爱华网[[center]][[image1]][[/center]]张本盛 周宇 尹春洋/文
p44 理念篇 魔法缔造者
理念让“骗子”成为“天才”，让“江湖郎中”成为“世世代代儿童热爱的老爹”，核心理念是“洗脑”的第一步
P46 培训篇 给你涂抹上公司的颜色
进入公司的每个员工，无法逃脱公司的“洗脑”流程，培训则是这个流程中最集中的一环
P48 考核篇 “大棒考核”与“胡萝卜接力”
如何保持被你染色的员工永不褪色，在刚性考核与柔性考核之间，可以任意选择
P50 细节篇 理念触角 无处不在
每个员工感受到的永远是细节，也只有细节的感受才是最真实的感受。“洗脑”能否成功取决于是否有切合理念的细节设计
P52 体验篇 首席培训官：“洗脑”第三人
剥壳、格式化、天窗训练，成熟的手法让无数经理人在不知不觉中接受“洗脑”
P54 方法篇 洗脑集中营
“洗脑”流程中的32个细节，细数公司“洗脑”各种方法
测试：你是否是最受企业欢迎的经理人？
1． 身边人有三分之一的亲友表示：你自从进入这家公司后判若两人。而你则认为这正反映了你的进步。
2． 在商店里给儿子买衣服，发现选择的颜色竟然是公司的“标准色”。
3． 在KTV唱歌，忽然觉得自己唱的最拿手的是公司的企业之歌。
4． 结婚纪念日，喝了半瓶的红酒以后，你对妻子说：我要能有张总一半的成就，该有多好！
5． 给新员工分享心得，你真诚地感慨到：我觉得当初看到公司招聘的那张报纸，是上天赐予的“缘份”。
6． 在教育孩子时，你想到了公司推行的管理制度，你觉得：这制度能成功改变自己，或许也能改变这个“顽劣”的孩子。
7． 你和客户争吵，你认为对方不把会议简报寄送给你是非常无理的行为，因为在你的企业中，会议简报就是决议。
8． 生活中，你的应变能力逐渐下降，即使是一点琐事，你也希望可以随后开会探讨，并按照“流程”解决。
9． 公司里有人认为：即使大家都辞职了，你都不会走；还会容忍降薪；尽管你并不是股东。
10． 你只学习公司需要的技能，哪怕那些知识局限性很强，可能永远都不会在其他地方用到。
11． 被动离职以后，你很久无法开始新的工作，发现自己无法和新的企业“兼容”。
12． 面对一个客户，对方竟然根据你的提案方式断定你出自哪家企业，并且刚好正确。
如果你通过了测试，恭喜你已经是一位“最受企业欢迎的经理人”同时，也可以肯定的是：你被“洗脑”了！
为“洗脑”申辩：
我们无时不在接受“洗脑”，也随时在执行“洗脑”，对于经营管理，洗脑或许可以理解成一种工作状态，而没有了对错和是非。从孔孟之道，到上个世纪90年代席卷中国的传销浪潮，“洗脑”做法被看作是“恶意引导”，中国人讲求“润物无声”，讲求“自然天成”。但是实际上，“洗脑”却从来没有停止过，不过是代之以“文化传承、理念灌输”等等不同的名义。
采访中，《中国财富》发现：“洗脑”是企业或组织在最短的时间内，彻底并深刻地统一团队思想的方法和手段，而拥有正确的“被洗脑”心态，掌握必要的手法和理念，不仅决定经理人的成就，也可以决定一个企业的未来。例如一些成功的企业教育员工应该拥有“责任感、自信心、合作精神、正直勇敢……”，这些“洗脑”可以让人们个性更接近完美，能力得到正面的提升，也是我们所提倡的；另一方面，一些机构宣扬“惟利是图、享乐、宿命甚至迷信”的“洗脑”，则足以毁掉一个拥有优良潜质的经理人，并引入歧途，最后走向困惑和失败。
|!---page split---| 魔法缔造者真正塑造你的不是上帝，不是父母，是你任职的公司。
理念让“骗子”成“天才”
《基业长青》里面提到对迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼的评价：“沃尔特不是天才就是骗子，不是伪君子就是典范，不是江湖郎中，就是世世代代儿童热爱的老爹。”
然而，就是这样一个被人们一度认为是骗子、伪君子、江湖郎中的人，却一手创立娱乐动画业不可超越的王国，几乎每个娱乐公司都以迪斯尼为样板，每个在迪斯尼工作的员工都会为此感到骄傲。
沃尔特为什么有这么多称号呢？审视迪斯尼一路走来的历史，我们发现，迪斯尼是一个私秘的公司，并且偏执的执行它的理念，对员工则进行近乎苛刻的塑造。
1923年，沃尔特·迪斯尼创建迪斯尼公司，在他统治迪斯尼的几十年里，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃尔特·迪斯尼去世后，他的继任人也曾彷徨、迷茫，公司将近15年停滞不前，并且面临敌意收购。但是他们始终坚持沃尔特理念不动摇，最终使迪斯尼走出低谷并取得成功。
一般来说，迪斯尼的新员工培训都安排在特别设计的贴满创始人沃特·迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色(例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等)的训练室里进行，经过精心挑选的培训师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性、历史传统、神话的认识。
在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨(迪斯尼给人们带来欢乐)已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统──自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心真诚的微笑。”
“迪斯尼对人的塑造和对公司理念偏执狂一样的坚持，对中国公司来说，似乎显得莫名其妙，不过这样确实能让核心理念深入员工生活，并影响他的工作。”德勤人力资源咨询副总裁林钢表示。
如何塑造公司理念
面对公司理念给公司带来的魔力式的影响，每个成长型的公司领导者对此的重要性都有足够的认识，甚至创立公司初期就在勾画公司的精神蓝图。
索尼就是这样一个例子，1945年井深大决定在日本战败的废墟中创立索尼公司的时候，他和他的合伙人在空荡荡的房间之内，竟然无法确定自己到底要生产什么产品，而只是不停的开会，不停的尝试。和其他创业者不同的是：他没有放弃索尼公司理念的构思。
一年之后的1946年5月7日，就在索尼搬迁到东京不到10个月的时间内，井深大给公司制定了一份公开的说明书，索尼的核心理念慢慢开始形成：体验科技进步，应用于创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化和国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。索尼的理念一直延续到今天。
事实上我们无法考察每个公司具体怎么形成自己的核心理念，但最重要的，这些成功公司的理念并非来自模仿其他公司的价值观，并非来自管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，《中国财富》通过对20个大家熟悉的公司核心理念的分析，得出这样的“公司理念缔造因素分析图”，如右图。
从图表中我们看到影响公司核心理念的有4大要素，他们是理念制定的决定因素，而“组织结构运作体系”和“领导者个人情怀愿景”则是制定中的影响和制约因素，另外是核心理念执行的主导因素。图表中并没有展现出判断公司理念好坏的标准，从调查问卷的结果分析：经理人和公司员工的接受程度和对公司长远发展的影响应该是两个重要的衡量指标。
理念的竞争是细节的竞争
