爱华网在过去的十几年时间里，戴尔打破了全世界公司成长的记录，从零进入到全球500强。戴尔公司的成功体现在两个方面一是，戴尔公司已经连续六个季度达到或超出了对投资者的预期承诺，利润直线攀升，2002年第二财季收入为85亿美元，较上年同期上升了11％，而其他同行的销售收入预计将下降10％以上；二是其市场份额不断扩大，在全球电脑市场萎缩的情况下，戴尔仍能一枝独秀，客户对戴尔的产品和服务愈发青睐，使戴尔产品的全球出货量在2002年第二财季以18％的增幅遥遥领先，相比之下，除戴尔之外，整个行业的销量却下降了4％。
分析戴尔成功的原因，我们发现，其成功主要得益于该公司出色的经营理论，可以说，戴尔的成功完美地诠释了德鲁克的经营理论。
德鲁克指出，任何一个企业要取得成功都必须有其经营理论。一项经营理论包括三部分：第一，对组织所处环境的设想，社会及其结构、市场、顾客、技术等，关于外部环境的设想决定了一个组织将因为什么得到回报；第二，关于组织的使命、具体任务的设想，这些设想规定了组织将什么看作是有意义的；第三，是关于实现组织使命所需的核心能力的设想，关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。
德鲁克认为，有效的经营理论落实到下面四个方面：有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际；关于这三方面的设想必须彼此互相适应；经营理论必须为整个组织的人所知道和理解；经营理论必须受到不断的考验，任何一项经营理论都会因为过时而变得无效。
戴尔的经营理论
1．对组织环境的假设
在戴尔创立之前，长期以来，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。即使是IBM这样的巨型公司，虽然拥有完整的销售网络，但还是选择经销商来销售电脑。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的做法。使用间接的销售渠道，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。
戴尔认为，这种间接的途径是建立在一无所知的买方的假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，许多学生是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且戴尔认为，10年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。
而且，昂贵的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。这就是戴尔所谓的“利润池理论 (profit pools)”：如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
2．对使命的假设：为顾客创造价值
正是在对环境做出正确的判断和设想的基础上，戴尔做出了关于组织的使命的设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。
当前，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。“由外而内”的方法是由美国管理学家阿德里安·J·斯莱沃茨基在其享誉世界的名作《价值转移》中推出的一种方法。他说：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外向内的思考方法。它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”
这种方法要求决策者从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿。以核心能力为驱动的企业将自己的组织看作是一个巨大的反馈环从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。企业的核心能力只有自始至终围绕着顾客，才具有战略意义。
因此，戴尔认为，他可以制造出比 IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。
当时，面对IBM、康柏等庞大的竞争对手，戴尔毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境和使命的正确假设，创立了戴尔公司，并且一步步走向成功。按照戴尔的话说：“关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。”
3．关于实现组织之使命所需的核心能力的设想
德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。
戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。
戴尔模式的核心：综合供应链管理
德鲁克指出，每个企业都有一个核心——它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。除非有这样的核心，在企业内部的人才能有共同语言，不然的话，管理就无从做起，不知如何做合适的决策。
而戴尔的管理核心就是其有效的综合供应链管理。
戴尔正在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地整合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。
戴尔公司的日销量超过200万美元，其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。公司以在线直销为世人瞩目，人们都知道其产品价廉物美。但成功背后真正的原因却是卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式导致成本的降低。
在日常的经营中，戴尔公司仅保持两个星期的库存(行业的标准是刚超过60天)，存货一年周转30次以上。戴尔公司的主要材料配件供应商共有50家，占总采购额的95％以上。要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔要求本地的主要供应商在戴尔生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站—— valuechain．dell．com，后台采用i2供应链管理系统。客户的定单情况每两个小时更新一次，供应商可以通过定制的页面看到戴尔工厂的需求和库存信息，需要的话会立即供货。
