爱华网日本企业在二十世纪八十年代的辉煌和在九十年代的衰落，其深层原因恐怕已没有多少人愿意去深究了，当年那本风靡一时的《菊花与刀》现在还有多少人记得？大家似乎已倾向于这样简单而无需多少智商的结论：日本企业的崛起有赖于创新，而其衰落当然是因为后来中断了创新。但如果继续追问：创新缘何而来？你就会发现，其实这个结论等于什么也没有说。
任何一个在这个星球上繁衍了千百年而尚未泯灭的民族都值得深究，与我们一衣带水的日本就更有究头了。古汉语的许多精髓在现代汉语里几乎已找不到了，却居然被现代日语非常完整地保留了下来。这到底是怎么回事？十多年后的今天，我还是没有找到答案。
大约也是十多年前，我这么概括日本给予我的感受：“日本总是浸泡在绝望之海里，总是湮没在人性的黑幕之中，缺乏上扬的力量。”现在看来，虽然文学的色彩浓了一点，但与大和民族的某些特质基本相去不远。
他们对事物看得深，吃得透，但也容易沾沾自喜，喜欢跟自己较劲，也喜欢跟别人较劲。他们能够看透人性，也敢于玩命。他们对内团结一致，对外却少有“和”意，容易招致抗拒与怨恨。他们似乎不太懂得“和为贵”的道理以及“和”的力量。日本国民或企业似乎承载了太多太高的理想，而其有欠博大的胸怀却又总是不堪重负。
在国民性和文明的背景之下来观察日本的政治经济体制，观察日本企业那段辉煌的历史及其随后的式微，更透彻的答案可能就在眼前：无论其起或落，均与大和的国民性及大和文明的特质密切相关。
矛盾的日本总是让人对其怀有矛盾的情绪：既敬佩又疏离。我自己都颇感奇怪的是，为什么在商业领袖中，我最钦佩的既不是美国的比尔·盖茨或杰克·韦尔奇，也不是与我同祖同宗的李嘉诚，而是那个破产了的前八佰伴集团董事长和田一夫。我把他视为真正的商业英雄和商界的理想主义者，不管这位年逾古稀的老人能否东山再起，他在我心中的地位不会改变。
摇荡在人性两极之间的日本更像是一个永远处在青春期的孩子，迷惘，躁动，富于幻想，常常能出人意料地创造奇迹。
如今，一个怀着数码梦想的孩子已向我们走来——
恰同学少年有些事真是不好索解，像“孩子”这样一个普通的名词，在中文的语境里无论你怎么用，也难有多大的延伸，但在日本人的语境里，竟有如此丰富的意味，单纯、气魄、胆识、远见、决断、战略……尽在其中。
一个市值800亿美元，年销售额574亿美元的跨国巨人，要以一个孩子最强烈的好奇心和求知欲来推动创新，脱胎换骨，重新做人。这种稚气而本真的表达方式，似为大和民族所独有。安藤总裁多虑了，“怀着数码梦想的孩子”比“数码时代的梦幻之子”可精彩得多了，中国人岂有不能接受和欣赏之理？
更妙的是，“索尼（SONY）”一词正是由英文“sonny”和拉丁文“nunny”演变而来,意即“聪明可爱、朝气蓬勃的少年”。看来，在索尼浸泡了四十二年之久的现任董事长出井伸之看来已得索尼精神之真传，也难怪其他公司高层常常被他的突发奇想弄得目瞪口呆，但事后又都证明，他的那些超前提案大都是深思熟虑和精心设计的结果。
事实上，不论政治领袖、军事领袖还是商业领袖，大都具有一颗童心和一种纯真的谋略，这一点在出井君身上亦表现突出。孩子似的索尼与孩子似的日本竟是如此一脉相承。风华正茂历经56年风雨却依然充满少年姿态的索尼，正在64岁的朝气蓬勃的大少年出井君的引领下，满怀激情地畅想着他们的数码未来。这一次他们选择的畅想地是与大和文明渊远流长的中国。
1999年，索尼董事会首次在北京召开，标志着索尼向另一个新时代的迁移。2002年，索尼40多位全球董事再次齐集中国上海，紧接着又在北京东方广场以最新开发出的18种电子产品向世人展示了他们的数码梦想，他们正在以出井飚车（据说出井伸之有两辆跑车，他喜欢在假日出外飚车，体验那种风驰电掣的快感）的速度构建他们的数码王国，书写网络时代索尼的新篇章。
眼见衰退已持续十多年，而素以坚忍不拔、锐意进取和创造力著称的大和民族至今仍未幡然省悟，金融痼疾难愈，经济瓦砾遍地，政府要员们却隔三差五地钻进靖国神社和历史教科书里。这孩子到底怎么了？
最合乎逻辑的解释是：这孩子一定搭错了某根神经。
别以为这是揶揄。历史上，一个民族集体陷入思维短路的事经常发生。
当年牛皮大大的那些日本制造业巨擘们为什么现如今只有索尼一家突围而出？
在56年前的那篇《公司宣言》里，索尼创始人井深大与盛田昭夫就充分显示了他们的与众不同之处。他们提出的建立一个“自由豁达、轻松愉快的理想工厂”的理念居然会有那么强烈的美国色彩而非鲜明的日本特质。这个理念已经成为索尼代代相传的企业基因，无怪乎《朝日新闻》评价说，这是美国自由精神与日本敬业传统的完美结合。没有这一理念的坚定延续，不会有索尼今日的数码复兴。这是一个真正国际化而非表面国际化的经营理念，它以高度人性化的理想，照亮了索尼的商业运营之途。
出井君不愧为索尼的衣钵传人。
日本还在迷惘，还在徘徊，而索尼这个蓬勃少年的脸上已有了几分成熟之色。
