爱华网系列专题：我的职场十年
两难困境
我们的系统集成业务，当时已经做了十年左右的时间。是伴随着中国的行业IT应用一起发展起来的。在过去的一段时间里，困扰我们的一个核心问题，便是当期业绩与长远发展的两难。这似乎是很多企业面对的一个永恒的问题。集团作出软件和硬件集成业务拆分的决定，核心是希望通过软件业务的独立运作，能够在一定程度上解决这两难问题，使软件业务走出困境。
2000年夏天，有感于几年来在不同企业中的经历，对这个普遍困扰着众多企业的两难选择，我专门写了一篇短文，对在这种困境中挣扎的企业和管理，作了一些分析。当时自然有点儿站着说话不腰痛的味道。
走出企业的两难境地
现代文明，孕育发展于西方。作为一个在近代相对落后了的民族，面对强大的西方和日益一体化的世界，一百多年来，我们持续地被缠绕在一个两难的境地中：启蒙和救亡的双重压迫。对于这个问题，著名学者李泽厚在八十年代曾经有过精辟的分析。其实，这一困境不仅是我们整个民族在整体上面临的，也是我们的企业，乃至每个个人所面临的一个无法回避的具有根本性的问题。
陷入两难境地的我们，面对着西方的各种形式的侵入和竞争。救亡的压力和由此产生的浮躁，使我们在慌乱中忙于应付。我们用中国人举世公认的聪明，从西方迅速学到了大量先进，或时髦的概念和外在的形式，以解燃眉之急。但是我们没有时间去认真理解这些概念到底意味着什么。没有能够认真思考为了民族的复兴，需要我们从非常基础的层面做哪些工作，并形成我们能够实际操作的系统化的理论和方法，从而完成启蒙的建设。在困境中的我们，启蒙成了一种奢侈，甚至随着感觉的麻木，变成了一件可有可无的工作。救亡压倒了一切，甚至逐步成为了一切。可是也正因为如此，我们几经奋斗却依然没有能够从根本上摆脱不断救亡的局面。我们象是一个刚刚学会走路的孩子，却必须参加一场接一场的成人的比赛，不仅步履蹒跚，甚至常常不清楚比赛的意义。这一不幸的过程，在我们的企业中还在不断地重复着。
在企业中，特别是文革后成长起来的年轻的一代管理者，不论是否留过洋，他们对于西方的管理，可以讲能够出口成章。最新的管理理念，市场动向和商业机会等，几乎没有延时地在不断地进入中国，并被中国的企业，企业管理者和媒体不断地向社会进行宣灌，也被众多的企业实践着。可是，20多年的开放，我们到底有几个企业，可以在整体上与国际化大企业竞争，哪怕是缩短了实质性的差距？实在少得可怜。我们最好的企业，放到国际上看，可能还没有上小学。现代媒体，可以让人们迅速的熟知一个概念。而由于熟知，我们便以为理解了。可是熟知和真正理解这两者之间，常常是有巨大差距的。这差距，更多的源于我们缺少踏实的实践。
一个成功的，或者说有成功希望的企业，必须有一个清晰的未来目标，以及与之相适应的文化理念和发展战略。但是，处于困境中的中国企业，在整体行为上，将注意力太多的集中在赚钱上，而没有真正能够系统地分析一个企业长期发展的方向和目标，以及要能够长期发展，需要打下一个什么样的管理基础，建立什么样的持续的内在竞争力，还有与之配套的理念和文化，并实在地去用心努力积累。这造成了企业的愿望，理念，能力，行动和实际效果的严重分离。使企业长期在低水平上徘徊。尽管企业对于其它因素在口头上相当重视，但是赚钱常常成了事实上唯一的目的。所以就有了企业的老板，对被其选中，即将担负企业新业务开拓责任的部下，以真正老板的口气讲：“这些投资没有回报，对企业无所谓。但是你们要想好了，如果失败，你们自己是否承担得起后果？”在这一刻，员工被简化成了企业赚钱的工具，而老板则异化成了资本的代言人。所以，还有本来具有技术专长的企业，经不住其它企业靠运作迅速扩张的诱惑，开始由技术创新转向运作业务。企业必须赚钱，但真正赚大钱的企业，却未必是那些眼中只有钱的企业。
