爱华网指望通过一夜暴富的经销商越来越少了，能随大流赚钱的经销商也很少看到。你有一点钱，你希望拿出这点钱在当地找个产品做个小经销商赚点钱维持生计，想法固然是好，但抵御不了风险的想法总是不那么让人心动的，你越指望守着那一亩三分地就越有人要来夺走那一亩三分地，连条活路都不给你留。
做为在2003年10月份成立的Y公司，要想在 府门口（化名）地区站稳脚跟并有所发展，Y公司的领头人阿刚可没煞费苦心。其时府门口地区做得最大的经销商Z公司年销售额已过亿元并参股了当地拥有12个分店的W连锁超市，而W连锁超市在府门口地区除了两个外地来的大卖场可以与其争锋外，已是本地超市业理所当然的老大。Z公司手中握有这些强势终端，在厂家面前也拥有了绝对话语权，毕竟没有哪个厂家愿意与自己的市场和销量过不去。在府门口地区的经销商都视Z公司为自己的学习榜样，初入行的阿刚也不例外，只不过阿刚多了一个心愿，期望有朝一日能超越Z公司，成为府门口地区经销商新的标杆！
阿刚是一个大脑思维非常敏捷的人，而且有着超强的领导才能和说服他人的能力，Y公司的成立就是他这方面的体现。他说服了府门口地区10个较有影响力的经销商（有些还是府门口地区县级市场的经销商老大）共同参股成立了Y公司，就冲这一点，Y公司的成立在府门口地区就引起了不小的振动。
一、公司化运做带来了什么？
因为是经销商式的股份制公司，Y公司的运做相对于一般意义上的经销商来说具备以下优势：
1、每个股东都有一个网络板块，下面都有自己经营多年的网络商，融入到新公司后，等于新公司一成立就拥有了别的经销商需好几年并得花费大把金钱才能构筑得起的营销网络；
2、Y公司采取的是均股制，某一个股东无权对公司的运做横加干预或把自己的意念强加于公司，公司的运做人只对公司制定出的制度负责，保证了公司运做的民主化和决策的快速反应能力；
3、未经公司选举出的总经理同意，公司股东谁也无权向公司派驻自己的亲戚、朋友或自己到公司任职。公司总经理享有组阁权和绝对的人事任免权，股东可以罢免总经理，但在罢免前，总经理毋须对单个股东负责；
4、一旦入股，无论公司经营业绩如何，股东都不得退出股份，除非有其它人员愿意出资购买该股份（这个买股的人也不能拿走股份，只能持有）。该措施的出台有一种背水而战的味道，也有效保证了Y公司的稳定健康发展，避免了因经营动荡而引发的不必要的股权纠纷；
二、用核心产品来打造Y公司的自身品牌
因为是新公司，要想得到市场的认可、得到网络商和终端卖场的认可就必须运做出一、两个强势品牌（产品）。Y公司的领头人阿刚先生是做白酒出道的，想为Y公司打造的第一个强势产品自然是围绕白酒展开，而要想把公司带入发展的快车道，单纯经营市面上已有的品牌，哪怕做得再好，那刀把还是捏在他人手里，终究跳不出如来的五指山。通过艰难的谈判，阿刚与当地的一个白酒厂家合作，由Y公司自行设计、命名，开发了一款名为“远大前程”的白酒做为Y公司亮相府门口地区的第一款产品。
府门口地区毕竟是一个营销手段比较匮乏的地区，当阿刚第一次凭借资本的实力和股东固有的网络优势结合自己还算先进的营销手段出击市场时，不到三个月时间，远大前程酒就显示出了强劲的发展势头，成为了府门口地区最引人注目的一个白酒品牌，Y公司也因此“打”出了名气，打响了自身品牌。
三、你有没有话语权？
新公司成立后，一般来说初期都没有知名度，手中也不可能握有强势产品（品牌），在与大卖场、超市或一些火暴型酒店打交道时常常底气不足，被人拿刀宰还得笑脸相迎。Y公司的股东因为都是在府门口地区数得上名号的经销商，虽然单个经销商与这些大卖场、超市对抗还不敢耍横，但联合起来抬杠，就算不能把卖场怎么样，卖场也绝对沾不到半分便宜。因此只要Y公司亮出自己的底牌，府门口地区的超市、卖场还是比较配合的，这一点连运做多年的Z公司都有点羡慕。较强势的话语权使Y公司的业务拓展速度大大加快，也使得其它经销商有了加盟的愿望。
|!---page split---|四、引进新鲜的分销血液
2004年年初，Y 公司做出名气后开始有一些不是股东的分销商（尤其是府门口地区下辖的县级经销商）找到Y公司要求分销产品，如果给他们代理，就与公司成立时提出的“同等条件下优先股东经营公司的产品”相悖。出现这一新情况后，Y公司接连召开了两次股东会讨论这个问题，因为涉及到股东的自身利益，迟迟讨论不出一个结果，后在阿刚的坚持下，Y公司决定引进新鲜血液，变“同等条件下优先不是股东的分销商经销公司产品”。阿刚给出这么几点理由：