非“日本制造”
理念决定一个人、一个企业甚至一个国家最终的成败。这不是危言耸听。
理念不是挂在嘴边、贴在墙上或是用大把钞票传扬出去的口号，而是贯彻在行动中并在行动中不断丰富与发展的基因谱系。
战略战术、经营管理并不是不重要，但理念的模糊或偏差会导致一个组织的神经搭错位，进而使整个组织的行为发生根本性扭曲。
不错，日本企业曾经在“日本制造”这面理想的大旗底下创造了一个又一个的发展神话，索尼创始人之一的盛田昭夫那本著名的自传就是以“日本制造”命名的。“日本制造”的确激励了整整一代日本的企业家。然而“成也萧何，败也萧何”，“日本制造”内里蕴涵的狭隘民族心理和地域观念，大大局限了那些分公司已经遍布全球的日本企业的视野，最终又使他们在网络时代的征途上折戟沉沙。
狭隘，是所有自觉羸弱而又强烈渴望强盛的民族的通病和不易克服的顽症。
有人说，索尼正在续写新“日本制造”的神话。问题是，现在的索尼还是日本的索尼吗？一个三分之二的营收来自海外的索尼，还姓“日本”吗？
现在看来，当年日本那些不可一世的跨国巨擘们骨子里其实还是一个“日本公民”，他们只是为日本集体潜意识里的某种理想打工。
在一个网络模糊了国界，经济没有了“柏林墙”的时代，哪有国家小农意识的立锥之地？现在，中国的许多企业正在做着“中国制造”的梦想，但愿我们的企业家不再重蹈日本企业的覆辙。
索尼新政索尼公司董事长兼首席执行官出井伸之认为，21世纪是网络时代，如果索尼不从根本上进行从“产品策划至上”到“经营模式至上”的思维方式的转变，索尼就无法在网络时代继续生存。换句话说，如果不能把公司转化成一个利用网络构筑自身商业模式的企业，索尼的技术优势便无法得到充分发挥。面对信息网络的飞速发展，索尼不愿仅仅成为网络企业的“原料供应商”，而要成为能够利用自身网络实力吸引其他企业来开展业务的公司。
方针转变：在这一思想指导下，索尼确立了整合与分散的经营方针，决定对以往的金字塔型组织结构以及命令、控制型的管理体制进行改革，建立网络型的组织结构和管理体制。一方面大幅度放宽各公司的管理权限，使他们能够进行自主自律的经营，对出现的问题迅速作出判断；另一方面在索尼总部的统一领导下，不断强化各基础业务之间的战略性合作，确立集团整体的整合发展战略，最大限度地提高企业价值。
体制改革：为此，索尼对集团总部进行了重组，新设立了“全球业务管理中心”和“电子总部(EHQ)”。“全球业务管理中心”的主要职能是，决定集团整体的经营方针，监督基础业务的经营状况，促进集团内的战略性合作，对集团整体进行整合。“电子总部”作为负责索尼电子业务的总公司，负责制定电子业务整体的发展战略，促进集团基础业务间的合作，对重大事项做最终决策。除了上述两个新机构之外，索尼还新设立了一个“经营平台”，统一向各单位提供会计、财务、法务、人事、公关等专门职能的高水平服务。
业务结构调整：业务重新分为五大块，即电子、游戏、网络及通讯服务、娱乐、金融，其中，电子占60%，其余各占10%。核心业务为：电子、游戏、娱乐。为了适应新的业务结构调整，总裁安藤国威已划拨2.3亿美元资金，准备结束亏损业务，用1.5亿美元推动员工提早退休，计划关闭48条亏损的产品生产线，包括录像机、电脑周边产品，并准备外包部分产品。
弹性联盟：日本企业在新产品开发上向来采取“独行侠”的姿态，索尼也不例外。如今索尼决定洗心革面，并连续采取了一系列实质性行动，与微软、AOL时代华纳、爱立信、丰田等在相关领域达成了广泛的弹性联盟。
索尼新政的最终目标是：实现家电、信息技术与影音等娱乐业的融合，做数码时代的领导者。
文化之痛出井伸之在谈到他为什么推崇弹性联盟时说：以往的企业合作大都以收购与合并为主，但这种方式要实现不同企业文化的相互融合及业务互补，需要相当长的时间。而弹性联盟这种方式无需收购合并企业，而是价值观相近的企业根据需要互相提携。今后企业将不再是什么都靠自己一家开发的“大而全”企业，不与别的企业合作是无法生存的。但如果为此进行企业收购的话，买卖双方都会失去彼此的自由。尤其是小公司与大企业进行合作时，如果被收购的话，由于企业文化差异太大，往往难以成功。如何既能保持小公司的创业精神，又能与大企业打交道，这种方式今后将变得越来越重要。
然而更为重要的也许是，在这个全球日趋一体化的时代，如何才能真正获得一种全球思维、全球视野和全球胸怀。没有一种文化不在面临着挑战，每一个国家、每一个企业都必须学会在整个国际大家庭中的新的生存之道，适者生存，不适者被淘汰。
国际化与当地化（本土化）其实是同一个概念，其核心皆为“融合”，只是作用力的方向不同而已。认清了这一点，跨国公司们才不会在当地踏入只是换换广告形式，聘用几个当地人的误区，当地的人们也才会以更积极的姿态去创造也属于他们的未来。
自由与梦想是索尼赖于翱翔的双翼，自由决定了它的走向，而梦想则展示了它的浩瀚空间。
