爱华网DK企业是一家国内知名的综合性食品饮料集团公司，其生产的主导品种于2003年被中国名牌战略推进委员会评为“中国名牌产品”。笔者曾服务于该企业，并在任期内担任市场总监一职，全程参与了其组织体系及管理流程的变革。本文截取变革的一个重要部分“回款模式的重整”，单独形成文字，与行业内外关心此问题的朋友一道分享与交流。
原有回款模式带来的诸多弊端
DK企业的产品主要为快速消费品，存在单次进货金额较小、但进货频繁的问题，长期以来一直采取的是“货、款一条线”的回款模式，经销商下了定单后，一般由销售人员随同承运人将货送达经销商处，然后再收取货款。这虽然较赊销、铺底所带给企业的资金风险要小得多，但依旧存在着诸多问题，进而严重影响企业的资金安全与营销能力。主要的问题集中在以下几点当中。
1、“货、款一条线”的回款模式是建立在传统信用基础上的，随着新的空白市场的开拓，经销商与DK企业都是初次接触，企业对其的管理都是远程的，很多信息只能依靠一些报表来传递，在这样的情况下，基于人际信赖之上的回款模式越来越显现出其弊端，经常有经销商拿到货后，不给或者晚给货款；
2、“货、款一条线”的回款模式下，是按照“先货后款”的交易规则进行的，DK企业为了尽可能保证资金安全，又想法采取补救措施，需要销售人员先打欠条，待货款拿到后再抽条，而同样随着市场疆域的开拓，人员必将从乡土化走向社会化，许多销售人员将长期不在公司总部，根本不可能为货款的事给企业打欠条，此回款模式的存在，严重制约了人员本地化的发展，进而影响区域市场的深耕细作；
3、“货、款一条线”的回款模式造成销售人员必须对货款安全负起全部责任，此机制绑住了销售人员的手脚，销售人员更多的担负着“送货员”与“收款员”的职责，而真正该由销售人员去做的市场开拓与维护工作，却无法去行使，KD企业的市场表现自然是一年不如一年；
4、由于快速消费品经常会有降价、买赠、返利等促销活动，于是在DK企业的帐户上总是会有经销商的差额补贴，而在“货、款一条线”的回款模式下面，往往不能及时反应出来，企业虽然已经将货款从差额补贴中直接扣除，但销售人员依旧会从经销商处拿回货款进而窃为己有，待企业和经销商发觉后，可能这位不遵守规则的销售人员早已离开公司了；
5、DK企业因为销售业绩的压力和市场发展的客观趋势，必定要向外扩张，经销商更多的不再是建立在原始信誉基础上的关系，而销售人员也只能采取属地化管理，否则不仅不能发挥区域市场的作用，更会增加管理成本，在这样的状况下，原先“货、款一条线”的回款模式就无法严格贯彻下去，然后有相当一部分的货物就会在没有任何保证的基础上发送出去，可能是经销商不支付货款，或者是销售人员私下卷款，给企业造成很大的资金隐患；
6、“货、款一条线”模式动摇的情况下，带来应收帐款日益增加，又使得销售人员正常的调动变得没有可能，因为前任的应收帐款无法也不应该转到接任者身上，于是销售人员长期蹲点一个经销商，这严重影响了对销售人员的考核和激励，而且销售人员与经销商容易达成不正当协议，对企业而言，又形成新的毒瘤；
7、新的市场环境下，企业还面临着资金安全与市场开拓的双重价值选择，两者都不能舍弃，但又无法同时兼顾，这样的一对矛盾体，使得企业永远在收缩与放开中游移，摇摆不定的策略，更是加剧了DK企业资金问题的日益突出、市场表现的进一步恶化。
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新回款模式的重整
正是在这样严峻的形式下，DK企业需要一次较大的变革，以重整回款模式，不仅解决资金安全性的问题，更重要的是要提升企业的营销战斗力。针对原有回款模式出现的上述七大问题，我和我的团队开始了对回款体系从里到外的手术。
整个“回款模式的重整”贯彻了“货、款两条线”的基本原则进行，将货物流与资金流彻底分离，而资金流又必须先于货物流。具体执行的规定如下：
1、 为每个经销商建立定制化档案和内部帐户；