《中国财富》调查的20家知名公司中，虽然每个公司的核心理念并不相同，但每个公司都将自己的核心理念细化为可执行的细节，融入并渗透到员工的工作中去。可以说世界级公司的竞争是理念的竞争，而理念的竞争却是细节的竞争。被调查公司的LG电子和DELL，作为迅速崛起并对公司理念高度重视的发展尖兵引起我们的注意。
每个新加入LG电子的新员工，无一例外的会感受到LG电子扑面而来的理念宣传。在楼梯的各个醒目的拐角，都会贴有关于“革新”理念的标语如“革新是核心!执行是根本!”“人才是关键！业绩争第一！”。
在办公室的墙壁上挂有每个事业部门每年的业绩挑战目标销量，每个员工抬头便可以感受到沉重的压力。另外，用“口号LG”来形容LG一点都不夸张，整个集团的口号是“ Great Company，Great people，Great LG!LG!LG!”(伟大的公司，伟大的员工，伟大的LG!LG!LG!),各个部门也有自己的口号。
以“求胜”为核心理念的戴尔，不断强调10％不可能，30％可能。
戴尔中国区总经理符标榜解释说“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在IDC(全球著名的IT及电信行业市场咨询和顾问机构)公布数据的基础上进行加权。比如说，市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。”
在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上。并在每个月的电话会议中分类别的评比，整个中国客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，通过和别人对比，找出自己的差距。
当我们重新审视这些公司的发展之时，我们会发现，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比内容本身重要得多，细节的设计对公司理念切合程度正是反应了这种重要性。
总之，核心理念作为公司灵魂的制定是“洗脑”的第一步。
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陈水扁的“洗脑”大法在军队中灌输台独思想
陈水扁为了完成台独阴谋，对军队实行严格“洗脑”，强化对军方控制。通过频繁视察军队，参加军方各种典礼活动，通过“总统”训词、讲话集等读本，强调军人要“恪遵宪法，服从元首”，支持民进党政府。不断向官兵灌输其“统一不是惟一的选项”、“两岸无92共识”、“中共依然是威胁台湾安全的敌人”、“与大陆作战是台军的主要任务”等分裂意识。对军队进行“洗心换骨”，强化“敌情”观念，树立“忧患”意识，试图把官兵思想统一到陈氏理念上来，使台湾军队彻底成为民进党实现“台独”、分裂祖国的御用工具。
将社会考核体系“去中国化”
台湾的“公务人员”初等考试中，有关“本国史地考题”全是台湾题目的天下，部分题目还有浓厚政治色彩，包括美丽岛事件，绿岛人权纪念碑都在其中。 大陆相关的问题非常少而且带有明显丑化色彩。
从历史上割裂与大陆联系
2004年11月9日，台湾考试院公布的2006年度的高中历史科课程纲要草案中，确定高中的历史将先“台湾史”、后“中国史”、再“世界史”的顺序。其中高一上学期将新增单独成册的“台湾史”。这一调整竟把孙中山先生领导的辛亥革命等列入“中国古代史”，不算“台湾史”，国父孙中山被调整为“外国人”。
给你涂抹上公司的颜色
经理人也是有“血统”的，无论你的血液是什么颜色，可以肯定的是在组织中被同化被融合是一种必然。
“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”上海伯乐管理顾问公司猎头顾问庄华如是说。当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签。
华为：染红狼群的眼睛
“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手朗讯公司王先生这样评价“狼性培训”。
与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为 前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。
新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”，代表你是17450个进入华为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整的记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。
华为给每批新员工做“华为10期”这样的编号，每期分成若干50人左右的中队，每个中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。
宣扬民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”是华为入职培训的主旋律；在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节；华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆，总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾。
入职培训时，经常唱的歌曲有《真心英雄》和《华为之歌》，另外还有专门针对销售人员的激励歌曲。这样军训似的生活，似乎和军人出身的华为教父任正非的经历有关。
《中国财富》采访的华为人对培训中“大合唱”记忆犹新， “合唱听起来很傻，可是在那样的氛围，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。”前华为市场部王浩先生表示。
华为的《华为人报》《华为技术报》《管理优化报》《24小时》是华为公司文化宣传的另一个阵地。“小建议，小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这样的华为公司理念在报纸上无数次被不同的人演绎和强化。
公司视人才储备优于公司财务增长，花巨资从英国HAY公司引进全套人力资源管理系统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系，使得华为公司在不断壮大和发展中，“狼性”公司文化的传承得到制度的支撑。
口号：LG的培训之旅
在一个只有3万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂，手拿红色旗帜的队伍。一边做20公里的拉练，一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征，而是LG电子的新员工野外拉练培训。20公里下来，这些口号已经溶入每个员工的骨子里面。
“LG电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊，40％甚至更多的原因得归功于LG理念彻底的贯彻执行，亲身体验一下它的魔鬼培训，就知道LG的钢铁是怎样炼成的了，”电子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。
LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满满的：早上6:30起床进行早操，然后是封闭式的授课，一般课程都会到晚上9点以后结束。
在此之间员工没有任何的休息时间来进行思考，所有给你灌输的东西都毫无保留的接受。
为了让员工之间相互熟悉，LG设计了有趣的游戏。教官会给每个员工一份表格，里面有20个问题，比如：小组中谁是去过上海的人？学员必须在小组中找出那个人并记住他的名字，最先完成表格的人是游戏的胜利者。
毫无疑问的是：胜利者最先认识了所有的人，这个游戏被称为“破冰之旅”，打破员工之间的隔阂并相互熟悉是LG认为推行团队意识的第一步。
每期新员工培训，有一首歌是必须学会唱的，即“Global Top 3” (2010年LG电子成为世界电子情报通讯领域前三强)，唱歌一般放在晚上，培训的员工分为几个组，进行拉歌比赛，在热烈的氛围中每个员工都会忘我的投入到这项使命中，“不是在唱歌，而是用歌声为LG电子积蓄力量”参加过培训的张先生回忆。
每次唱歌，都会到深夜才结束，每个唱完歌的员工都会相信，LG的口号不是一个梦想，必将会成为现实。
前面所提到的野外25公里拉练是培训最后一天的训练科目，路程中一般会分为四段，每一段路程中会有一个任务，到终点的时候必须完成(比如开始时的口号，必须一字不差的记住，不能停顿的背诵出来，还有比如集体不间断跳绳30次等)。而拉练过程中一般走的路线比较偏僻空旷，足以使员工感到孤单和恐惧，通过这样的拉练无疑可以增加集体团队精神。
不可否认 ，LG电子通过这样封闭培训，集中的强化贯彻着LG电子核心理念。每一期新员工培训结束，他们的MSN名字无一例外变成培训中的各种口号。有人开玩笑的说，只要通过MSN的名字，你就可以知道每个员工在LG电子工作的年限，因为每个级别员工培训的口号都是不同的。
在这样进取文化的培训下，“华为人”和“LG人”形成了让同行尊敬又惧怕的红色性格。
先进公司既需要天才，更需要的是一样的颜色，一样的基因。
|!---page split---| 信息块：洗脑之著作：行为分析理论
勒庞与《乌合之众》
古斯塔夫·勒庞(1841－1931)是法国著名社会心理学家，以研究大众心理特征著称。《乌合之众》是一本薄薄的小册子，译成汉字只有180页。但它却探讨并研究了“群体的感情和道德观”，“群体的观念、推理与想象力”、“群体领袖及其说服的手法”等诸多与群体心理相关的问题。勒庞认为，现代生活逐渐以群体的聚合为特征，个人一旦进入群体中，他的个性便淹没了，群体的思想占据统治地位，而群体行为表现为无异议、情绪化和低智商。 本书被弗洛伊德评价为：“精致地描述了集体心态的典范”。
斯蒂芬·罗宾斯与《组织行为学》
斯蒂芬·P·罗宾斯是美国圣迭戈大学管理学教授。其长期从事管理学研究并撰写大量管理教科书。《组织行为学》从个体、群体和组织系统三个层面探讨组织中人的工作行为，阐述人的内在心理和外在行为之间的关系。斯蒂芬认为群体思维现象有多种症状表现：1.群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化；2.对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力；3.那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致；4.好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。
LG培训口号集锦
“有强烈的成功动机！”
“成功者主动出击！”
“要成功不要借口，有借口就难成功！”
“过去不等于未来！”
“没有失败，只有暂时停止成功！”
“成功者愿意做别人不愿做的事情！”
“任何成功者都是靠投资他的脑袋赚钱！”
“成功者拥有一流的态度，能力和技巧！”
“成功的态度决定一切！”
|!---page split---| “大棒考核”与“胡萝卜接力”温顺的公司教徒与高绩效的组织叛逆者，老板更喜欢哪个？
有足够的理由相信公司培训对人的塑造力，据《中国财富》调查结果显示：中国现有公司大学和公司管理学院超过50家，公司大学的建立表明公司理念传递的触角扩展到更深远的领域。而当员工的组织行为拥有特定颜色的时候，用什么来保证其永不褪色呢？
“洗脑”可以洗去旧的行为模式，同时也带来新的价值标准和评价体系。
“不同公司的制度规范和细节要求是不同的，但人力资源的考核和薪酬制度都包括一个重要内容，就是如何保证公司理念和价值观得到更好的传承。”德勤副总裁林钢如是说。
一般来说，对员工和公司文化切合程度的考核大体有刚性和柔性两个出发点，这就是业内人士所津津乐道的“大棒胡萝卜”的考核方式。
摩托罗拉的“大棒考核”
在摩托罗拉有一张表格是用来考核一个员工是否符合公司的行为规范，是否真正成为摩托罗拉人。
在这张绩效考核表里，没有分数，只分成不同的等级，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分组成了员工的全年的绩效目标，同时相辅相成、互为补充，为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。
类似这种绩效考核表格，运用于很多公司的考核体系中，并形成不同规范。位于A区的员工无疑是公司最需要的员工，而位于B区的员工则是公司需要淘汰的员工。
位于C区和D区的员工每个公司需要选择，选择的标准就是公司价值观的展现。如果更注重追求业绩的公司，则会偏向把C区的员工留下来，作为培养的对象，比如像思科和朗讯这样的公司。如果是要求员工行为与公司高度切合的公司，则会选择D区域的员工作为培养的对象，比如摩托罗拉。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁去精确的权衡，因为这样既耗费时间，也偏离了考核的方向。
绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯，这超越了薪酬管理服务本身的价值。
惠普：胡萝卜的滋润
如果说摩托罗拉的强制分布图是通过强制实行，并采取量化的方式来考核每个员工和公司融合的程度，可以拿“大棒”来做比喻。那么，惠普通过上司的“人性化”引导策略使员工符合公司理念，则可称为“胡萝卜的滋润”。
离开摩托罗拉的郭崇华(现任杰诺信国际企业研究有限公司总经理)怎么也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部门总经理，他融入惠普用了整整2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普工作了30年的员工和他一起工作，这个员工并非在工作内容上对他进行指导，而是采取言传身教的方法。
“首先必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司达到很高的切合度，才能在惠普真正开展工作。”这是专职老师的教诲。
那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢？“只有你的想法接近或者超越领导的想法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在上司的帮助下，确立一个融入惠普工作的目标。如果某个目标需要完成5个方面的内容，开始阶段你只能完成2个方面的内容，但是在上司的帮助下，通过一段时间后你能完成4个方面的内容，那么你就开始慢慢地步入‘惠普之道’。”
