爱华网韩国三星在多个领域逼近王座，他最终能否成为市场的王者。 2002年4月2日，三星全体员工欢呼雀跃。美国纽约股市，三星当日的股票市值为496亿美元，足足超过索尼16亿美元！这是韩国人视作民族英雄企业的三星，第一次超越索尼——亚洲高科技公司的王者！ 然而不过一月，三星的市值再次被索尼甩在身后。 三星在沉默中积蓄力量，一跃成为全球最强大和发展最迅速的高科技公司之一，日渐显现出王者之气，在多个领域逼近索尼的王座。在资本市场上，三星的净利润高达100亿美元，成为继花旗集团、通用电气、埃克森美孚石油等公司之后又一家净利润超过100亿美元的巨无霸；品牌价值方面，三星也“水涨船高”，从2000年的43位上升到2004年的22名，仅落后于索尼2名，成为亚洲第2大品牌。然而三星要想真正成为领跑市场的王者，尚有3大难题需要解答。次核心技术战略可以走多远？ 三星是利用设计增加品牌和市场份额的代表，始终以最酷、最时尚的产品搏击市场，使设计等次核心技术发挥到最大效用。为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。在产品策略上，三星以产品先进、时尚著称，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，部分产品在其行业中赢得了最高价。 三星知道自己的价值所在，深知了解消费者消费模式的变化才是最重要的。以前技术因素是产品畅销主导因素，而现在，设计也同样重要。“对我来说，最重要和艰难的事情就是开发全新且独创的设计。”三星首席研究员和产品设计师余泓杓如是说。 将技术转化为时尚——这是三星新产品战略最引人注目的一点，比业界平均水平快1～2倍的新产品推出速度令竞争对手感到巨大压力。三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，将统一的三星品牌形象融入每一个产品，以期使消费者更了解三星的时尚定位。去年7月，三星获得了5项美国工业设计协会颁发的“最佳设计奖”。与技术研发一样，设计等外观细节的创变，对紧追时尚的青年消费者有莫大吸引力，而青年消费者往往是消费类电子产品的主要目标顾客。出色的设计使三星获益匪浅，得以在美国高端电视销量占据第一，同时售出了上千万台有隐蔽天线的翻盖手机SGH-E700，仅仅14个月就获得了12亿美元的利润。三星电子CEO尹钟龙坚定地表示：“好的设计是将我们与竞争对手区分开的最重要方法。” 可是三星的竞争对手并没有闲着，拥有根深蒂固的设计文化的苹果推出的iPod成为数字音乐市场的领导产品，而摩托罗拉最近推出的V3手机成功阻击了三星手机进一步扩大市场占有率的企望。越来越多的公司开始关注产品设计，并经常雇用一些美国、意大利、日本的设计咨询公司帮助其进行产品设计。索尼这个“技术美学”的始祖已经开始重新推出设计突出的产品，索尼电视机负责人Makoto Kognre就表示：“索尼在设计方面失去了一些优势，但现在我们正在迅速改变。” 在美国，三星这个电子业界巨头似乎遇到了企业形象方面的难题。在美国消费者眼里，三星的形象仍然落后于索尼、诺基亚。一项市场调查显示，美国人眼中的三星不像索尼那样亲美，而且略嫌古板缺乏创新，是跟风猫而非首创者。以至于三星北美首席执行官吴东振“悲观”地说：“我们的品牌无法情感共鸣，要成为美国第一，我们还有很长的路要走。” 最为重要的一点是，尽管近年来三星电子的表现令人称赞，但长期观察三星电子的分析师们却有着不同角度的理解。韩国东远证券分析师一致认为，三星电子虽有全球最强的量产能力，但其最大的缺点就是“核心技术不足”。三星电子并未研发过全新的产品，技术力可以说相当不足；另一方面，三星电子的企业文化过于官僚，形成知识产业发展的障碍。东部证券分析师指出，三星电子以组织为导向，扼杀员工个人创造力及个性，将令三星电子在10年后的软件等知识产业上处于不利的地位。 三星电子必须解决的首要难题就是半导体、手机等产品的核心技术有待加强。若无法解决此问题，三星电子就无法跃居超一流企业之列。多点出击胜算几何？ 三星成功的一个重要原因就是把握住了数字技术，开始全方位取代模拟技术的市场先机。三星是最早开发数字产品的企业之一，也是数码设备中所使用的两个关键部件——液晶显示器与内存芯片的最大生产商。现在的三星不仅仅是手机行业的领导者之一，三星的主打产品还包括内存芯片和液晶显示器等。在存储芯片、显示器和微处理器这3大产品类型中，三星控制了前两块，而英特尔控制了第三块。 但三星的战线拉得太长，从闪存市场到手机芯片到数字照相机以及MP3产品……三星均有参与竞争。为保持领先者的地位，三星必须不断加大对产业的投资以获得规模效应。在过去两年，三星的资本支出一直呈不断上升的趋势，2003、2004年的资本收入达136亿美元，而在2005年预测将达到50亿美元。不断扩大的资本投资并不是没有任何风险，随着欧美和日本高科技企业的东山再起，以及后来竞争者的穷追不舍，市场竞争已经日趋白热化。这样就导致了三星的利润面临压力。2004年第一季度三星的利润达到27.8%，第二季度就下降到了24.9%，以至于西方一名基金经理表示：“三星的增长速度已经放缓，那种两位数百分比甚至三位数百分比的高速增长时期今后将很难重现。” 现在，三星的手机业务在诺基亚、摩托罗拉、LG等竞争者的夹击下想要继续保持高增长已经很难，另外由于2005年芯片产品的增长速度将放缓，以及液晶显示器价格将大幅度下降，这些将造成三星的“宏伟蓝图”可能无法实现。尊重个人作用还是构建一个伟大的公司？ 推动三星发生戏剧性改变的关键力量来自于三星集团会长李健熙与三星电子CEO尹钟龙偏执狂式的思维方式以及无法解释的危机意识。这种关键力量推动三星实现了从跟随者到领导者的跨越，但是它可以保证三星成为一个伟大的企业吗？
美国管理学大师詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在《基业长青》一书中，探讨伟大企业长生不老的秘诀时说，伟大的企业领导人应主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而非只是找对时机；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人财富，他们最大的创造物是伟大的公司本身及其代表的一切。 而三星集团会长李健熙与三星电子CEO尹钟龙恰恰只是找对时机，或用高瞻远瞩的产品构想打进市场，或是利用有求产品生命周期的成长曲线占领市场。我们提到三星公司时，想起的往往是产品、是品牌，这没有什么不对，只是不够，因为假如提供优质的产品和服务的基础不是杰出的组织，那样的成功显然带有投机性。要知道，优质的产品和服务总有过失的时候，而伟大的公司则不会。 目前三星的企业文化仍然充满偏执的韩国式集体主义，强调盲目地服从和忠诚，缺乏一种包容、博大的企业文化将对三星成为一个国际化的伟大企业构成不可逾越的障碍。而且现在的三星仍然是一个散乱的财团，三星集团的业务五花八门涉猎63类，产业包括了电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产工程、甚至毛织、酒店、体育、医疗院、文化财团、福利协会，其中一些甚至毫无关联。李健熙所提倡的改革理念仅仅在三星电子这一个公司得到贯彻实施，并没成为像伟大的企业，如通用电气那样使改革精神成为整个集团公司的“灵魂”，这不能不说是一个遗憾。 如果整个集团没有一个真正“统一”的公司文化，各个分公司依旧各自为政。三星是否可以安然地度过又一个技术浪潮，成功登顶，将是个大大的问号。
