爱华网系列专题：我的职场十年
试水IT
在联想主持掌上电脑开发工作的这段时间，是我在过去的积累基础上，全面演练比较独立地去建立，培养一支技术队伍，并带领大家向国际水准冲击的一次难得的机会。在实战中，自己的综合素质，得到了进一步提高，也获得了出更多的经验，认识了更多的规律，对企业有了更深的认识。在实际工作中，自己也开始初步接触企业战略层面的管理。在联想的这段时间里，是我的直接领导贺志强，为我提供了这次机会，同时他还给了我巨大的帮助，指导和支持。
我生性喜欢安静，一直希望能认真踏实地做一些事情。热闹而又变化非常迅速的IT行业，对我并没有什么吸引力，况且自己也不是学计算机的。我自己是带着些许无奈，进入的IT行业。不曾想，正是IT行业使我有了更大的收获，即使从名利的角度看，也是如此。当然我收获的绝不只是名利。
初入联想
倪光南和大庆的合作，持续不到一年，便无可奈何地夭折了。现在几乎无人知晓曾经存在的“中庆集团”。在公司行将消失之前，跟随倪光南从联想来到中庆集团的刘晨晖和我商量去向，我极力劝他再回联想。“男子汉大丈夫，能伸能屈，何必死要面子活受罪？”我“开导”他。
他很快回到了联想的技术中心。反过来也劝我加入联想。这样我便结识了联想副总裁曹之江老师。当时根据联想“贸、工、技”的发展思路，曹老师正在管理刚刚组建的“联想工业投资公司”，希望发展类似广东代工厂那样的业务。
或许因为我的书生气，曹老师见过我之后就非常喜欢我，极力劝我加入联想。当时我也没有其他的选择，便到了曹老师下面做新项目的立项评估工作。
由于对联想环境不太适应，也由于我一直希望做技术方面的工作。在联想工作四个月以后，我便辞职去了摩托罗拉（中国）半导体技术部。
曹总认为我是个人才，非常希望我能留在联想，哪怕是去其它的部门。
出于对IT行业的“恐惧”和在国际一流企业中从事技术工作的渴望，我还是推辞了曹老师的好意，离开了联想。
也许冥冥之中有种力量在起作用，我最终还是没有逃脱IT行业。我在摩托罗拉工作三个月后，又回到了联想。这次又是刘晨晖出面，把我推荐给了联想QDI常务副总裁贺志强。
当时我在摩托罗拉的老板对我非常不满意，准备辞退我。我投了一些简历出去，都没有回音。我便接受了贺总的邀请，于98年1月重新回到联想，出任QDI北京研发中心的总经理，刘晨晖是副总经理。我当时只是想先找个地方做一段，回头再另做打算。
当时QDI北京研发中心只有十二、三个人，贺志强给我们的任务是开发掌上电脑。
我们的办公地点和联想工业投资公司在同一个地方。曹总看到我又回到联想非常高兴。
从此我正式开始“混迹”于IT行业，直到今日。
首战告捷
在我离开工业投资公司之前，刘晨晖他们便已经开始了研制掌上电脑的探索。我曾去看过他，他拿了一个HPC（与掌上电脑类似的一个带小型键盘的掌上计算机）给我看，说要自己开发类似的产品。我当时就问他：“这么精巧的东西，我们自己能做吗？”我们原来做的产品在精巧程度上，根本无法与掌上电脑相比。刘晨晖当时倒是满怀信心。天性乐观是他最明显的一个特点，也是后来他对我帮助和影响最大的方面。
我当时没有想到的是，几个月后，我便来负责这个我自己毫无概念的产品的开发工作了。我再一次投入到了一个对我来讲完全陌生的领域，开始了又一次新的跨行业的转变。
QDI北京研发中心成立于1998年4月份，当时只有十二、三人。成立这个中心的原因主要是原联想技术中心解散后，一部分人无处可去，被分到了QDI，而他们又不愿意到深圳工作。研发中心成立之时，总经理缺位，刘晨晖以副总经理的身份主持工作。人员主要有三部分人组成：被撤销的联想技术中心的一部分人；联想程控机事业部的几个技术人员；以及部门成立后新招进来的员工。
进来以后，部门的状况有点让我吃惊。不仅大家都没有相关产品的开发经验，而且开发部硬件负责人，在联想程控机工作多年，也是程控部门主要技术人员的于小童，连项目计划都不太会做。部门几乎不开会商议事情。员工几乎从来不加班。
当时我们的工作环境也比较差，用的办公家具，是从联想其它搬走的部门留下的家具中，挑选不太破旧的来使用的。我们这个部门的待遇，也比较低。无形中给了大家一种“后娘养的”感觉。
外部环境也挺困难。这个产品在国外也处于开发阶段，尚未投放市场。我们拿不到别人的样机。而且需要的一些关键器件，都很难找到。我们的产品将要采用的微软的WINDOWS CE操作系统，还没有开始汉文版的开发。
