爱华网“创新是索尼的DNA”，这句名言现在看来依然有效，这一次，索尼第一次启用外籍人士担任公司掌门人。
3月7日，索尼宣布，于当日召开的临时董事会通过决议：霍华德·斯金格(Howard Stringer)将接替出井伸之担任索尼集团董事长兼首席执行官。此前，斯金格担任索尼公司副董事长兼负责娱乐业务的首席运营官，同时还兼任索尼(美国)董事长兼首席执行官。
当天，索尼还宣布，中钵良治将就任索尼公司总裁及代表董事，其在履行索尼公司总裁的日常业务方面，将着力于强化电子业务。中钵良治此前担任索尼公司执行董事、副总裁兼负责微系统分公司和EMCS的首席运营官。另外，现任副总裁兼集团首席战略官和首席财政官的井原胜美，此次被委任为索尼集团首席财政官和索尼公司副总裁。
上述任免将于索尼定于6月22日召开的股东大会上通过之后再实施，此后，出井伸之和安藤国威将分别作为索尼公司的最高顾问和顾问，从集团经营的角度继续支持新成立的管理团队。
受此消息的影响，东京证交所索尼股价当天上涨1.5％，升至4070日元。在此之前，索尼公司的股票价格五年之内下滑了70％。
“变革决心”受困曾经做过专门案例研究索尼转型的泛太平洋管理研究中心董事长刘持金认为，索尼本次高层调整的直接理由是公司的利润下滑，“公司的市场价值决定了CEO的任期”，在追求利润这一公司铁律面前，出井伸之未能幸免。刘此前曾担任过诺基亚(中国)有限公司副总裁和爱立信(中国)有限公司的高级副总裁。
“出井伸之的前任已经开始涉足数字内容产业，出井伸之就职后强化了公司从消费电子产品向数字内容产业转型的愿景。”刘持金表示。索尼早在1989年9月25日就宣布，公司斥资32亿美元，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在美国180个地方的820家电影院进行并购。
2001年3月，出井伸之宣布，面对即将于2005年到来的宽带网络社会，索尼将致力于向“个人宽带网解决方案公司”转型，其目标是要成为宽频时代的综合娱乐公司。在出井伸之看来，AV与IT相结合的硬件产品以及索尼音乐、电影和游戏业务，为索尼的转型提供了可能性。
但是出井伸之动作不够快。在全球消费电子产品持续的价格战压力下，2003年索尼公司电子产品的利润约下降到1％，而十年前则为10％。而出井伸之原计划用来填补消费电子利润下滑的项目并没有预期中的表现。
出井伸之的噩梦始于2003年4月，该年度第一季财报显示，公司亏损了大约10亿美元。这一消息令投资者极为震惊和恐慌，两天之内索尼股价下跌了25％左右。而整个2003年对于索尼来说都是灾难性的，公司的财务资料显示，2003财政年度的净利为885.1亿日元，比上年度下滑23.4％。
给予索尼重重一击的，是苹果热销全球的MP3产品iPod。这之前，索尼发明的Walkman自上个世纪80年代开始席卷全球，一度成为便携式音乐播放器的代名词，但在2001年苹果iPod上市之后，索尼的Walkman很快被淘汰出局。到2004年底，苹果iPod销量超过1000万台，该公司iTunes音乐商店到目前为止已经销售了超过3亿首歌曲，平均每天的音乐下载销售量达到100多万首。
为应对这种困局，2003年10月28日，出井伸之在东京召开了该年度第二次公司发展战略会议，索尼集团开始启动名为“Transformation60(转型60)”计划，开始一系列基础性改革措施。通过这一计划，出井伸之希望，到2006年集团的利润率能提升到10％，这是索尼2002年度利润率的5倍。在这个重组计划中，索尼还将在三年之内全球范围裁员约2万名，其中日本本土约为7000名。按照出井伸之的设想，索尼将进一步向以电子、娱乐、技术为核心的企业进化。