“当然，如果你通过不断的摸索，加深对惠普的认识，达到或者超越上司的想法，你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是这样通过上司的类似考核，衡量是否真正成为惠普人。对于完美切合“惠普之道”的员工，每个部门的经理都会给自己下属适当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们可以在“适当”的时机对优秀的下属进行奖励。
在惠普，“适当”这个概念也需要认真体会，比如出差报销，如果当地生活水平是平均每餐饭20元，那么你花10元-30元之间都可以算作适当，但如果超过100元，虽然上司不会追究，但是却不符合公司的理念了。
GE：360度“同心圆”
员工与公司理念切合程度的准确把握，这确实是个世界性难题，不过将6sigma发扬光大的GE，用独有的360度考核法，将其展现得淋漓尽致。
一般来说，GE360度考核法不用来考核新进入公司的员工，而是用来考核在GE工作时间较长的员工。
360度考核法把人员分为四组，这四组的构成分别是跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户，其中每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟GE的价值观有关的各项内容，包括公司理念、公司战略、顾客价值等等。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。对于同样一位员工每一项同级、上级、下级可能会有不同的评价，最后由专门顾问公司对结果进行综合分析得出被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任何一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，大家敞开交换意见，并会从评价者那里得到改变的建议。
通过360度考核，使每个员工都清楚的认识到自己与真正GE人的差距，自己在哪些方面还没有达到与公司切合的程度，从而进一步有针对性的加强该方面的培训。
|!---page split---| 信息块：洗脑之传销：农民给大学生洗脑
2004年发生在重庆市的“欧丽曼”非法传销案涉及全国13所高校几百名大学生，一个农民让众多大学生彻底“洗脑”并深陷传销泥潭。 传销者先以介绍工作为幌子，继之以暴利诱惑，向参与者灌输：“穷人最需要的是野心”一旦时机成熟，他们就将对方拉去“上课”，灌输所谓的“直销”理念，讲授“直销”方法，鼓吹“直销”大有前途———加入者将成为“新一代的改革者”，“能像上世纪80年代的改革先锋一样，迅速发家致富”。其主体课程是：分配方案、影响成功的因素、公司文化新理念、从业应有的心态等。传销组织管理极其严格，组织者不许加盟者擅自活动，所有人员必须统一“晨练”、“上课”和吃饭；因为参与者大多是大学生，知识水平高，一旦被“洗脑”，往往如信徒般追随。非法传销在警方的打击下已经转为地下秘密组织活动，而这种阶梯式销售模式在市场上仍然保持着强劲的发展势头。
作为中国最著名的直销公司安利，其文化影响力同样异常强大。我们可以用“洗脑”来形容安利的文化影响力——帮助每一个进入的员工更加积极地生活，改变原有消极的生活态度，激发员工的热情和斗志。 安利一位销售人员接受《中国财富》采访时表示："来安利之前觉得生活缺乏目标，是安利让我拥有了激情，让我感受到了生活的乐趣。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显进步。"
理念触角无处不在
如果你是“GE人”，请把GE当成自己的家；如果你是“杜邦人”，请“注意安全”。
“如果你说GE用公司文化对员工进行洗脑，我并不完全同意。GE没有强行让你接受什么，或者要求你怎么做，但GE有很好的工作和生活氛围，在这工作几年以后，我发现我的同事都拥有了GE的价值观，我们都成为了GE人。”GE大连公司的张小姐向《中国财富》表示。
“GE有几本杂志，《GE LIFE》记录GE人生活的每个层面，《GE在中国》主要报道GE在中国的发展和公司新闻。刚来的时候我并不是十分愿意看，后来在里面刊登的我参加的活动的新闻吸引了我，再后来看GE的杂志成了生活的一部分。”
“GE人”的第一家庭
翻开GE的公司杂志《GE LIFE》，最后一页是照相簿，题目叫：此刻欢乐和你分享，内容是5个可爱的小宝贝，他们是最近的“GE宝宝”。资料非常详尽，包括名字、生日、父母以及表明父母所在的GE部门，一个叫张以宽的小家伙资料的最下面写着父母对孩子的希望：宽润以人，长省己身，宁静志远，淡薄乐真。
“GE最吸引我的地方就是它的文化，我来到GE，就像回到了家。这么多年来，我感到自己已经完全融入了GE文化，在我的身上深深的打上了GE的烙印。” 在GE塑料做市场营销的张先生表示。
GE集团下属公司每年都会有一次家庭日，这一天每个“GE人”都可以带着父母或孩子一起参加GE组织的各种活动。2004年，GE交通运输集团北京地区员工的家庭日是这样度过的：早上，70多名员工和家属踏上去怀柔青龙峡的旅程；上午大家一起攀登古长城脚下的青龙山，乘汽艇在湖中游玩；中午自助餐之后是经过精心准备的联欢会，GE知识竞赛是最后一个环节，为参加者提供丰厚的礼品；最后，大家合影留念。
家庭日是GE的一大特色，除此之外GE的六西格玛创建活动，让员工在努力工作中得到指导和沟通。GE的职业女性协会在中国已经发展到北京、上海、大连、香港和台湾在内的5个分会，每次活动中GE领导人都会表达公司对女性职员的尊重和支持，同时邀请其他公司著名职业经理人一起参加并研讨女性关心的话题。GE Elfun(自愿者组织)也是GE大家庭中的活跃分子，2003年，通用电器基金会捐助10万美金支持国际青年成就组织(JA)在北京和上海开展推广中学经济课程——《国际市场》的课程，参加培训的主力人员就是GE自愿者。在环境专家指导下，GE Elfun还在京沪两地植树。
“下班后，我们一起去跳舞”“体验流汗的感觉”“在中国旅行”，这些也都是GE家庭生活的一部分，此外春节、元旦和新年，GE都主办大型的联欢活动，甚至还邀请对GE怀有美好憧憬的在校大学生参加GE的各种活动。美食、佳酿、 幸运抽奖 、互动游戏 、儿童礼物还有领导激动人心的讲话永远是GE活动的组成部分。
GE的家庭生活活动，让员工更加理解了GE的价值观：好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发和GE的行为准则：想象、解决、营造、领先。
“人力资源开发不是培训和考核那么简单，对生活本身的关注是非常重要的。”GE公关部周海鹰女士表示。
“公司是GE人的第一家庭。”
杜邦人下楼一定要扶楼梯
“杜邦人”中间流传着这样一个真实的故事：一个年轻的MBA毕业生刚刚进入杜邦，在他下楼梯的时候，一位陌生的老者提醒他：“下楼要扶着楼梯”，并且嘱咐说：扶着楼梯下楼比较安全。
这让他莫名其妙，后来培训的时候他发现杜邦的核心价值理念上的最后一句话是：“我们的原则非常神圣。我们尊重自然与生命，我们安全工作，和睦相处，对伙伴亲切友善，因此每天我们都能够问心无愧、情绪高昂地下班回家。” 这和我们熟悉的“高高兴兴上班，平平安安下班”有些类似，随着对公司的了解他终于明白：尊重生命与安全工作是杜邦价值观非常重要的组成部分，因为杜邦是一个靠生产火药起家的公司。