系统还可以根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有9成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。高效率的物流配送使戴尔存货周期为4天，而主要竞争对手是30～45天，在PC配件价格变化剧烈、利润日趋微薄的今天，这自然产生了巨大的价格优势。
在戴尔的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者(个人、公司或单位)都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤：订单处理——预生产——配件准备——配置——测试——装箱——配送准备——发运。
通过综合价值链的管理，戴尔公司对顾客的需求能够快速、及时、准确地做出反应，而且零库存管理使得戴尔将产品的成本降到最低，从而在PC市场上始终保持着领先的地位。根据 IDC的统计显示，它在全球个人电脑市场上的市场份额由2000年同期的 11．7％上升至2001第四季度的14．1％。笔记本电脑的销售份额也疾风猛进。
不断地审视自己
德鲁克认为，对组织环境和使命的假设，是企业构建企业核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。
戴尔公司的创始人迈克·戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路：“我们违反了戴尔黄金率绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”
当戴尔公司成长到10亿美金的规模时，戴尔预感到整合的时代就要来临了，未来的市场地位将被个别超大规模的公司取得，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。在当时，戴尔的规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。结果，在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，后来还是全部撤了出来。
戴尔曾谈到：“我们花了很多年，做了很多功课，才真正的体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”
其实，戴尔的亏损是一个有趣的现象，在他成长的同时，所面临的一个重要问题，就是他一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果发现亏钱。为什么?因为他这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。
“1993年，我们公布了有史以来的第一次也是惟一一次季度亏损年底，我被《上方》杂志评为：本年度扭转乾坤的总裁。”戴尔是把亏损当成学习的机会，避免了重蹈覆辙。
扭转了弯路之后，戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方”。也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。
同时，准确的市场细分，也使得戴尔更贴身地为它的顾客群体服务。戴尔在1994年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样，越分越细。
所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，并在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。
总结戴尔模式
《戴尔战略》一书总结了戴尔的几个核心思想，从书的封底几段话可以说明：
第一，“戴尔公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的竞争优势，想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。”
第二，“戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，我们愿意从不同的角度看待事物，也是很重要的因素。我相信，机会既来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。”
第三，“我希望大家不管置身什么产业，投身什么工作，这本书都能成为大家发展自己竞争优势时的指南。没错，我们功成名就的行业是在电脑业，但是这种看准时机和把握机会的能力，是放之四海而皆准的，只要你保有好奇心和决心。”
正如戴尔所说的，成功的经营理论不仅仅是只能适用于某一领域或某一行业，是放之四海而皆准的，只是企业在运用它的时候能否根据自身的情况做出正确的决策。
简单地总结戴尔模式，有以下几点：
1．大规模定制。戴尔公司通过电话或互联网向客户进行直接销售而去除了中间人，并根据他们的要求定制电脑。这种技术带来的竞争优势是显而易见的，通过客户定制化，戴尔公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。
2．零存货管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为盈利的战略，这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。
3．建立消费者忠诚。这意味着公司要关心客户消费的全过程——包括服务，还要有目的地对消费者进行分类，不是告诉他们购买戴尔的好处，而是打听客户的喜好、需求，最重要的是他们选择时的倾向。
4．与供应商建立战略伙伴关系。这种关系能够确保最新和最好的技术得以迅速传播。
5．选择最好的员工。戴尔雇佣那些不仅有完成当前工作任务的有竞争能力的人，更要雇佣那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。
6．直销。这种销售方式不但给予戴尔去除中间人的能力，还使它能够减少存货，这都使得戴尔公司节约了转移到消费者身上的成本。更重要的是，这使戴尔能够直接获知消费者的需求。
7．永远不要停止改进。戴尔的技术领先表明了企业对创新和不断改进与提高的重要性的认识，他还反映了“向客户提供他们所需的技术”的商业需求。这个客观存在的两面性意味着企业有时要引进别人的研发成果，有时要自己进行技术开发。
8．全球性思维与行动。戴尔公司的销售量说明它的全球化行动是成功的，因为戴尔发现，坚持直销模式同时又适应于当地的实际情况，是公司走向全球化最有效的方法。