但是，贺志强对我们的要求非常明确：与微软WINDOWS CE的中文版同时发布我们的产品。我刚一到，他就催促我立即开始开发工作。1998年春节期间，于小童打电话给我，高兴地告诉我终于找到了可以用于我们产品的液晶显示器。春节假期一过，我们便正式启动了开发工作。
我们当时采用的是飞利浦的嵌入式应用CPU。对方的技术支持工程师，一个出生在新加坡的华人Neehua，在三月份来北京给我们做培训。第一天的培训结束后，Neehua找到我，相当激动地问我：“你们的人到底能做什么？你想让他们做什么？”显然，我们的技术人员离他的期望，和他在其他国家遇到的技术人员的水平相比，差得有点远，问了很多他认为不需要回答的，很基本的常识性问题。我多少有点儿硬着头皮地安慰他，并和他套近乎：“你别着急，现在你帮我们一下，几个月后我们一定能够在中国的市场上帮助你们。”他恐怕没有相信我的话，勉强把培训做完了。
4月份联想新财年开始，贺志强让我把下面员工的工资做了一些调整，我的工资由他另行考虑。大家的情绪向好的方面有了一些改变。
项目在重重困难中向前推进。微软从西雅图派任建到微软中国技术开发中心，主持WINDOWS CE的汉化工作。任建原来任职于联想，与贺志强是同事，后出国留学。按计划，我要求我们在6月底必须做出一个实际产品大小的，能够工作的样机。当时大家不太理解为什么要做这个样机。因为有许多技术问题，我们还没有在大的实验板上解决，做这样一个样机，在技术上意义并不大。六月下旬，我去美国出差。其间几次打电话叮嘱样机的开发进度。
在我的坚持下，7月2日第一个样机做了出来。尽管软件有很多问题，尽管机器的外壳是用手工做出来的，样子不好看，但是使用两节五号电池，机器可以工作三、四个小时。这使得大家相当兴奋。因为台湾一家公司在4月份和我们谈OEM合作时，他们带来的同类产品的样机，一旦放入电池，电池便会很快发热。
我们的样机出来后，飞利浦负责日本和大陆市场的Hugh Cree从日本SHARP来到北京。当时日本SHARP也在用飞利浦的CPU开发同类产品。Hugh看到我们的样机后，高兴地告诉我：“Your work is no worse than SHARP’s，either in speed or quality（你们的工作不论是速度还是质量，都不比SHARP差）。”由于我们的工作，后来国内同行在开发基于WINDOWS CE的掌上电脑的时候，都采用了飞利浦的CPU。我兑现了自己当初对Neehua的承诺。我们逐步获得了合作伙伴的信任，后来飞利浦对我们的支持力度大大增加了。
贺志强当时常驻深圳和香港。7月15日，他从深圳来到北京。在我们的会议室里，我给他看了我们的样机。他拿着样机，看了很长的时间，听着我的汇报，一言未发。然后他简单地对我说：“谢耘，我们一起去向老板汇报。这可是我们真正完全靠自己开发出来的整机产品。”看得出来，这个还存在很多技术问题的样机，给了他相当的震动。
他离开的时候，走到门口时突然说道：“对了，我忘了给你涨工资了。我马上会通知人力资源部，从4月份开始算起。”
7月17日，我们去向集团领导汇报工作。在我们开始开发工作的时候，集团并没有抱什么期望。因为5月份，集团领导去台湾访问，台湾的同行已经知道我们在开发掌上电脑，他们便劝集团的领导：“你们在大陆很难开发出这个产品的。我们在台湾开发，是借助了很多美国公司的支持才可以的。”
集团领导听完汇报，看了我们做的样机后，说道：“看到你们做出这样的成绩我很欣慰。目前在联想任何其他部门内，还找不到这样一支能干的队伍。”我们这个只有十几个人的队伍，由于这个小小的样机，引起了联想最高层的注意。
贺志强在集团内与许多人都谈到，掌上电脑的开发之所以能取得这样的成绩，主要是因为找对了谢耘。这话有一点儿片面，但是确实为我立足于联想起了很大的作用。
这个小小的样机，标志着我们的阶段性的成绩；它使我们赢得了贺志强的比较充分的信任和支持；它帮助我们在合作伙伴那里建立了信誉；它的出现鼓舞了开发团队的士气和信心；它让我们在集团内证明了我们的价值，使我们得到了高层领导对这个项目的支持。它极大地改善了我们内外部工作环境。这便是阶段性成果可以起到的一种重要的作用。如何聪明地利用阶段性结果，去推动影响工作的因素向积极的方面转化，是管理中的一个重要的技巧。
