等等，都可以相互影响，带动全盘生意，我所观察到的全国各地年销售额超过一个亿的经销商没有一个不是这样做的，即不是赚每一种产品的钱，而是赚每一批货的钱，这样即使自己经营的某些产品不赚钱，甚至亏本，但是每一批货其它利润高的产品把整体利润拉上来了。如北京一位经销商他的东西看上去总比别人便宜，其实不然，如好销的某牌子的酱油他每箱只加价一毛钱，除去仓储、人员等开支，一定是略亏的，但是他同时要客户购买他经营的香菇，那个香菇一箱可以赚二十元，由于大家盯得紧的东西他便宜，盯得松的东西他稍贵，品种多，服务好，还送货上门，几年的工夫便成为北京响当当的调味品经销商。
（二）、追随有实力的厂家
要想成为什么样的人，就要与什么样的人在一起。想想那些追随伟大品牌的人，自己也成为实力不小的人物。追随麦当劳，日本滕田商社成为响当当的商社；追随肯德基，福建光泽从一个小小养鸡场发展成为全国私企500强之一，很多调味品经销商因为取得了著名品牌的经销权，随着大品牌的市场征战，自己扩大了企业规模，经营管理水平上了档次，自然也在同业竞争上胜出。所以作为经销商的掌舵人，相术是要精之又精的，相中未来会在市场竞争中领先的产品，取得经销权，自己也无异坐在了快马上面。看看全国各地，那些经销海天、味事达、李锦记、致美斋等名牌产品的，无一不是当地数一数二的经营大户。有的经销商觉得名牌产品不赚钱，厂家控得又紧，所以不做，实在是很短视，要知道，经营一个名牌之后，再接另个名牌产品就容易了，更不用说一些中小品牌，这些产品给你创造的利润会大得多，你得到的优惠条件也会多很多。另外，大品牌给你带来的先进经营思想，帮助你在区域市场取得胜利的跟踪服务，是会让你在区域市场取得竞争优势的重要途径。兵法所谓“以正合，以奇胜”，有几个名牌产品撑住自己，不会在竞争中打败，赚取丰厚利润就靠不被人们注意的产品和自己的策略了。
调味品中销量最大的是酱油，酱油分为三个品类，老抽、生抽、特色酱油，有一个经销商看准了今后酱油的趋势是向特色酱油发展的，所以他选择了特色酱油中的领导品牌味事达味极鲜酱油来经营，由于眼光独到，一两年的工夫，事业越做越大，很快市场地位、利润都超过了那些经营其它品牌的经销商。
（三）、主动出击
安于本份最舒服，但是最危险。目前，全国各地很多经销商还是坐商，有的是觉得生意好，没必要做得太辛苦，有的则是破罐子破摔，没那个实力购车，事实上，很多经销商就是主动送货，才取得了竞争的相对优势的。北京、东北，中原地区，一些经销商之所以生意越做越大就是主动出击，购车，送货上门，做好服务。强者愈强，是市场竞争的必然规律，要想不被更强的经销商吃掉，就只有处处主动。北京两家调味经销商以前都是大钟寺里面的一般经营户，后来抢先在同业中采取送货上门的办法，大胆先赊销，很快便在市场竞争中占剧上风，两家相互竞争，使得双方的生意都越做越大，而其它反应不快的经销商就败下阵来。我发现一个有趣的规律，那就是全国各地那些生意做得比较大的经销商都喜欢说“我总是比别人快一步”“我先做的”。
这里的主动是指先实行竞争对手没做过的经营手法，更好的交易条件，更好的服务，先经营新的产品，这些先进的东西，从哪里来，从南来北往的业务员那里来，从顾客的抱怨中来，从经销商大会的交流中来，从市场考查中来，只要每个问题都努力做得更好一点，优势迟早会产生的。
三、 向何处转型（Where）向何处转型，这是企业发展的方向性问题，作为企业的一把手，这个问题必须有清醒的认识，来不得半点的马虎，更不能存在侥幸的心理。
（一）、向下游终端转型
向终端转型，即是自己建立或并购商场超市，便利店或是酒楼终端，等等，比较成功的例子有湖南步步高，这家企业原来是康师傅的经销商，后来想到了自己发展终端，还有北京信达商贸，是海天酱油的经销商，自己并购了一家超市，经营也是相当不错。这个当然也有失败的案例，如上海经营双桥味精的好好商贸，开了一家酒楼，结果失败了，还是退回本行。所以这种转型一定要根据自己企业的资金，经营的实力来进行。
（二）、向上游厂家转型
向上游厂家转型成功的例子不多，失败的却不少，如北京调味品业内四大天王之首的老周，因为自己经销玉米粒销量较大，冒然一搏，自己开了一个厂子，结果惨遭失败，使其它几家经销商一下子获得了发展机会，自己反而成了一个二批。还有安徽的来新亮，自己OEM做新亮酱油，广州的渝龙采用同样办法做俞龙酱油，都是雄心满怀登场，苦恼非常骑虎难下难下，把企业发展的宝贵资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失。
（三）、向物流中心转型
这是笔者所赞同的一种方式，经销商最大的财富是区域经销网络，良好的地缘关系，良好的客情，这些都是厂家难以达致的资源，也是厂家所没法与你所竞争的，这才是经销商的优势，如上海的好好商贸，如山西的八同，只要经销商把自己的优势做足做强，厂家是很愿意与你合作的，即便是大厂一家也不与你合作（你有这么强大的网络，厂家是不会放弃你的），还有全国各地那么多中小企业也会抢着与你合作。
