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系列专题：我的职场十年
转变管理风格——职业化管理的探索
在惠州经历的那段沉痛的亲情管理的经历，促使我在担任QDI北京研发中心伊始，就下决心摆脱亲情和感性的方式，走职业化的理性管理之路。
到任之后，我首先做了部门的规划。在规划中，没有煽情的内容和对未来的“画饼”，但是确实制订了一个非常高的目标：两年内我们研制的产品要达到国际水平。在明确员工的责任的时候，我把职业道德和敬业放到了第一条。而没有谈“事业心”“做主人”的概念。同时，我在规划中明确地提出了员工的权利。按顺序如下：要求得到公平的待遇和评价的权利；适合自己的工作；明确的工作目标；必须的工作条件和环境；自身发展需要的基本培训；反映意见和建议的渠道。
员工责任和权力的同时提出，目的在于在部门内建立一个平等的文化。大家之间需要关心和帮助，但是我不希望自己或其他的任何人是以“上级”或“长者”对“下级”或“晚辈”的俯视的姿态出现的。在给员工解释职业道德的时候，我强调，我不会关心更不会干涉大家下班以后的活动，我只要求大家在工作的时候要尽心尽力。
在任命刘晓炜做部门的经理的时候，我专门和他谈了一次话。我告诉他，我任命他是因为需要有人来做这个工作，而且我认为他能胜任。这不是我们两个人之间个人的事情。如果以后任何时候，他因为任何的原因要离开这个部门，都不必有一丝的歉意。我只需要他提前通知我，并把工作交接好。但是，只要他还在这里工作，就必须认真负责地履行自己的职责。
坦率地讲，我在和刘晓炜说这番话的时候，是克服了很大的来自自己内心的心理压力的。毕竟这是一种我未曾采用过的管理方式。我不清楚它将导致什么样的后果。
两年内，不论是哪个员工辞职，我或许会试图挽留，但绝不勉强。
在这两年内，我从来没有和包括刘晓炜在内的任何员工做过私人的聚会。大家会餐，春游等，都是以部门的名义进行的。下班以后，除非是工作需要，我们几乎没有来往。
在工作中摆脱了个人的因素之后，大家便开始学习坦率地面对各种工作中出现的问题。经过一段的适应之后，部门内部基本没有了什么谣言和小道消息。因为大家已经习惯了有问题摊在桌面上来谈，来解决。
2001年7月，在确定2000年的年终奖的时候，刘晓炜他们已经到了新的联想。我则去了神州数码。但是奖金依然由我来分配。我分别给刘晓炜和白宇轩打电话，听取他们的意见。我问刘晓炜，如果他的奖金是“1”，他认为小白的应该是多少。刘晓炜说应该是“0.8”。我反过来问小白同样的问题。她说刘晓炜应该是她的两倍到三倍。两个人都充分地肯定了对方的贡献，这样他们两个的奖金我就好确定了。当时正好有一个我在神州数码的下属在我办公室，听到我的电话后，她非常吃惊地说道：“我还没有见过像你这样的老板，用这种坦率直白的方式和下属讨论奖金的问题。”
孙彬是我亲自提拔起来的，许克明是我的老朋友。因为工作不力，我处理了他们。这使得大家明白，和我在一起工作，搞关系一点儿也没有用，惟一需要当真的是把自己的工作做好。大家尽管没有太多的私交，但是在工作上却配合得越来越默契。部门的“正气”逐步形成了。
这种做法看上去大家关系“冷漠”了，但是，那些无形的内耗，因此而减少了很多。而效率提高了，部门工作自然容易出成绩。而成就感的获得，给部门注入了一种持续的发展动力。这种持续的动力，不是简单的物质刺激和人们之间的亲情能够激发的。
我在以前有一个自己内心的心理问题，那就是如果我感觉员工不是满怀热情，全力以赴的工作的时候，心中自然升起一种不安的感觉。尽管自己有时也有疲倦的时候，也有心里厌倦的时候。但是当我的下属出现类似的情况时，自己的心里还是会产生很大的焦虑，并且我会不断地采用各种手段，来促使员工像一台永不疲倦的机器那样工作。这种心理状态，在管理人员中并不少见，而且常常会掩盖在对工作的责任心之下。
人不是机器，需要休息和其他的满足；人的表现必然有起伏，一个管理者对此要有一个适度的理解和接受，并且在管理中事先做好相应的准备。对人的需求和特性的理解，是职业化管理的基础。我个人理解，职业化管理，正是面对真实的人，在对具体真实的人的尊重的基础上，来有效地管理企业的方式。
在IT行业做事情，加班是必然的，特别是产品要在适当的时间推向市场，有时大家会超负荷工作。在惠州的时候，我们曾经两个春节都没有回家过年。公司也没有补我们的假期。但是在QDI北京研发中心，我从改变自己的心理开始，很快就尝试了一种新的管理方式：当员工加班一段时间后，我会给他们放几天假。让大家的身心有一个放松的时间。我当时还有一个硬性的规定：不容许员工周末连续加两天班。尽管这样不可避免地会“耽误”一些工作的进展，但是却能够使大家尽可能少地进入一种身心疲惫的状态，工作时的效率得到了比较有效地保证。
为了尊重大家的个人生活，我从来没有安排过在周末开会。周末加班，主要是由大家自己安排的。刘晓炜等人要休年假，只要没有非常特别的原因，我都会批准。所以，尽管我自己从来没有休过年假，我们共事两年的时间，他们大都享受过这一公司的福利政策。
当我的管理变得理性之后，我发现我增加了对员工的宽容和理解。而且部门的效率，因为这种理性的宽容和理解，而变得事实上更加有效率，表现也更加稳定。
2000年，神州数码和联想分拆。其他部门人心惶惶，而我们这个部门，大家依然在正常地工作，不大关心那些自己左右不了的事情。我想，这是一个组织在职业化的道路上比较成熟的标志。
如果说在开始的时候我还提心吊胆的话，两年之后，理性的职业化管理尝试的结果，使我非常欣慰。这两年，我基本摆脱了当初在惠州带队伍的时候，那些不必要的内心的各种焦虑和担心。没有了那许多感情和心理上的负担和纠缠。我看到了在中国，现代市场的规则，一样是可以适用的，尽管你可能要冒一定的风险，付出一定的代价，甚至要忍受许多的误解。但是，一旦走了出来，你会发现自己进入了一个新的天地。
管理风格的改变，是我这段工作经历中最重要的收获之一。其实，这不仅是一种管理上的风格的改变，它也深深地影响了我整体的处世方式。使自己对自身，对他人乃至对社会的理解，都更深了一层。
当后来我们与联想的其他部门有了更多的接触后，刘晓炜的的副手曾经向我提出过质疑：“我们的部门确实挺好，但是和别人不太一样。这样的话，我们以后离开这个部门，还能适应其它的环境吗？”
我理解他的问题有两层含义。其一，我们是否是在关起门来“培养一代社会主义新人”。这一点显然是不存在的。大家都生活在社会当中，每天都在接触社会环境，我们与超过30家国内外的企业，有着密切的工作关系，我也从来没有干涉过员工工作以外的任何事情。我们的经验恰恰说明了一个问题，那就是在中国现实的环境下，我们可以做得更加职业化。而在这个方向上的任何一点进步，都会有助于我们的工作做得比别人更好；其二，离开部门后，他们能否适应其他的环境。我坚信，职业化是中国企业乃至社会的发展的必由之路。一个人具有良好的职业化训练，在中国这个高速成长的社会环境中，应该有更好的前途，而不是相反。