企业的管理是一种操作性学问，它与企业所从事的业务有关，也需要与企业的具体情况和社会文化发展等可见的和不可见的边界条件相匹配。对于管理，似乎谁都可以说出一二三来，但是真正有效的管理，一定要建立在实践的基础上的，我们必须从实际操作和使用条件（包括那些隐性的边界条件）的角度去学习管理，创造管理方法，才有可能掌握其实质。而不能从理念乃至自以为聪明的臆想和缺乏依据的推断出发去学习、使用或者去评价管理的合理性。但是由于竞争的压力，我们没有时间去认真分析和在实际中体验那些西方创建的管理的内涵，边界条件和正确的操作方式。KSF，SWOT，量化考核等管理上的方法，被想当然的按照相当简单的方式在使用和操作着。不仅其效果可疑，更糟的是这种简单的处理方式会有害的遗传给后来者。也有的时候，我们做着相反的工作，认为有些管理不适合国情而另起炉灶。由于我们没有正真理解被我们否定的东西的内涵，所以创造出的有中国特色的管理，有时只是在迁就我们的落后，却还自认为是一种创新。还有的时候，我们会为管理而管理，或者为了所谓的科学化而建立管理规则，却忘了管理的唯一目的是为了企业的正常运行和发展。当有人理直气壮地宣称：将管理考核量化，总要比没有量化的管理考核更科学时，他是否意识到，当我们用一些无法确定在多大程度上能够反映客观现实的量化数据进行管理考核时，很难说之其中有多少科学的依据，在实际中会有什么样的积极的效果。科学的管理，未必一定能够量化；被量化了的管理，也未必就更具科学性。在管理科学化的努力中，科学态度和方法论更为重要，而不是让管理在形式上更像自然科学。
企业管理是一个完整的体系，从底层的基础管理到高层的战略管理，是要相互匹配协调发展的。可是由于对于管理的理解过于形式化，概念化和简单化，许多企业对于通过ISO9000十分热衷，却缺少起码的基础管理，如有效的定期的例会和工作报告制度等。如此建立的管理体系，更象是沙滩上的建筑，缺少基础而流于形式。
我们的企业，需要适应现代企业规范，在道德（至少是职业道德），心理，行为，知识和能力等各个方面均衡发展的员工。这些基本素质，许多是在生活中熏陶出来的，无法在学校中教授；而且在中国，一个优秀的企业，事实上是社会发展的推动者，这就决定了企业不仅要为社会创造财富，还要承担更多的社会责任。我们的企业必须去花资源培养员工的基本素养，包括职业道德等。可是我们的企业是多么希望能够直接招聘到优秀的员工去投入日益惨烈的竞争。国内某著名公司总裁在与新员工座谈时，几乎通篇在谈自我批判的问题。如不是痛切地感到人员基本素质的欠缺，是不会如此强调自我批判的重要性的。然而，我们的企业由于不断面临生死的压力，常常没有资源和时间来培养员工，也没有足够数量的优秀的管理者充当教员的角色。如果我们只希望从赛马中找到良驹，这种做法本身在中国就很难创造出一个真正起领导作用的优秀的企业。由于我们在其他方面的劣势，在某种意义上将，我们必须有超过西方企业的人才，才可能造就出与西方企业抗衡的中国企业。
企业的发展，离不开对整个产业的把握。 在对产业的理解上，我们靠小聪明，在新的行业兴起的时候，不时的能得到一些可以夸耀的成绩。可是现实是我们在所有的产业中，几乎无例外地处于价值链的末端，尽管我们可以夸耀自己的某些产品的产量占了世界的多大比重。一位计算机界德高望重的著名学者和院士曾经感叹道：在很多事情上，我们中国人是醒的早，起的晚，跑得慢。这里不仅因为我们的企业由于处于产业的末端，实际上对产业的整体发展，缺少真正长远的见地，因而“醒的早”也只是一个表面的或局部的现象；更因为我们实际上爬起来之后，依然是睡眼朦胧，而且营养不良。半睡半醒的我们，常常对自己的奔跑速度有一种令自己陶醉的幻觉，却不知就在我们隔壁，就有比我们跑得快的多的后来者。由于缺乏对行业发展的整体把握，我们常常会做出一些自以为聪明而事实上是毫无价值的事情，包括在技术研发方向的选择上。落后而又看不清未来的企业，恐怕难以摆脱被动受欺的地位。