组织基因是一种无形的东西，但在杜邦这样成熟而历史悠久的公司中，它已经融入生活的每一个片断。工作中，人们相互影响，老员工为新员工培养习惯，组织基因得到强化和传递。对于那位刚刚入职的员工而言，老人家的提醒一定是对他最好的公司文化教育，让他牢记终身。
沃尔玛为何这样好客？
2004年11月1日，沃尔玛百货全球总裁李斯阁率公司高层代表团访华，他们先去武汉参加沃尔玛中国第40家店的开店典礼，随后赶回北京，到清华大学经济管理学院参加由沃尔玛投资建立的中国零售研究中心捐赠仪式，沃尔玛为研究中心捐赠100万美元。在沃尔玛发表的公关宣传中，鲜明的提到了沃尔玛的公司文化：做良好公司公民。
“沃尔玛的目的并没有公关那么简单，这是其中国战略需要导致，垄断零售人才同时在学术领域争夺话语权是沃尔玛的一种远见。”家乐福李先生告诉《中国财富》，“很多公司都在通过各种各样的方式，做生意的同时贩卖公司文化，你认同我的文化，有利于促进我的生意。”
热衷宣扬自己理念的当然不只沃尔玛。北京大学光华管理学院6个EMBA班级，3个由诺基亚主办。学员是分别来自大型外企、国企、私营公司和政府部门的高级管理者，这些都是影响诺基亚生意的人。GE、HP等公司通过公司自身的研究院，对合作伙伴或者政府人士进行培训，“以文化换订单”是跨国公司公司文化输出的一大特色。
2004年9月27日－29日，GE董事长杰夫·伊梅尔特访问北京和上海，他拜会了国务院副总理曾培炎和国家发展改革委员会主任马凯，并宴请了GE在华的主要客户。在此之前的两个月，32位中国顶尖企业家和高层官员远赴美国走进“公司界的哈佛“之称的“GE领导力发展中心”，GE中国董事长孙礼达隆重欢迎来自中国的客人。这次，伊梅尔特亲自担任培训班的培训师。
接受过HP管理学院培训的万科房地产公司的管理人员，同样对HP的管理崇拜得五体投地。HP为万科的中高层精心设计了丰富的管理课程培训。“和这样的公司做生意，应该是一件让人愉快的事情。”这位管理人员表示。输出对HP文化的认同就是培训的最重要目的，说不定哪一天，那位对HP无限崇拜的万科人便会主动为HP送上一张沉甸甸的订单。
“现代人力资源必须面对的问题就是员工队伍的多样性管理，最后，组织开始认识到员工有家庭和自己的生活。许多组织接受了这一现实，并提供有利于组织的福利项目。”这是美国学者斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》中的精彩表述，从组织行为角度分析，“我们是一家人”的概念成为了公司理念传达和组织行为规范的最重要内容。
|!---page split---| 洗脑之异化篇：卓别林与《摩登时代》1936年2月11日，卓别林的《摩登时代》在伦敦上演。2004年12月，卓别林在影片里面的一根竹手杖道具在英国伦敦克里斯蒂拍卖行以4．78万英镑(约合9．22万美元)的高价成交。时代在变，而人们对于卓别林和《摩登时代》的喜爱没有丝毫减弱。《摩登时代》是卓别林最后一部无声影片。影片中主人公发明了一台新的供食机器，这样工厂的工人们就可以不用停下工作去吃午饭了，可以节省时间继续工作，可是那台机器却出了岔子，结果搞得卓别林满脸全是食物。最后，卓别林被送进了监狱，后来释放，一个偶然的机会他发现自己领导了一场共产主义集会，而且与一个街头流浪女相爱了。影片辛辣犀利的讽刺，揭示出工人遭受资本的欺压，榨尽他们最后血汗的严酷现实，同时也引起观众对“工业社会对人性异化”的反思，被机器洗脑后的工人展现给人们的永远是麻木呆板的表情。影片具有很强的时代感，但同时超越那个特定的时代，现在看来仍具有现实意义。具有与此相似角度的影片还有美国电影《黑客帝国》，影片对于人类精神和肉体的分离进行深入而独特的展现。现代社会，人的肉体生活在被支配的世界，而精神也同时受到控制和钳制。电影人一直在追问的一个命题：洗去旧有的思想，你是否还是昨天的你？
首席培训官：“洗脑”第三人
为一个刚毕业的新员工“洗脑”较为常见，但是面对一个经验老到的经理人，洗脑是否还能发挥作用？回答是肯定的，因为所有的洗脑都是自愿的。剥壳、格式化、天窗训练，成熟的手法已经让无数的经理人在不知不觉中接受“洗脑”，你是不是一个例外？
王又同在东欣药业工作了近5年，首席培训师的角色决定了他对“洗脑”有着与众不同的见解。“洗脑的过程都是由四个人完成的，第一个是发起人，第二人制定洗脑的方向，我是第三人，负责执行。”四十岁的王又同对记者说：“洗脑的第四人就是你自己，没有第四人的配合，任何的洗脑都只是一句空话。洗脑是生产合格员工的特殊工艺，它的产品质量决定了公司的兴衰。
剥壳：让轻蔑者留下眼泪
2005年2月，东欣药业通过人力资源部的努力，从竞争对手的研发部门吸纳了4名产品经理，他们虽然业务能力强，却工作散漫，认为制药企业只有一个目的就是赚钱，并且对下属尖酸苛刻。按照管理层面的经验，对这么重要的人力引进，只有及时洗脑，才能让公司的引进努力不至于付之东流。
在公司的员工培训会议上，面对普通业务人员激情飞扬的分享，管理层生动感人的激励，四位引进的产品经理表现出置身事外的冷静，从他们的表情里，培训人员可以清晰感觉到他们内心的不屑，表面的礼貌背后是深深的隔阂，他们对企业理念存在着明确的排斥，工作上强烈的自信，衍生为对企业原有文化的轻蔑。
2005年2月底，公司总部专程组织中层主管参加“心志培训”，同时着重邀请了新引进的四位经理人。培训开始以后，工作人员先抬了一筐橘子放在讲台上，随后，培训官要求所有的人到前面拿一个橘子，并凝视5分钟。人们一时摸不着头脑，按照要求凝视一颗橘子，又把橘子放回筐里面。随后，王又同走上台，要求大家把刚才自己观察过的橘子再一次拿回去。一时间课堂上混乱起来，大部分的人根本没有办法从筐里认出刚才自己那个橘子。四位新进的经理同样没有一个能过关。
背景音乐不知道什么时候响起，光线也变的柔和。培训官开始斥责那些没有拿到橘子还谈笑风生的人们：你们怎么还能笑的出来，刚才的橘子就好比是你自己，每一个橘子都曾经经历风雨，每一个都各不相同，如同你童年的一次跌倒所留下的伤疤，一粒沙子也可以在橘子上留下印迹，想想母亲当年牵你的手……最后，培训在所有人的哭泣声中结束了，其中包括那四个刚刚引进的经理。
当面对新员工的自我保护意识，被洗脑第三人称谓“剥壳”。冷漠、警醒、不参与，如同浆果的坚硬外壳，阻碍了文化的灌输，让培训功亏一篑。个人情感认同、归属感营造是洗脑“剥壳”的两种常用手法，在东欣药业的培训中，一筐橘子加上亲情和自怜，经过精心的策划，成就了洗脑的典型一课：你也可以被感动！企业倡导亲情，你所做的一切努力都是为了回报亲人，药业的工作更是为了天下的母亲；你身边的每个人都是鲜活并独一无二的，学会尊重他人，和怜惜自己同样重要。而让员工认识到这一切，正是培训者的目的所在。
格式化：清理大脑内存
2月底，东欣药业接到了四位引进主管加薪申请，这个申请不是直接从人事部转到财务部，而是转给了培训官。随后，被告之加薪申请将在“创始人述职”后讨论。新员工所不了解的是，新一轮刻意洗脑，正按照培训官的计划慢慢展开，不仅他们不会加薪，还有超过一半的中层将被降低薪水。
在东欣药业，创始人张冠群是一个传奇人物，他很少在公司露面，据说在海外拥有大型的药材种植基地，是一个白手起家的商业奇才。从2002年开始，行政部把张冠群的一些话当作至理名言印在员工效率手册上，以保证所有的员工在每天的清晨都可以读到。2005年3月2日，东欣药业的员工见到了这位闻名已久的企业创始人。不过，这位董事长登场的方式却出乎大家的意料。
