爱华网生产厂家如果把自己定位为专业制造商，那么，不管渠道模式如何变化，都不用担心产品无人购买。但目前的现实是，就是专业制造商如格兰仕之辈也不得不考虑产品的销售问题。真正把市场的主动权让给他人时，我们离关门停产的日子也就不远了。从这也引申出一个最核心的观点：不管2004年度渠道如何整合，终端如何变化，制造商的销售渠道要以我为主是不能改变的。哪怕它是国美、它是苏宁也不例外！
多年的营销征战使我悟出了一个最朴素的真理：没有强势产品（或强势品牌）就构筑不了强势渠道；有了强势渠道却能造就一时的强势品牌！为什么说是一时的强势品牌而不是永久？这就关系到产品是否是真正具有生命力的产品？如果不是有生命力的产品，哪怕渠道再强势也只是逞一时之勇。所以只有好产品结合好渠道才能永生共荣。
渠道模式经过多年的演变已发生了根本性的变化。以白酒业为例，以前的国营糖酒公司是白酒业的经销主力军，基本上垄断了各地的酒类市场；百货业也曾是货物的主要集散地。随着各地大建专业市场，批发业逐渐崛起，到批发集散地购物成为众多居民的选择，也成了许多零售商进货的主要聚集地；而超级卖场的引进却对批发业形成了致命的打击，渠道的重心又发生了位移，尤其是一些快速消费品行业，正逐渐沦为超级卖场的奴仆，话语权渐渐丧失。而这些超级卖场从本质上来看，又与以前的糖酒公司有什么区别呢？最大的区别就是其顺应了时代的发展，满足了消费者对一站式购物、舒适购物环境以及价格实惠的购物需求。而那种商大欺厂、拖欠货款、恶意克扣、索要回扣的陋习却一样也没改变！
当然，时代在变迁，观念也在改变。企业要想生存、想发展，如果我们还沉侵在对往昔的美好回忆中，我们被市场淘汰的日子也就为时不远了。在终端变革的背景下，白酒业在2004年度的渠道模式该如何选择？笔者结合所在公司的实际情况阐述如下：
一、制造有生命力、具差异化的产品，用强势产品构筑强势渠道。
既然我们是制造业，对产品的苛求是份内之事，也是容不得半点马虎的。另外，不管渠道模式如何改变，抓住了消费者的心智，也就成功了一半。任何渠道都阻挡不了消费者的真实需求！2003年10份，我们在W市场推出了一个新产品Z，我们采取的拓市策略是前期两个月主攻酒店，配合大型卖场做产品形象展示，待酒店启动后，再发展二批及零售网点。在操作过程中，大部分酒店及卖场受我们前期大力度的拓市政策诱惑均能主动配合我们的工作，但有三个大型酒店及一个省内连锁的大型卖场以我们是新产品为由，要收取进场费。因为我们的前期规划中没有这笔费用（费用都用在对消费者促销及广告投入上去了，这对迅速启动市场有帮助），但又不能放弃这些形象店，于是我们采取了边打边谈的战术，即：进不了场的暂时不急于进场，先把那些已进场店的声势做起来！我们针对已进场酒店搞了许多活动，如买一送一、摸奖、酒盒内放精美促销品或外币、免费餐活动等，极大地调动了酒店的积极性及勾起了消费者的消费欲望；对另一个已进场的大型卖场我们与该卖场合作，有针对性地推出了轰动全W市的“金钱雨”造势活动，把卖场的人气带到了一个新的高度。当我们的即定投放广告陆续到位，消费者也在各个酒店主动点用Z产品时，这些前期没有进场的酒店和大卖场开始主动联系我们了。两个月后，我们还是不费一枪一弹就进了这些当初狮子大开口要进场费的酒店和卖场。这也印证了一句做市场的至理名言：得罪谁您都不要去得罪消费者！随着产品走势的一天天看好，春节期间的许多超市还为我们免费提供了产品堆头，令那些竞品羡慕不已。这就是2003年度我们在W市场上演的一出真实的强势产品构筑强势渠道的故事。
二、分产品运做，吸纳新鲜血液，对市场实行无缝隙覆盖。