1、只有公司发展壮大了，股东才能有长远的回报；也只有公司发展了，才能带领各位股东走得更远；
2、单纯依靠股东自身的力量还是有限的，大部分销量的实现是依靠股东以外的分销商来完成的，团结了他们，我们的网络板块才能更牢靠；
3、随着公司的发展，Y公司最终将转换成专业化的品牌运营公司。为充分利用好Y公司这种优质网络资源，Y公司势必会逐渐引进不少新品牌、新产品，而这些品牌全部交给股东自己经营，不管从资金还是从精力来说都很不现实，只有在没有其他的分销商接手的情况下，我们的股东才会被要求迅速接手，协助公司快速分销产品并务必运做成功，从而形成一个良性循环，吸引更多的非股东分销商加入。Y公司的定位最后变成一个专门向府门口地区的各个经销商输出品牌（产品）的专业化品牌营销公司。也就是说，Y公司引进的品牌（产品）只要有经销商愿意经销，Y公司就只赚取品牌（产品）的中介代理费，如果没有分销商接手运做，Y公司凭自己的运做能力也要把无人接手的产品（品牌）运做好，直至有分销商愿意接手为止；
五、不奖现金奖干股
Y公司的快速发展也吸引了不少优秀人才加盟，为了让这些优秀人才能够在Y公司安心服务，阿刚推出了干股奖励政策。何谓“干股”？简单一点说就是只能参与分红而不能实行转让或买卖带走的股份。打个比方，某业务经理因业绩出色，到年底时除了正常的工资、奖金外，为提高其积极性，公司再奖励其5%的干股。如果本年度Y公司用于分红的数目是100元人民币，那么这个业务经理所获得的5%的干股奖励就可分得5元人民币。当这个业务经理因个人原因辞职离开公司后，这个5%的干股就会自动消失，公司既不允许他转让，也不允许他带走；如果他在公司服务一辈子，这个干股就一直存在并每年都能参与公司的年度分红，而且随着其业绩的增长和贡献的加大，这个干股的比例还可逐年加大，以提高他的服务激情。
干股政策的推出既充分调动了Y公司员工的积极性，同时又有效保证了各位初始股东的利益。诚如阿刚所说的：一个用资本获得了回报，一个用才智获得了回报，双方各取所需、各有所得。
六、Y公司能走多远？
做为区域市场的新生事物，Y公司从成立至今虽然暂未能超过府门口地区的老牌经销商劲旅Z公司，但它所表现出来的这股势头却令许多经销商大为惊叹。受其影响，府门口地区目前又相继出现了几家不同类型的经销商联合体。如以青青超市为代表的中、小型超市联合体；168配送中心为代表的批发市场内的多个经销商联合体及力多联盟为代表的号称聚集了府门口地区近500家小夫妻店的联盟体；也有以吸引下岗职工在社区创业的目前已有30多个加盟店的嘉旺食品中心等。从笔者的观察来看，有些经销商联盟体只是“形联而神不联”，并未形成自己的核心东西。Y公司能取得自己的成功，我觉得他有几点是做得比较到位的：
1、Y公司的发起人阿刚先生本身就是一个不可多得的 领导人才。他能让这些颇有成就的经销商股东自发地听取他的建议并追随他而不觉得后悔，这从文中剖析的不准股东撤股、不准干涉公司运做能够得到印证，阿刚是Y公司的一个灵魂人物；
2、各个股东本身的实力和齐心协力。每个股东都是各自市场上的风云人物，单个来看可能不是特别突出，但合在一起却是1+1大于2的效果。尤其是各股东齐心协力，在短时间内打造出了一个强势产品，用事实证明了自己的实力；
3、Y公司一开始就给自己的定位非常清楚而且准确。Y公司把自己定位为专业化的品牌运做兼输出公司，能带领股东果断放弃眼前利益，引进新鲜血液，为公司以后的长远目标实现扫平了思想障碍并迈出了关键性的一步，赢得了市场先机。准确的自身定位使Y公司明晰了自己的发展方向，也抵御了一些不良诱惑；
4、为优秀人才打开了另一扇成功之门。许多公司既担心招不到优秀人才，更担心招到后留不住人才，尤其是一些区域经销商请人更是如此。Y公司推出的干股奖励政策极大地调动了人才的积极性，又保护了公司和股东利益，解决了经销商做大做强的最根本的人力支持问题；
5、善于提高自己的话语权。经销商的做大做强过程实质上就是不断提升自己的话语权过程。怎么样在与卖场、超级终端的谈判中赢得主动权，不被对手宰割，就得拿出一点令对方感到忌讳的实质性东西。Y公司的这种经销商股份制联盟体给了对手一个明确的信号：我不是那么好惹的！
原载：《销售与市场》2004年第六期下旬刊（原文有删节）
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