“出井伸之改革的决心和勇气令人钦佩，但索尼转型的时间拖得太长，组织能力滞后。”刘持金认为。
另一方面，索尼仍坚持其专有技术，“比如在其产品记忆棒和NETWALKMAN上，索尼仍坚持采用独家技术。”在刘持金看来，业内目前的趋势是采用开放式平台，以便在更大程度上借助外界资源。
“如果不能赢利，再好的战略思想也没有用。”刘持金评价，转型过程中，正是索尼利润的下滑导致了出井伸之的“下课”。
“老记者”难题“斯金格在索尼内外都有很好的声誉，他能将电子业务和娱乐业务巧妙地融合。”对斯金格，出井伸之如是评价。
资料显示，斯金格在1997年加盟索尼公司，负责索尼在美国的娱乐业务，他曾经在美国电视新闻台CBS Inc.从事新闻行业30年，然后出任Viacom旗下CBS电视网络部门的生产和执行主管，是一名名副其实的“老记者”。现年63岁的斯金格因娱乐产业的成功并购案名声大振，去年，他主导索尼收购了好莱坞电影制片公司米高梅公司，在2004年第三季度，斯金格所领导的索尼电影部门运营利润为1.78亿美元，占索尼全部运营利润的13％。
“索尼在数字娱乐内容产业方面的实力是行业里面最强的。”一直奉三星、索尼为学习榜样的明基电通董事长李焜耀此前曾这样评价。而为了追赶索尼，明基电通去年也在好莱坞收购了一家电影制作公司。
然而，斯金格在娱乐行业的辉煌能否在索尼全面复制还是一个未知数。索尼2004年第三季度的财务资料显示，电子部门在索尼的营收中占到了70％的比例，但在运营利润中却仅占36％。作为全球电视行业昔日的王者，索尼在向液晶和等离子电视转型的过程中也显得步履维艰，李焜耀称，“索尼甚至不得不借助三星的技术力量来建设液晶面板厂。”其他的消费电子巨头在这方面则走到了索尼前面，三星拥有全球最大的液晶面板厂，飞利浦与LG的合资液晶面板厂在全球排名第二。
受电视机、DVD等产品大幅度降价的影响，索尼在2005年2月初就发布预警，称集团对2004年营业利润的预测为1100亿日元，营业利润率仅为1.5％。而此前的规划是，2004年，营业利润要实现1600亿日元。
“索尼必须加快步伐。”刘持金评论说。在他看来，此前在数字技术进入娱乐行业的通道上，索尼采用的是“买保险的战略”，对几乎所有的娱乐内容进入家庭的途径，索尼都投资进行了足够的研究，但问题的关键是，如果占主导性的技术浮出水面的时间足够长，索尼的这一战略将导致资源高度分化。
就在索尼加大数字娱乐产业转型步伐的过程中，索尼在消费类电子市场的王者地位一再遭到挑战。在一些高技术产品领域，索尼已经失去其领先者的地位，例如，目前在日本排名第一的等离子电视品牌是松下；在DVD播放器市场，三星给了索尼相当大的压力；在便携音乐播放器产品领域，苹果iPod将索尼的Walkman逼到绝境；索尼游戏机PS2也正在遭逢来自微软XBOX的强劲挑战。最后，来自亚洲竞争厂商的低价策略，势必将更进一步打压索尼的利润率。
“索尼的创新步伐变慢了，在一度领先的产品WALKMAN之后，索尼除了PS之外几乎就没有划时代的产品出现。”李焜耀认为，如果没有划时代的产品，坚持走高端路线的索尼就很难主导市场。
在索尼宣布任命之后，斯金格表示，“我们希望齐头并进地发展高技术的电子业务与娱乐内容业务，为消费者带来最先进的电子产品和娱乐形式。”前任未能实现的愿景和梦想，现在要由斯金格来完成，他能如愿重塑索尼吗？