不管哪个厂家都不敢吹牛皮说是用一种产品就能占领所有的市场，网尽所有的消费者；也不管是哪个经销商都不可能通吃所有的市场和渠道。2003年度，我们由原来的区域运做模式改为分品牌运做（我们公司运做的有两大品牌），对市场和经销商进行了细分，取得了很好的效果。2004年度，我们在2003年度分品牌运做的基础上又进行了分产品运做，对市场和经销商进一步细分，并且我们还做了一个试点，对同一经销商经销的同一产品实行分渠道运做（譬如该经销商经销的是K品牌的S产品，我们把S产品又分为酒店产品、渠道产品以及大卖场产品三种，只在外包装盒的颜色上加以区分）。分产品运做的好处有以下几点：
1、把该市场的优秀经销商可以全部网罗进来，并形成竞争的良好局面，实现市场本身的优胜劣汰，整合了经销商资源；制造商每年都在不断开发新产品，如果获得经销权的都是一成不变的现有经销商，势必对那些有心加入的经销商不公平，从而导致他们转向做竞品，人为地给自己制造阻力；
2、解决了渠道盲点问题。每个经销商都有自己的铁杆渠道，但因产品并非其经销，因此会存在推销的主动性不够，也给了竞品以机会。而分产品运做后，因为是自己的经销产品，所以在积极性方面自然大为提高。做为厂家来说，只要卖的都是我们的产品而不是竞品就行了，至于每个渠道所主推的产品是否一致已变得不重要了；
3、解决了渠道价格混乱，二批商积极性不高的问题。同一市场同一产品如果有多家经销商共同经销，势必为了抢网络、抢生意而恶意冲价，最终导致产品价格迅速卖穿，价格体系倒挂，渠道利益得不到保障，产品被经销商压制销售或二批渠道主推竞品的不利局面。同时，大卖场有了自己的专销产品，就不会刻意抬高进场的门槛并为公司的其它产品进场扫清障碍；
当然，分产品运做后，因产品线拓宽，主销产品就会不突出，导致市场无主销产品的尴尬局面。这种情况的出现会加大厂家的制造成本，也易导致竞品的乘虚而入。因此，分产品运做后，公司内部要确定好自己的主销产品并确保其运做成功，从而带动其它系列产品的销售，增强经销商的信心，也为以后的新产品招商奠定基础。我们公司在2004年度就针对不同的市场分别确定了2~3个主销产品。
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三、自建终端，试水专卖店。
对于中、高档品牌而言，自建专卖店其利润还是颇为可观的。但我们的主要目的不在此，更深层次的原因如下：
1、我们目前有一个中、高档的品牌，并于近期又开发了一款新的定位超过水井坊的超高档品牌——湘窖酒。发展专卖店能够有效展示并提升品牌形象；
2、厂家专卖店的产品价格是各渠道的一个风向标，能够稳定渠道价格，避免渠道擅自放价，导致价格卖穿。可以对市场起到很好的引导作用；
3、对于一部分害怕买假货的消费者及公款消费者而言，专卖店的开设是它们购物渠道的一个有益补充；诚然，专卖店的开设并非越多越好，毕竟我们卖酒的主渠道不是靠专卖店完成，专卖店的开设只是我们对渠道的一种补缺战术而已。一般而言，在一个人口50万左右的城市，专卖店的开设以3~5家为宜，超过这个数字就有点涉嫌浪费投资了。
四、成立团销专营部。
对中、高档产品来说，团销是一条行之有效的渠道。笔者的拙作《团销，这块蛋糕有多大？》对此曾有专门论述。我们今年新开发的超高档白酒——湘窖酒在本年度的运做就采取了这一模式，成立了专业的团销部，负责该产品的团购市场开拓，并且把它做为主渠道在运做。就目前的市场运做现状来看应该超过了我们当初的即定目标，比预期的效果还要好。
五、强化一批、弱化二批、扶持终端。