近百名中层员工在大会议室里等待董事长的到来，上午10点钟，在8名保镖的簇拥下，一个清瘦的老人走上主席台，随后，保镖分立在主席台的几个要害部分，面无表情地面对众人。在场所有的人被面前的情景惊呆了，人们不知道自己是应该鼓掌还是应该保持安静。3分钟以后，张冠群操着广东口音的普通话和大家打招呼：“去年，我曾经承诺要对中层员工足够的鼓励，古人说一诺千金，现在我就兑现承诺，以我个人的名义，给所有下面提到的员工，奖励1000美金。”随后，工作人员拿出的不是一个个信封，而是一叠叠的美圆，每一个被点名的人可以和董事长握手，并现场领走奖金，扎眼的现金扑满桌子，显得格外醒目。接下来的50分钟里，张冠群的助理以“汇报兄弟公司业绩”的名义，通过幻灯片给大家展示了公司海外业务的发展状况，内容涉及金融、地产、医药等几个方面。
会议进行到尾声，董事长进行简短的总结，最后对大家说：“按照会议的日程安排，今晚有酒会，我有事情不能和大家一起庆祝，因为刚才我90岁的老父亲打来电话，说家里的水管漏了，要我回去修。”
持续的掌声中，张冠群谦和地和前排员工握手，在保镖的簇拥中离开会场。
随后的1个月里，新的考核体系颁行，工作任务增加了2成，短期内大半中层的薪水也被削减，但是企业却没有产生任何的动荡和混乱，因为，更大压力背后，公司抛出了更清晰的激励措施，其中影响最大的不是物质奖励，而是大家从此更看重晋升。
当一个企业出现工作懈怠，员工过分追求既得利益，所反映出的症结首先是缺乏晋升的信心。而晋升吸引又是企业人力管理的重要武器，失去晋升动力，所有的牵引力都集中在薪资方面，企业薪酬必然进入危机状态，直至断裂失衡。
洗脑进行到这个阶段，通常应用这样一句名言：不破不立。如果不能把员工头脑中不正确的思路清楚掉，企业所要传递的思想就无法植入。在上面的事件中，培训者试图让员工更多关注晋升机会，关注个人的成长，而不要把太多的精力放在既得利益的争夺上。利用金钱的夸张使用，来冲击“马上赚钱最重要”的思想，告诉员工：“按照公司的意志，你可以获得超乎想象的金钱。企业精神领袖的生活，就是你们的榜样。”；最后，作为精神领袖的张冠群还是一个谦和孝顺、传统的老人：“放弃你原有坚信的财富信条，这才是真正的成功。”
天窗训练：带你逃离平庸
2005年3月下旬，接受培训的员工被公司用客车统一送到郊区的一个培训基地，在基地里，所有人都必须交出通讯工具，并被领进一个从未去过的大会议室。经过漫长的2小时等待，突然会议室的灯光熄灭了，一团漆黑中，传来培训官通过扩音器的指令：因为电力故障，会议室的出口的中控门关闭了，修理人员正在赶来，请大家保持冷静。半小时以后，烦躁的人们再一次听到培训官的声音：“维修遇到了困难，警方已经介入，可能发生了火灾，请所有人不要慌张。”人群顿时混乱了，抱怨、漫骂、甚至有女员工开始哭泣……忽然，不知道谁在黑暗中喊了一句：“我们可以从顶棚的通气口爬出去，但是需要叠罗汉。”于是，人们一齐抬起头，隐约看见确实有个天窗……
2个小时以后，人们成功从天窗逃脱。迎接他们的是培训官王又同，培训结束了，但是所有的人们都无法忘记，从发现天窗到全部逃脱所经历的2个小时。人们从拥挤，争取个人逃脱，到认识到一个人无法成功，必须合作；从混乱的结盟合作，到有些人出面组织，到最后的逃脱；在整个过程中，那些自发的组织者一定会说的那句话：“我最后走！”
这就是东欣的天窗训练，所有的员工都有机会接受一次这种训练，作为洗脑过程的第三个环节，这项训练将让一个松散的团队拥有超强的凝聚力。
诠释领导力、凝聚力的培训方法很多，但不是所有的都能称为“洗脑”，区别在于是否能给被培训者瞬间留下终生难忘的印象。天窗训练是整个“洗脑”的第三步，此时，从获得情感认同到价值观灌输，直至素养训练，新人洗脑的第一阶段基本完成。
记者结束对东欣药业采访的时候，那四位新引进的主管已经成了公司的业务骨干，记者试图了解他们是否认为自己被“洗脑”了，他们的回答是：“感谢公司给我们机会，让我们可以认识、把握一个好的事业机会，并通过培训一步步去了解她。”陪同采访的培训官王又同在一旁对记者谦和地点头，眼睛里竟然满是真诚，读不到没有丝毫的狡诈和做作。那瞬间，记者令一个念头浮现在脑海里：培训官是否也是经过“洗脑”后的产品？
|!---page split---| 洗脑集中营32种方法培养一个崭新的“公司人”，强化训练彻底洗去你旧有的思想。
当传销风潮席卷全国的时候，只有一种人觉得恐惧，就是了解“洗脑”内幕并且没有被洗脑的人。参与传销者已经被彻底“洗脑”，他们作为传销组织虔诚的信徒，生活在亢奋的幸福中；而身处局外的旁观者，除了对受到的传销骚扰感到厌烦和对媒体报道的传销黑幕好奇以外，基本没有什么大的感觉。
“洗脑”是组织行为灌输和强化的极至，用“洗脑”来形容公司文化传递或许有些让人难以接受，但从本质的方法层面来看，两者没有根本区别。不同的判断根源于我们的是非标准，被知名公司“洗脑”代表一种“新生”，而被非法组织“洗脑”则是“堕落”。
无论是知名公司还是非法“传销”组织，在他们的“洗脑集中营”里数天的培训和强化，足以让你改变思想和行为。
“洗脑”从培训开始，被制度激励和约束，在生活细节中养成，这是一个闭合的系统。下面是对20家知名公司“洗脑”32种方法的总结：
1. 拉练——团队精神的杀手锏
45公里的行军，尤其是在夜里，对于长期蛰伏于办公室的员工，无异于一次人生二万五千里长征，这是LG电子革新培训中最后一夜的考核。每组员工必须在规定的8小时内到达，并且不能有一名员工掉队。拉练路线都是空旷或者偏僻的野外，足以让员工感觉到孤独感和恐惧感。这是LG建立团队精神最为有力的杀手锏。
2.爬山——颠峰战将训练营
4天3夜的“巅峰战将训练营”已经成为明基培训中的一个传统保留项目。台湾明基团队中的中高层管理人员每年都要分批攀登海拔4000多米的台湾当地最高的山峰——玉山。这个活动最重要的目的是使员工对明基的公司文化产生认同感。经过这次刻骨铭心的培训，很多员工的团队观念都会有很大改观。
3.五星级宾馆——塑造精英意识
员工出差必须住五星级酒店，坐出租车必须是当地最贵的出租车，否则，公司财务人员将不给员工报销更为便宜的费用，这是宝洁员工出差报销费用程序的规定。毫无疑问，宝洁人精英主义的文化就是通过这样的方式区别于其他公司。
4. 誓言、口号——记住核心理念
沃尔玛的员工在进入沃尔玛之时，都会跟着主管发下如下誓言：“从今以后，每当有顾客走近我身边3米，我就会微笑，看着他的眼睛，并去招呼他，我敢向萨姆(沃尔玛创始人)发誓。”而LG的员工每天都要喊各种口号。
5. 股票奖励——做公司的真正主人
设置“诱导”员工相信公司理念的机制(财务或时间方面的投资)，公司利用员工认股计划鼓励员工购买股票与公司成为利益共同体，促使员工在心理上高度认同。有什么方法能比让员工用自己辛苦赚来的钱购买公司的股票，成为公司的主人更让他们相信组织呢，宝洁，就是这样为“员工”洗脑。
6.内部杂志——公司就是你的家
百安居建材连锁公司拥有自己的内刊《橙风》。这份内刊除了对百安居(中国)的重大消息、新闻进行报道之外，更多的是关注员工，介绍员工的优秀事迹，交流成功经验。而GE的公司杂志《GE LIFE》，办刊的宗旨就是告诉你：GE就是你的家，要为建设家庭努力工作。
7.卡片、照片——无处不在的提醒
强生员工卡片正面是中英文的员工信息，背面是公司的核心理念。GE的员工任何时候，都会随身携带写着GE理念的卡片。迪斯尼的公司到处都张贴着“米老鼠”“唐老鸭”“白雪公主”“七个小矮人”的照片，在沃尔特·迪斯尼的眼中：童话的创造者必须生活在童话中。
