爱华网今天早上在中国生产的产品，晚上运到美国销售，由于时差的关系，就能实现当天生产当天销售，这是索尼的“中国制造”梦想。
一切都在显示，制造业的贵族索尼，正在向制造要效率。
于是，即使是营销专家小寺圭，也在其履任索尼（中国）有限公司董事长一个月后，由生产先行，将索尼改革的决心从生产领域开始拓展。
2004年3月8日，索尼中国宣布，将在广州高新技术开发区科学城投资约3000万美元，成立索尼独资的索尼电子华南有限公司（Sony Electronics Huanan Co.，Ltd.以下简称索尼华南）。其核心业务包括设计、生产、零部件采购和对华南地区委托生产企业进行管理；并归口到索尼EMCS中国统筹管理。
“这并不是索尼在中国的第7家工厂，而是综合性的管理运营中心。”索尼方面说。
“成立像（索尼华南）这样的综合性运营管理中心，对索尼来讲还是第一次。”亲临广州的索尼公司副董事长、集团首席生产官及东亚业务区域总代表森尾稔说。
据了解，索尼华南预计在2005年2月建成投产，当年预计产值将达到2.3亿美元，初期主要产品是DVD录像机，最初也将主要用于出口，今后还将拓展其他生产品种。
索尼计划还在中国不同区域成立2－3个类似公司行使区域统管之权，这将引起索尼资源和管理的大重组。
菅野的梦想
另一个人注定成为主角——一个月前和小寺圭同时履新的菅野二二夫。
菅野二二夫，索尼中国副董事长兼索尼EMCS中国总裁。此前，他是索尼EMCS有限公司总裁，统管索尼在日本的整个生产体系，也是结合设计（Engineering）、生产（Manufacturing）和顾客服务（Customer Services）为一体的EMCS生产体制的创立者。
他最新增加的一个职务是：索尼电子华南有限公司董事长。
不妨来看一看这个在索尼生产管理部门供职了46年的日本人，给索尼华南描绘的蓝图。
菅野相信，EMCS在中国必须要做的两件事情，一是设计和开发能力的强化；一是元器件、封装和组装一条龙的生产体制；其在中国生产的产品不仅要稳定供应迅速扩大的中国市场，并且要成为面向全球市场的出口量产基地。
索尼华南无出其右。
在设计和开发业务方面。索尼华南的任务包括商品设计和开发、零部件以及生产技术的开发，其中商品设计和开发目前面向中国市场，未来将拓展到海外市场。同时，还将推进生产设备的内部改造，并强化对代加工工厂的技术指导。
生产部分。将专注于和设计开发部门以及零部件采购部门的合作，实现高密度封装到成品组装的一条龙生产，产品将稳定供应中国市场和海外市场。“索尼华南最大的特点就是一条龙的生产。”菅野对本报说。
零部件采购部分。索尼华南的职责是采购华南地区质量好和性价比高的零部件，并保证零部件对中国国内工厂和日本美国欧洲工厂的供应。
事实上，在此之前，索尼中国在深圳已经存在一个采购中心，在索尼华南成立之后，深圳采购中心的采购任务将剥离出来，由索尼华南全权负责，深圳将只承担金融支持和物流管理的工作。
与设计部门共同开发新的零部件并确保质量，也是索尼华南新增加的重要职能。在此之前，这项工作一直由索尼日本本部负责，任何一个加入索尼大家庭的新零件都要先漂洋过海，接受日本实验室的检验。鉴于此，索尼已经从日本本部抽调部分技术人员，参与索尼华南的启动工作。
代加工厂的管理和支持部分。据了解，索尼目前在华南共有10家音响产品的委托生产工厂，索尼华南将负责对这些工厂统一的材料供应和生产管理，以优化产业链管理并优化成本；除此以外，还将为这些委托生产企业提供技术指导，进行品质管理，更为重要的是缩短新产品的启动周期。
这部分工作，在此之前，是由索尼日本本部和EMCS中国共同负责的。
三大区的设想
索尼在华北和华东也将成立类似华南的综合运营中心，但是暂时“no idea of it”，小寺圭对本报说。
但是显然的，索尼已经并且正在构造其在中国市场的产业布局，而这布局也正在小寺圭的脑海中逐渐成型。
在华北，有北京索鸿电子有限公司，其优势产品主要集中在手机制造、研发和软件开发上；
在华东，有上海索广电子有限公司、上海索广映像有限公司、索尼凯美高电子（苏州）有限公司和索尼电子（无锡）有限公司以及位于张江的软件开发中心，其核心产品为IT和TV产品；
在华南，除了索尼华南以外，还有位于惠州的索尼精密电子器件有限公司和目前索尼在中国最大的OEM生产基地，有大约10家代工企业。此外，华南的零部件产业兴旺，也是索尼最重要零部件采购基地之一。
把运营中心最早设立在华南的原因就是，“华南拥有索尼最多的OEM企业，而索尼华南的重要角色之一就是管理这些企业”。
对外经济贸易大学国际直接投资研究中心主任卢进勇认为，从只有贸易出口到在中国建立完整的产业链，索尼已经完成了一次脱胎换骨的转换，索尼已经走完了它的“中国事业战略”阶段，正大踏步向“中国市场战略”阶段迈进。