现代企业和经济，是在西方自然的生长起来的，有内在的依据和基础，也有外在的环境条件。经验是在逐步积累的，理论也是从经验中总结出来的。他们可以比较从容的利用现有的优势，不断地向前发展。处于落后的我们，固然可以方便的拿来他们的理论和经验，但是我们是否有足够的内在依据和基础去应用这些理论和经验？是否有与之配套的环境条件？我们是否能够真正全面理解到那些理念，理论和经验背后的实践基础，从而根据自己的特点科学地用好他们？其实，尽管我们在同一个市场上，在同一个产业内与西方企业进行着竞争，我们面临的问题，有许多是与西方企业根本不同的。而这些不同的问题，对于我们来讲可能更为关键和本质。从主流发展模式上来看，前行者，由于其领先的地位，积累和资源等优势，可以采用自发和自由的，从而也是自然的发展方式。其造成的浪费，可以由其在全世界范围内的开创性的成功得到补偿。风险投资机制便是这种发展模式的典型产物；后来者，一般则必须借鉴前行者的经验，通过对自己发展道路的自觉的选择，来弥补自己落后而造成的劣势，并且获得比前行这更快的发展速度。这是一种自觉的发展模式，从某种意义上来看，也是一种非自然的发展方式。就国家的整体发展来看，只有美国才实行所谓的真正的自由经济，亚太地区的成功的新兴工业国家和地区，几乎无一例外的是在集权干预下完成经济起飞的过程的。尽管干预未必一定导致经济的成功，但是效仿西方自由经济模式的落后的国家，似乎没有一个取得过如此骄人的成绩。对国家宏观经济如此，对微观企业也大致相同。发展模式本质上的差别，要求我们必须通过借鉴前行者经验而达到对事物的本质规律深刻的认识，从而对前行者走过的道路有自觉的超越。
救亡，逼迫我们不得不急功近利，甚至不择手段；启蒙，却要求我们静下心来，持续不断全面系统地从根本上反省自己，通过坚忍不拔的努力去脱胎换骨。面对救亡和启蒙的双重压力，我们是否能够找到其中的平衡点，不因救亡的紧迫，而放弃启蒙，从而失去救亡的基础；也不会只埋头于启蒙，而无视救亡的危机，从而失去了启蒙的目的？
就企业而言，面对生存的压力和危机，我们能否阵脚不乱，建立一个清晰的长远规划，在求得生存的同时使企业不断接近理想中的目标？在我们不择手段的时候，是否能够清醒地掌握好分寸，不使那些急功近利的短期行为在不知不觉中成为企业无法摆脱恶习？能否在激烈的竞争中，建立一套有效的自我反省机制和健康的企业文化和行为准则，使企业具有深刻而持续的，全面的从本原出发的自我批判和不断的学习能力？在利用现代管理方法争取竞争优势的同时，能否在实践中从最基本的操作开始，认真体会和总结管理的本质和规律，逐步建立更适合自己的管理模式？面对社会的现实，能否在不惜代价地寻找并用好企业急需的人才的同时，愿意投入可能的资源去不断培养企业员工的综合素质？我们能否超越自己企业现有业务的限制，站在产业的高度，去主动把握未来，从而变被动救亡为主动竞争？
要处理好这些问题，需要我们的企业和企业家有一点心胸，愿意在创造利润的同时多承担一份责任；有一点境界，不因眼前的困境而失去对世界和未来的把握；有一点哲学的修养，能够全面，系统和辩证地把握好救亡和启蒙的平衡，在复杂纷纭的环境中，能够牢牢抓住主要矛盾；有一点文化的根基，从而能够从历史和社会的角度，看清自己和对手，不因对手的强大和领先而自卑或盲目效仿，也不因自己过去或局部的辉煌而自大轻狂。处于救亡和启蒙两难中落后了的我们，最需要的不是浮躁短视的聪明，而是冷静深邃的智慧。
如果说当初我写这篇短文的时候，还更多的是书生意气，是以旁观者的角度在指手画脚坐而论道的话，随着2001财年的结束，命运即将把我推到一个亲自真刀真枪地解决一个具体的两难问题的位置上去。
2001年软件业务单独运作，起步的滋味还没有品尝充分，还没有摸索清楚有效的发展途径，这个业务在过去积累下来的问题，便显露出来。并引发了现实的生存危机。