8.员工纪念碑——没有人被遗忘
美国佐治亚州Synovus公司推行“鼓舞型”员工文化，以至于投资一亿美元在溪边小路的路砖上刻上了公司所有员工的名字。公司总裁每月要同25名员工共进午餐，每位员工还会收到标有总裁通讯地址的五个贴了邮票的信封，以鼓励员工积极提供反馈意见。
9. 自由承诺——“最佳雇主”的慷慨
2000年开始，美国西南航空公司的每一位员工都将收到一份包括八项自由(保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐)的“个人飞行计划”，该计划说明如何获得这些自由并提供相应的工具，将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给员工：“西南航空，自由从我开始”。该公司认为自由承诺能让“最佳雇主”这一称号深入人心起到内部激励作用。
10. 自我培训计划——为自己浇水
大通曼哈顿银行规定“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划。大通培训计划在员工提出基础上，由总行制定，再由培训主管部门汇总、实施。某员工在自我培训计划中这样写道：1月-2月，对银行内部环境和结构进行调查；2月-3月，对银行的不满之处做一个系统的总结。3月-7月，弥补自己不足；7月-12月，对银行的不足之处提出更好的建议。
11.公司“法院”——信仰即可得救
联邦快递公司通过设立“员工公平对待条例”，让经理人和员工对执行公司文化互动监督。员工如果觉得受到处分不合理，可以在7天以内投诉给他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告。公司很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里只有理念权威没有个人权威。
12. 设立基金——做员工的人生规划
松下幸之助设计了让员工“三十五岁能够有自己的房子”的“职工拥有住房制度”。并通过捐赠个人2亿日元设立的“松下董事长颂德福会”基金，激励松下人按公司设计的人生规划成长，通过实行支付意外死亡职工家属年金的“遗族育英制度”免除员工后顾之忧(日本员工过劳死现象非常严重)。
13. 修改20次——不可拒绝的“ 修炼”
当你进入新的公司之后，上司在两天的时间之内仅仅让你做了一个简单的报告，修改20次后通过的报告甚至和第一次做的没有什么区别，那么你应该兴庆，你开始溶入公司的理念之中。一个小小报告，包括所有公司理念，每一页报告边角都有公司理念、口号和标语，二十次修改之后，你还会忘记什么？
14. 招聘——不可告人的秘密？
不用羡慕有人进入你梦寐以求的公司，或许他们进入那个公司仅仅是回答对了某个切合公司理念的问题。一个亲历被招聘又进入人力资源部门工作的员工揭示了招聘的秘密：“当初我进入公司回答问题的时候，仅仅是因为我喜欢用‘我们’作为回答问题的主语，而非用‘我’。”
15.18小时找错——衡量自己能量
每天除去睡觉吃饭4个小时，剩下18个小时呆在生产产品的工厂，在每个生产车间流程中找出至少50个的错误。这是LG电子“革新”活动主体内容，上至CEO下至一般员工都必须接受。挑战自己的极限，挖掘自身的潜力，长达一周的培训结束，你会觉得自己“无所不能”。
15.植树——公益劳动中责任心塑造
当你在集体的劳动中种下一棵树，并且必须自己亲自维护这棵树的成长，你将需要有怎样的责任心？你将获得多大的成就感？三星电子每一期的新员工培训中无一例外的一项内容就是花一整天的时间，教员工种植一棵树，让员工提高工作的责任心和成就感。
16.蓝色盘子——谁和总裁共进午餐
作为飞速成长的汽车厂商，江淮汽车非常注重公司高层和员工的直接沟通。公司餐厅中的盘子分为红色和蓝色两种，如果谁随机抽到蓝色的盘子，就可以和总裁一起共进午餐，总裁也可以借此机会了解员工工作和生活，最重要的是不错过吃饭的机会传播公司理念。
17. 领导秀—— 建立软文化
“领导秀”在日本得到最成功的展现，很多日本员工上班时都会看见“老板”在公司门口毕恭毕敬的守侯。联想杨元庆接班柳传志的初期，大力开展“元庆运动”培养公司软性文化。每周一，杨元庆会提早站在公司大门口和每个进入联想的员工问好：“早上好，我是元庆。”而员工必须叫出“元庆”而不是“杨总”，你的手才会被松开。
18. 请回前员工——无法逃脱“魔掌”
麦肯锡在员工离职时会诚恳地要求留下联络方式，每年给他们寄生日卡和新年卡，并由董事或副总经理亲笔签名。定期给离职员工发公司近况，并不定期地要求员工回公司进行交流或者诊断。即便是你已经离开很久，你也会不知不觉中受到它的影响。
19. 生日惊喜——是否会感激涕零？
在你生日之时，办公桌上出现了上司给你的红包，公司广播中有给你点播的歌曲，老总和你共度生日……然而，这一切在你入职之时，通过档案就已经保存在公司员工管理系统中。当你成为公司正式员工，早在招聘之时你一生的生日庆祝方案已经准备好了。为此，你是否会感激涕零？
20. 葡萄——超越“水果”的奖励
联想内部曾有个不成文的规定，每个月的业绩达标之后，都会开一个水果宴，大家一起吃水果。食堂的墙上也会出现 “某某事业部超额完成订单，每个人午餐奖励一串葡萄”这样的标语。其实在一定意义上，联想的“葡萄”已经超出了水果能够表达的意义，就好像三星电子的一顿“韩餐”，宝洁的一次“旅游”，足以让你在工作中鞠躬尽瘁。
22.排行榜——谁才是王者
戴尔每个月都会有一个全球的电话会议，每个事业部各自成组，评价谁能登上销售冠军的排行榜。如果你总是位居首位。你的事迹会成为公司刊物上描写的英雄行为，公司刊物的编写者时刻不忘英雄事迹的搜集。
23.音乐，歌曲——低谷时期兴奋剂
华为每次培训总是以《真心英雄》开始的，LG电子总是以《Global Top 3》开始。当员工培训进入枯燥阶段，培训师会给员工播放Byong的《海阔天空》。这种音乐会让每个员工立刻亢奋起来。IBM更是编辑了《IBM歌曲集》，封面内页歌曲《永远奋进》写到：“与IBM一同前进，与伙伴们并肩工作。只要拥有勇敢的心，我们在任何地方都一往无前。”
24.家庭日——“收买”你的亲人
摩托罗拉中国公司通过经常举办的“家庭日”，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动。“家庭日”中，不只有精彩的节目、快乐的笑声、丰富的奖品，更有温馨的天伦之乐，融融的联谊之情。摩托罗拉是靠公司文化吸引雇员的，当你试图跳槽的时候，或许第一个阻止你的不是摩托罗拉，而是你的家人。
25.专职前辈——师傅带徒弟制度化
丰田的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”，这位前辈担负着对所有事情的指导工作。专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。麦肯锡中国每年仅招聘20多个人，在实际工作中对新员工进行一对一训练，言传身受进行基本培训灌输公司理念与价值观。
26.新人日记——记录强化成长历程
雅马哈的《新人笔记》要求每个新入社员真实记录入社来每一天的感受，包括对公司的意见、研修和工作的情况及不明白的问题，上司对新入社员每天的笔记都要填写评语，一年后要交给劳动人事部。《新人笔记》完整地记录着每个新员工在公司的成长过程。《新人笔记》的印刷如同一本年历，到每个季节交替日期都有“要注意换衣服”、“不要感冒”、“最近读过什么样的书”这样关心和温馨的话，就连日常生活中应该怎样整齐着装，保持清洁，怎样与同事互相问候等最基本的生活常识都有叮嘱。