在卢看来，在中国加入WTO之前，索尼根本没有一个像样的中国市场战略，只有“中国事业战略”。换句话就是索尼只把中国当成一个销售产品的市场，或者只利用中国廉价的劳动成本加工组装，然后把完成品带回日本国内市场销售。但索尼并没有一个完整的中国市场战略，甚至不清楚中国市场在其全球市场居于何等位置。
效率，效率！
在这蓝图的背后，才是菅野真正的梦想。“我追求，尽可能地缩短产品生产的周期，因为现在AV、IT产品的生命周期都在缩短。”菅野说。
菅野还说，如何用最快的速度将产品生产出来，是索尼华南非常重要的指标。在索尼华南，索尼可以采用24小时不间断运作的生产方式，“这在日本是做不到的”。
就是这24小时，成就了菅野设计这样的梦想，今天早上在中国生产的产品，晚上运到美国销售，由于时差的关系，就能实现当天生产当天销售，菅野说。
如何实现梦想？
效率。
索尼中国公共关系部张云泽向记者解释说，但是如果缩短了从研发到出厂的生产周期，提高了效率，那成本的竞争力也就会提高。
立足广州，就可以使设计人员、采购工作和委托加工工厂之间有很好的沟通，而以往这些都是由日本本部和EMCS中国的员工飞来飞去解决的，“遥控和本地支持是不一样的”，索尼中国公共关系部高级经理李曦说。
日本企业的管理结构存在问题，是日本企业在中国市场表现平平的原因之一。许多日本企业在中国设立众多公司，而这些公司往往各自为政，缺乏系统管理，结果形成资源浪费和内耗，业内人士评论说。
于是，一个有趣的事实是，就在索尼宣布2005年将DVD录像机拿到索尼华南来生产之前，便有消息说，它的日本同乡先锋将在2004年把DVD录像机拿到中国市场来销售。
销售比生产还要提前一年？！
面对索尼是否又一次落后于人的指责，森尾稔认为中国的DVD录像机市场还不成熟，因此索尼将会密切关注这块市场，并将以市场培养者的身份出现。
如果从这个角度来理解菅野的梦想，尽管前进的脚步依然小心谨慎，但是索尼希望自己开始有快速反应的能力。
华南每年采购10亿美元
这一切，都基于两个前提：EMCS和转型60。
将索尼EMCS创始人菅野放到中国来进行生产管理，便是一个佐证。
安藤国威2002年4月将全球的索尼工厂进行整合，全部归EMCS管理。这一招立竿见影，迅速削减了10％的固定开支，并且将全公司的库存由以前的60天减少到今年3月的45天。
“把生产和销售都纳入到EMCS平台来管理，从市场反馈来的产品需求信息就能在第一时间向生产部门传递，使EMCS统一控制各工厂各产品的产量、库存量和采购、物流管理，实现最小库存。”天津南开大学国际经济研究所副主任张岩贵说，EMCS系统除了节省时间，控制成本还能避免索尼各公司之间的同业竞争。
“在EMCS平台上，售后服务也同样纳入了资源共享。”索尼上海索广相关人士介绍。“日前，索尼已经斥资168万元在京、沪、穗三地新设8家售后维修“接机站”，顾客在使用中发生的问题及对产品规格的需求等重要信息会通过这些终端及时反馈到工厂和设计部门。”
但张岩贵表示，EMCS系统的建立需要相当大的物质成本和人力成本，短期内不会发挥太大效应。
另一个明证出自森尾稔之口。
他说，索尼在中国华南新增的投资与索尼2003年提出的“转型60”策略是并行不悖的。
“转型60”是索尼2003年在上海全球董事会上提出的，其核心内容就是要在2006年——索尼公司成立60周年之前，实现利润率达到10％的目标。“为此，我们要把力量放在有市场发展潜力和盈利好的产品上，我们的工厂结构要重新改造，人员会做一些调整。”索尼公司总裁安滕国威当时说。
以零部件采购为例。
索尼中国内部知情人士透露，索尼计划将其电子产品部件亚洲制造商的采购比例从目前的10％提高至50％。
一年前，索尼已经在深圳福田保税区成立了索尼国际采购（深圳）有限公司。“按照有关规划，3年后，该公司每年在深圳及整个华南地区的采购额将达10亿美元。”这位知情人士说。
据了解，索尼去年在中国华南地区的采购额还不到总采购额的1％。而华南地区是中国最具发展潜力的地区，电子产品质优价廉，很有市场竞争力。按照计划，从2005年开始，索尼每年在华南地区的采购额达到10亿美元。
“采购中心的设立，为索尼备战中国，填完了最后一块砖。”张岩贵说。
中国，自从2003年被索尼看作“增长引擎”以来，正日渐显贵。
索尼希望到2005年，在华业务将达40亿美元（2002财年索尼中国销售额为10亿美元）；到2008年在华业务超过日本本土业务，成为仅次于美国的索尼第二大市场。
为了完成这一伟大目标，2003年索尼开始加速对华投资。据最新数据统计，索尼目前在华总投资额已超过8亿美元。索尼表示，其在华投资和本地化发展的高速增长趋势仍将持续。
索尼华南的成立，将是索尼中国乃至全球战略的关键一步棋。