前两年我们因为是国有企业，对销售数字的追求更甚于对利润的追求。同时，因为各经销商与厂方的关系千丝万缕、错综复杂，许多事情只有靠厂家出费用维持市场才不至于得罪这些一级商。近两年，为了市场能够持续发展，又不至于得罪厂方的关系户，迫不得已，我们采取了“弱化一批、扶持二批、强化终端”的运做模式。意即把一级商看作我们的仓库和物流配货点，而把我们的重点转移到二批和终端，把这些渠道牢牢地掌握在厂家手上。但这种模式的实施，使许多一级商都不劳而获，虽然市场销量有了突飞猛进的增长，而厂家为此付出的市场成本却是巨大的，企业的利润也被这种高昂的市场维护费用吞噬殆尽。2004年，因企业改制成功，利润的追求成为企业的第一目标。我们摒弃了前两年的操作模式，把重心进行了调整和改变，新增了许多一级经销商。为了配合公司分产品战略的实施，“强化一批、弱化二批、扶持终端”的渠道新模式被推出，使厂家能腾出精力专注于一点：对终端的争夺和对消费者的消费引导。而大量的市场琐碎工作都假借一批之手去完成，充分调动了一批商的积极性去做市场，即节约了高昂的市场维护费用，又简化了市场操作，使厂商的责、权、利更加明晰。
六、乡镇市场被高度重视，分销和陈列做为核心原则在乡镇市场得到推广运用。
2004年度，我们准备加大对乡镇市场的开发力度，要求经销商和业务员定期下乡镇做推广。2003年度我们的一个中、低档产品因为在市、县区市场高度成熟，增长乏力，也因为经销该产品的经销商利润太低，甚至是在亏本销售，导致各经销商及终端渠道不愿意把该产品做为主推产品，有些经销商甚至把产品隐藏起来，不是消费者指名购买在其柜台上连该产品的货都看不到。但在年终盘点时，却出现了一个有趣的现象，该产品的年度销售额同比去年仍然增长了近800万元！通过我们进一步挖掘和分析才弄明白，该产品在乡镇市场的增长同比去年提升了300%！许多业务员、县城的经销商及乡镇分销商都反映该产品的销售主渠道发生了根本性的转移。也就是说，一个在城区畅销了近两年的产品，在乡镇市场的畅销却是该产品在城区处于衰退期时才开始，这种滞后性是一般的营销专家预计不到的。同时，乡镇市场的巨大消费潜力随着国家增加农民收入政策的强力实施正变得越来越实实在在。做为家电行业启动农村市场的“先烈”倒下的康佳和长虹而言，如果在现在启动这一计划或许就不会演绎“先驱变先烈”的故事了。怪不得有人戏言：营销创新领先一步是找死，落后一步是等死，只有领先半步才是恰倒好处！
白酒业这几年的发展提出了不少的渠道运做模式，而且每种提法都有相应的佐证。如终端为王的小糊涂仙模式，渠道为王的金六福、浏阳河模式，品牌买断制胜的五粮液模式，专业婚宴渠道运做的今世缘模式等。其实，不管是哪一种模式，只要能做深做透就不失为好模式。问题是，单一模式针对单一区域市场运做时，这个市场的容量究竟有多大？打个比方，在一个人口约50万的区域市场上做婚宴市场用酒，假如这个市场的白酒整体容量为1个亿，其婚宴市场的容量为1000万元，那么这个婚宴市场就算你100%占领，你也只能做到1000万元，而另外的9000万元就不是你的了。对占整个白酒行业品牌99%以上的区域性品牌来说，不可能像全国性品牌那样去做市场，只有通过自己对市场的精耕细作，多角度、全方位地对区域市场进行覆盖才有可能生存下来或活得滋润些。因此，单一渠道模式的运用只有在新品上市或产品细分时才加以区别使用，对不同渠道模式的整合运用才是类似我们这种区域性企业的成长之道，而分产品运做不失为区域性品牌渠道整合的重中之重。从这个角度去理解文中提到的不同渠道模式在同一企业的应用才不会觉得好笑和生涩！
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