27.绘图游戏——“描绘”公司蓝图
雅芳公司给每一期员工培训安排绘图游戏，每队的桌子上摆着一排彩色画笔，培训师请每人画出自己所理解的雅芳公司。因为没有任何限制，有人画公司的办公环境，有人画产品专卖店，有人画有寓意的海和天空，有人画用笑脸组成的雅芳LOGO……画毕，培训师要求每队将队员的画合并成一幅画，代表本队对公司的理解。
28. “机会宇宙”星图——洗去记忆
微软培训师努力让员工脱离和自己过去相比较的巢穴，强迫大家习惯去看面向未来的“机会宇宙”。这是微软针对新员工公司理念设计的专门培训，以星图形式设计并张贴到培训室的墙上，鼓励员工思考未来会出现的机会。每当学员陷入细节争论时，培训师立刻指着墙上的“机会宇宙图表”问到：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，大家被从习惯的思维拉出来。
29，道德专线——伸张公司正义
摩托罗拉专门为员工设立了“道德专线”服务电话。道德专线为员工提供信息、忠告和建议等服务。员工可以利用它探讨任何疑虑或问题，处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。为了保密，该线未设来电识别功能。道德专线也可以通过电子邮件联系。虽然电子邮件不是匿名的，但员工可以要求道德专线对员工的身份保密。
30.学校计划——“洗脑”在“襁褓”
在德勤未来计划投资一亿五千万美元发展中国业务的计划中，有65%将专门用于招揽、培育及挽留人才，而“德勤专业财务人才基地”的理念更是提前输出到学校中。“税务精英挑战赛”是德勤着力培养顶尖税务专业人才计划中的一部分，通过与学校的密切合作为德勤在重点大学财务专业学生中形成了良好口碑。而肯德基更是鼓励员工直接回到大学母校宣扬公司文化。
31.网上大学——E构建网络社区
网络是经理人生活中不可缺少的，IBM建立了自己的网上大学，构建网络学习平台。员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。
32.精英俱乐部——自豪花旗
“自豪花旗”(Citigroup Pride) 是花旗集团的第一个员工网络组织，组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。 “自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。
|!---page split---| 披头士与《洗脑》美国洛杉矶当地时间2001年11月29日下午13时30分，前“披头士”乐队的吉他手乔治·哈里森(George Harrison)在与癌症病魔进行了多年的斗争之后不幸在洛杉矶逝世，享年58岁。
《洗脑》(Brainwashed)专辑是哈里森逝世前最后录音。是乔治·哈里森最豁然、最真诚的传达性灵层面诸多感触，堪称生平最深入自我心灵的极至之作。标题歌《Brainwashed》直陈社会存在着各式各样蒙蔽人类心灵与意念，阻碍人类追逐真相的现况，提醒大家要能跳出这个充满洗脑机制的世界，重新思考自己的定位，重新自我实现，寻找真正的信仰，歌曲末段，哈里森在印度手敲小鼓tabla的伴奏下，进行一段印度经文的吟诵，当乐曲结束，你会体会到一种惊喜和伤感杂陈的感受。
作为披头士乐队重要成员的哈里森的去世，使20世纪乐坛奇迹“披头士”乐队的成员只剩两名。2004年英国杂志《滚石》请来55位当今乐坛举足轻重的音乐人评选摇滚巨星，披头士乐队以无敌姿态荣登榜首。可见披头士在二十世纪后半叶对世界乐坛的影响是举足轻重的。披头士乐队于1962年在英国利物浦由约翰·列侬(吉他手)和乔治·哈里森(吉他手)等四个年轻的小伙子组成。披头士作品诠释社会的思想性是后辈无法比拟的。乐队主唱约翰·列侬死后，哈里森一直作为披头士精神的延续者，虔诚的守护着乐队理念。《洗脑》作为哈里森封笔之作让我们永远记得这个超越商业“洗脑”的不羁灵魂。
企业理念培训游戏：青蛙大战
活动目的：
树立员工竞争与合作理念，培养问题分析与决策方法
器材场地：
室内外平坦的场地均可，12～16人一组(偶数为佳)；垫子为总人数的一半、毛线球16颗(与总人数相等)；边界绳两条
规则：
1.在相距6～8M的位置，以边界绳标出起点与终点
2.请伙伴依序采1、2、1、2方式报数，将整组分成两小队，由一组先攻并发
给一人一块垫子，另一组采取防守并发给一人2颗毛线球(软球)，两方各自退到起点与终点线的后面
3.攻击方自起点线后出发，前进时必须两脚一齐青蛙跳，垫子则代替荷叶，如果站立在垫子上，则对方不可用球攻击，另外可用垫子来挡球
4.防守方必须站在线外以球攻击，在线内攻击无效
5.被击中的人员必须回到起点重来
6.计时5分钟，统计共有几人成功达阵，然后交换器材，攻守互换
分享重点：
1.你的小队组织原则是什么，游击战还是团体战？为什么？
2.攻守策略不同，导致什么结果？
3.任务中，你扮演何种角色？决定角色安排的因素是？不同角色对团队的贡献分别是什么？
4.你的需要被注意到了吗？个人的需求是否曾被提出？
“洗脑”调查
《中国财富》 “公司理念养成教育”调查中，共选取20家知名跨国公司(有优秀业绩和公司文化传承)和10家中国本土普通公司(公司理念不完善的成长型公司)。
从知名跨国公司回收的108份有效调查问卷中，绝大多数的员工(或前员工)确认接受过公司的“理念培训”，并认为在自己身上产生了积极作用，接近一半的员工认为所接受的培训就是一种“洗脑”行为。
具体统计结果如下：
75％的员工对任职公司的公司文化产生崇拜，认为自己工作在世界上最优秀的公司中；65％的员工能感觉到同事的行为带有明显的公司特征，如握手的方法、致敬的姿势、走路的形态和坐姿等；82％的员工对自己的工作满意，大部分员工表示如果没有特殊情况发生，不会考虑跳槽；12％的员工对离开现有公司后的新生活状态表示担忧；97%的员工能准确或基本正确的说出公司的核心价值观。
在没有对员工采取系统“洗脑”培训的本土公司，106份调查问卷显示，这些公司中的员工普遍存在跳槽倾向，其中：11%的员工承认正在通过各种渠道寻找更适合自己的工作；80％的员工表示在有更好的机会的情况下，自己会考虑跳槽到公司理念成熟的公司；35％的员工认为现有工作的发展潜力不大；48％的员工对现有工作缺乏安全感；63%的员工无法答出公司的核心理念，其中32％的员工表示自己的公司没有公司文化； 28％的员工对自己目前的工作满意或基本满意。
跨国公司高级经理人和人力资源专家均看重“公司理念传承”的积极意义，而本土成长型公司领导者则认为：建立适合自己公司的核心理念并对员工进行彻底的公司文化教育势在必行。
《洗脑》将从培训到业绩考核，从薪酬设计到公司日常活动，向您展示的是无处不在的“洗脑”身影；从CEO到高级经理人，从普通员工到公司外延的供应商、代理商和客户，接近这些优秀的公司的任何人谁都不可避免被悄悄改变。
为了深入揭示优秀公司成功“洗脑”行为，《中国财富》锁定IBM、HP、LG、强生、宝洁、GE、联想、华为等公司进行调查，对公司通行的“洗脑”方法进行总结归纳，从理论层面到具体操作，全面展示“洗脑”全流程和方法。
“洗脑”，是所有被调查公司不愿意承认，却是实际存在的公司 潜规则。
