爱华网1994年7月的某日，“呼儿嗨呦，中国出了个红桃K”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”的广告布满了武汉三镇的公交汽车、大街小巷，于是随之而来的是席卷整个中国的“红色风暴”，这一事件标志着在中国保健品的市场上，有了红桃K品牌的存在。1997年红桃K品牌达到了鼎盛时期，成为保健补血市场的第一品牌，拥有了营销公司1200多个，员工3万余人，销售额达到了16亿。然而，在2004年这本应该是红桃K集团大张旗鼓欢庆十周年的好日子，在红桃K的内部却不断“衰”声四起，有消息称红桃K的创业元老们开始关起门来分“家”了，如今“红色风暴”正在黯然消逝。回首这曾经红极一时的品牌，对比如今它的销声匿迹，我们不难发现它的问题恰恰是企业文化的不足，具体说就是人才、管理、营销的失误。
人才篇“红桃K排斥外地人，而重用武汉人。”很多人都如是说，似乎也是一种巧合吧！红桃K人力资源战略中的第一句话就是“立足本土”。也难怪很多人会理解为是立足武汉？一些创业元老也在私底下不断谈到，自己多年得不到提升，有很大的一部分原因是自己不是武汉人。很难想象一个如此大规模的企业不是唯才是举，而在高层领导的思想意识中居然会有这样严重的地域观念？有人士分析，红桃K的“立足本土”口号是对90年代的保健品市场“霸主”三株品牌衰败的教训的总结和经验的借鉴，从而加强“中央集权”，用“自己人”控制“中央”。但是，重视人才是一个企业成功关键，也是企业提高员工积极性的一种重要的激励措施。就此看，红桃K真的不得不思索自己的用人策略和战略！
其实，谢圣明也一直在考虑着公司的人力资源的利用。终于，2002年初，谢圣明开始了他酝酿已久的“高层大换血”。当初一起与他白手起家共同创业的18位副总，他只是留任了3位，其余15位均下放到地方！用谢圣明的话来说是“蚂蚁上树，传帮带的过程已经结束了，现在也是让他们有机会展示自己能力的时候了。”随后宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监等世界500强企业的“精英们”来到红桃K麾下。似乎谢圣明的如此力度之大的人事改革应该会让红桃K更上一层楼。有人把谢圣明的“高层大换血”比作高空走钢绳，将自己的声名，也将红桃K的生死悬于一线。首先，内地企业固有的人情链条会由此崩裂，谢圣明在舆论中会在内部一时陷入孤立。目前，来自红桃K内部的“唱衰”之声或许已是印证；其次，利益博奕加剧，资产分割无法避免，严重时企业会由此陷入资金困境；再次，企业的诸多隐性问题会因此显性化，连带问题也随之浮出水面，主要当事人难于应对。据了解，在此期间，就有职员在谢圣明面前拍桌砸椅，大吵大闹。随着时间的推移，谢圣明的“钢丝”之行的成败也会越来越明显。
人才的问题是每一个企业家都非常重视的问题，也是让企业家会为之头痛的问题。谢圣明也一直为之煞费苦心，从他建立儒商学院便可对他求才若渴的心思管窥一斑。然而只是他“求才”的方式和方法似乎是违背了一种潜在的社会规律，从而导致了他在人才战略战术上的失败。管理篇
1997年红桃K集团拥有1200多家营销公司，3万余员工。这是一组让人骄傲的数字，也是一组让人头疼的数字。
据悉，红桃K的营销体系共分为总部、大区、省公司、县公司和乡镇工作站六个级。拥有如此臃肿庞大复杂的营销网络给企业造成的最直接后果就是费用支出的增加，同时更为重要的是导致了上下信息不畅通，“中央”对“地方”的管理失去了控制。
谢圣明对于如此庞大的队伍管理似乎也没有什么新鲜的招数，只是煞费苦心的制定了厚厚的管理条例，并对此进行考试作为考核。从而又在此基础上浪费了大量的时间、精力和财力。然而这些措施也并没有使这张大网得到有效控制，与此同时，保健品市场的龙头企业——三株集团的销售业绩迅速下滑的消息传进了谢圣明的耳朵。谢圣明果断地作出决定：调整组织结构，规范管理制度，实施长治久安的控制整顿。这个决定使红桃K没有步入三株的后尘，但是，谢圣明精简的方式却是将大量的总部的人派到了地方，如此一来，使得原来不懂市场的人进入终端销售，而使得一些能干市场的人离开。随之而来的便是红桃K产量过剩，销售额的严重缩水。
红桃K从三株身上看到了教训，学到了经验，所以改变了管理方式。然而他却没有把握好自己的方向。
营销篇
提起红桃K营销手段，大家就会想到毛主席“农村包围城市”这一伟大的战略理论。1996年4月，谢圣明引进三株模式，发出“向农村市场全面进军”的号召，并将全国分为华东、华南、华西、华北、华中五大片区。于是浩浩荡荡的刷墙运动开始了。全国农村的各个角落都是红桃K传单的天下，甚至包括猪圈。轰轰烈烈的刷墙、传单、人海战术再加上当时保健品补血市场的空白使得红桃K一下子成为了该市场的第一品牌。这样的营销策略确实在一定时期给红桃K带来了很丰厚的回报，但是，与其说是红桃K的营销策略好，倒不如说它的机遇好，它进入的是空白的市场。然而在这个产品同质化的时代，在某个空白的领域不可能只存在一种品牌，随着新品牌的进入必然会形成竞争，竞争最终导致的是品牌形象的竞争。红桃K集团“土得掉渣”营销手段为其塑造了一种“土”的品牌形象，而这一品牌形象恰恰成为了红桃K日后品牌竞争的一大阻力。
2001年元月，一个名叫“血尔”的补血品牌出现，随后哈药六厂“朴血”问世，还有“朵而”胶囊、东阿阿胶……这些新品牌都有其新的品牌定位和清晰的高档形象。面对如此激烈的竞争，红桃K真的招架不住了，不得不改变自身品牌的形象，试图进入城市市场。然而大量资金的投入换来的却是微乎其微的效果，人们心目中的红桃K仍然是“土”品牌，使农村的“名牌”！
“成也萧何，败也萧何”用在红桃K身上应该是不为过的。其营销策略在起初其成就了红桃K的辉煌，然而在其后期又严重的影响了其品牌形象，导致了“红色风暴”的消逝。后记
最近，有迹象表明红桃K正在准备第二次的腾飞。红桃K加强了技术方面的投入，邀请了中科院多位生物学家加盟，注重提高核心技术优势。然而，技术对于一个企业固然重要，但是却不能成为同质化社会的唯一条件。红桃K要想取得长远的发展，必须重视企业文化的建设，必须过细地思索企业文化建设问题。在这个社会，企业的品牌和文化才是企业的个性。我们期盼着红桃K的第二次“红色风暴”！
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