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四、 怎么转型（how）（一）、加强网络、渠道建设（软件）
没有网络就没有发言权，因为现在所有的经销商都意识到这个问题，要拿到名牌产品的经销权，就得有大而密集的经销网络，所以，无论你目前有多大的网络，都要认为自己是很不够的。
上海一家经销商，在众多经销商里面就最能卖大桶装的蚝油，但是我很奇怪，后来发现，原来他是把这个产品卖到了日本在华的一家著名方便面公司去了，这个渠道是无人和他竞争的。
还有的经销商开辟出餐饮终端、商超终端和小店终端，
（二）、企业管理
现在很多经销商还是手工开票，更不用说用电脑来管理了。随着生意的不断扩大，帐目越来越多，没有科学的管理，和现代经营技术，是没有大的发展的。
一个简单的道理是，经销商的事业越来越大，什么东西赚钱，什么东西不赚钱，只是全靠印象，毛估估，没有科学定量的分析，库存有多少，即期品有多少，什么东西赚钱，赚了多少，费用总共有多少，很多经销商是答不出来的，为什么答不出来，是因为没有科学的数据记录，和方便的统计分析方法。
有一部份经销商开始意识到这个问题，开始用电脑来开单，但是这是远远不够的，电脑的功能很强大，要充分利用起来做经营分析，北京有一个做得较大的经销商，一年的生意有一个多亿，他就是用电脑来辅助经营，他先用了一个大型企业的管理软件，发现大而有实用，后改为中小企业的财务软件，把开单、货物分析全部统一起来了，每周卖出了多少货物，还有多少库存，什么东西快过期了，要快点处理，什么东西快卖完了，要赶紧进货，什么东西销量比较大，排个名次，我们的主要利润来自己何处，费用占到了多少，我应该在哪个产品上加大投资，要求业务人员作为重点产品来主推等等。
（三）、人员培训
很多经销商由于从低微起步，所以很多人员是亲戚朋友，这是经销商的特色，也是早期优势，没有这帮自己信得过的人支持自己，也不会有今天的发展，这是肯定的，但是随着企业的进一步发展，就不能只靠亲情和关系来维持了，这就得要科学的管理，一些意识得较早的经销商在厂家的启发之下，开始引入制度化管理，这是一个好的现象，但是这也是不够的。打仗也好，做生意也好，同样一件事，换个人去做，效果是相差极大的，相信各位老板都深有体会，所以，人员一定要加强培训，这并不是什么神秘的事，简单易行的方式便是把那个本企业里业务能力最强的那几个人拿出来定期做培训，或者老板自己亲自上阵做培训，把应该怎么做最好清楚明白地告诉大家，反复操练，直到成为大家的习惯，也可以请厂家销售人员来给本企业的人员做培训，一般情况下，名牌大厂的销售人员都接受过专业系统的销售培训，素质不错，他们走南闯北，比较过经销商的经营优劣，请他们来做个培训，一般他们都会欣然前往，另外作为企业的老板，是整个企业发展的灵魂，一定要加强学习，不断想出更好的方法来推动企业的发展，这可以通过参加厂家的经销商会议、糖酒会等机会多和全国各地生意做得较好的经销商相互交流，加上现在通讯工具这么发达，更是可以时常沟通。
五、 我是谁（who）（一）、自身企业的定位
很多经销商贪大求全，反而给人一种感觉，不是专业经营，所以调味品经销商得把自己所经营的产品来个定位，如调味品，餐料、酒店用品，做与自己主要业务相关联的产品，这样容易集中精力，最大限度地利用自己的网络优势，节省配送成本，提高单位人员的工作效率。如经营酱油调味品之外，还可以经营干调，如八角，木耳、面条等，还可以经营餐料，如米面油等，如果精力还有，还可经营酒店用品，如锅碗刀叉等。
（二）、自身的渠道形象
经销商的销售渠道有很多，但是一定要在某一个或几个渠道之中做得非常之强，如做流通（批发），如做商场超市、如做餐饮酒楼、如做工业等等，因为厂家选择经销商或是管理市场时，基本思路是占有最多的渠道，同时做渠道规划时尽量让不同经销的网络不过多重叠，如果自己在这方面有远远强过其它经销商的地方，自然是厂家优先考虑的对象，也会在谈判过程中得到较多的市场支持。
综上所述，调味品经销商要在市场形势发生巨变的市场环境中立于不败之地，一定得居安思危，及早及时，有效地调整好自己的经营思路和企业发展的方向，以在市场竞争之中能游刃有余，取得最后的胜利。
本文发表于《销售与市场》2003年第十期上半月，此为原稿。
陈小龙，知名职业经理、营销诊断专家，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），新加坡福达集团(味事达酱油、广合腐乳)，从基层业务到区域总经理（Regional Manager），中国本土实战近10年，5年管理亿元级市场的成功经验。《销售与市场》《中国经营报》《商界》等多家财经杂志撰稿人。培训及咨询：13189093448，电邮：[email protected]