2、 经销商必须向企业打入一定的保证金，按照经销区域的大小，有5万、10万、20万不等；
3、 经销商向DK企业营销中心下订单前，必须确认其在DK财务上有余款，并足以支付当次货款，如果不够，应及时补足；
4、 DK企业营销中心任何人员均不得接触货款，一旦发现经手货款，查清事实，即可解除聘用；
5、 DK企业营销中心业务内勤负责接收订单，并及时转储运经理；
6、 储运经理对订单进行初审后批转计划统计专员，输入计算机后转发货专员；
7、 计划统计专员会同发货专员，通过财务软件对订单进行审核（生产库存与货款审核），如果出现库存不足或者货款不足，发货专员应立即与客户进行必要的沟通，建议其调整订单或者补足货款，订单的调整须经客户同意；
8、 储运经理针对订单的审核情况，选择运输方式（汽运、火运），并配置适宜的运输工具，整合运输资源（如第三方配货、多家配货、不同产品同车配货等）；
9、 在确保款到、有货、有适宜的运输工具的情况下，计划统计专员开具《开票通知单》，经储运经理填写运输方式和承运人后，转发货专员；
10、 发货专员持《开票通知单》到财务部门开具发货手续（出库单及发票），财务须承担两项责任：（1）对单据上显示的销售政策予以查实，如有纰漏，向发货专员作出明确说明后退回单据，发货专员须重新填写；（2）对客户货款状况予以把关，如客户有足额预付款，即可划帐出货，如无预付款或预付款金额不足，则应向发货专员作出明确说明，要求客户补足货款；
11、 发货专员还要与储运经理签署的承运人签订承运合同（对自备车辆，开具专用派车单，视为签定承运合同），承运合同须储运经理签字；
12、 承运人持发货手续（出库单及发票）及承运合同到仓库提货，并按要求发运到客户，发货专员负责监控发运的全过程，发现问题及时汇报储运经理；
13、 客户接货后，分别在承运合同及收货回执单上签收（须盖章签字），待承运人返回后将回执单交发货专员备案，未执行该程序的，可自动视为未送达，由承运人承担相关责任。
新回款模式的成效
新的回款模式调整实施的第一个月，确实有相当一部分的经销商和销售人员出现了较大的反弹，抵触心理很大。但在DK企业中高层领导的支持和配合下，整个推进工作还是比较顺利的。第一个月，因为考虑到政策的平稳过渡和缓冲过程，同时也为了方便对帐，采取了有条件的“先货后款”制，即对于无法提前打款的经销商，由销售人员单独申请，说明详细情况及作出担保，再由笔者加署意见后给予发货，但货款必须于货物送达时同时交付，否则宁可回车，也不卸货；而从第二个月开始，就实行严格的“先款后货”制度，货款真正实现了“两条线管理”。
经过近一个季度的运营，新的“回款模式”已进入正常运行阶段，各项指标反映情况都很理想。企业摆脱了因为担心货款风险，不敢放手开发市场的被动局面。空白市场在快速开发，人员属地化也在大步推进，更关键的是，销售人员彻底从原先的“送货员、收款员“的尴尬角色中摆脱出来，归位到其最应该做的职责上去，销售人员将全部精力放在了市场开发与维护工作上面，而把那些发货、回款的工作，交给公司“后勤部门”来完成。所以，“回款模式的重整”，不仅大大提高了DK企业资金链的安全性，更为关键的是提升了整个企业的营销战斗力。一个事实是，DK企业在甘肃某地新招的一个城市经理，为公司开发了一个经销商，当公司刚把该经销商的档案和内部帐户建好，就传来了大宗订单——100万的合同。按照以往的经验，这是需要非常谨慎的，因为公司管理层都没有接触过这个客户，货款风险相当大。但那位城市经理却给我打来电话，让我去查询该经销商的帐户，然后财务给我的回复是：“甘肃***经销商帐户上有110万”。真是惊讶又欣喜，那还有什么理由不让生产部门加班加点生产呢？！
高剑锋，联纵智达高级咨询师，兼任多家企业营销管理顾问，职业经理人出身，倡导战略性产品管理。欢迎与他探讨，联系电话（0）13764950966，MSN：[email protected]，email:[email protected]
