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很早以前就有人说经销商是中间商，是个虚体，因为产品和品牌是属于厂家的，消费者群体又是属于终端的，上不着天下不接地，只在中间过个手，流通流通，赚个流通差价，可现在这流通差价也越来越不好赚了，从外部看，上面的厂家要搞通路扁平化，把渠道要抓在厂家手里，下面的终端已越来越多的被KA卖场系统所取代，直接和厂家合作了，同行们却是一天比一天多，竞争自然是一天比一天激烈，相对利润下滑严重。从内部看，内部管理成本和复杂程度开始逐渐增加，以前在批发市场租个门面招两个跑腿送货的就行了，现在为了形象和发展的需要，还得要租写字楼，要给业务人员配办公桌买电脑，为和上下级客户的有效对接还得设立专门的财务部门，为了管理内部人员事务还得设立行政部门，在经销产品利润持续下滑的前提下，有时候赚的钱还赶不上内部开支的，许多经销商都在忧虑一个问题：经销商明天往那里去？
为了摆脱困境，许多经销商也在尝试进行新的发展方向，归结起来，新方向主要集中在两个方面，一往上走，进入到产品的生产领域，实现自由品牌或是自有产品的生产，把自己提升为厂家，还有一种是往下走，自己来建设终端，直接掌控，相比之下，自己建设终端的安全性和投资回报率要好些。，在一定程度上也是缓解了经销商虚的问题，发展的好能很大程度上提高经销商的生存安全性与获利的稳定性。
但是，（世界上好多事情都坏在这个但是上），根据笔者对一些经销商所开办的终端（大多为中等规模的超级市场型终端）进行跟进研究，发现其中许多现状与许多经销商当初所设想的差别颇大，深入分析下去，大约归结在如下几个方面：
1．对经销商资金运转率的考验
经销商的资金周转一直是老板头疼的问题，经销商的社会融资能力有限，加之现在肯铺底代销的厂家越来越少了，以前凭个好门面就能空手套白狼的典故已经去过去的回忆了，现在要想拿下经销权就得真金白银的拿出钱来，如果要是做KA卖场供应商的话那还得另外准备一大笔钱准备被卖场帐期占压。经销商的资金是越来越紧张。出于运作特性的考虑，经销商在资金运用方面习惯侧重于资金的快速周转率，在必要时甚至可以牺牲产品部分利润来实现资金的快速周转（许多破坏厂家价格体系及区域销售规定的事故因此而来），但要是自己开终端的话，这就没法“快”起来了，首先是初期投入成本的问题，在单纯做经销商时，除去必要办公场地设备、仓储物流费用、人员费用之外，基本没有什么其他的固定投资及定期费用开支。每日固定成本也不大，而自己开设终端就不同了。首先终端场地非买既租，作为经营用地，这个租金可要比经销商的办公场所或仓库要贵多了，且绝大多数都是按整年度交纳，加上这个终端的装修、添置设备等等费用，大笔的资金被这些固定投入而套牢，而这只是前期的基础投入，在超市运行过程中，还要进行持续的人员费用、设备维护费用、政府费用等等持续进行的费用消耗与投入，综合起来，每天的固定费用绝对是单纯做经销商的若干倍，且同样的资金投入回报率与用做产品经销上不可同日而语，高昂的前提投入成本和后期的维护费用对经销商的资金能力是个挑战，这还没包括经销商的在其他供应商那里的进货资金呢，总不能只销售自己经销的产品吧，因此，经销商的整体快速周转能力因此要受很大的影响。有可能还会牵涉影响现有的经销生意中的资金调运。
2．明与暗
单纯做经销商的时候，很多时候是做“暗”生意的，在条件适宜的时候，很多货转个手就走了，有时候连货到了以后连仓库都不用卸，直接倒个车就发走了，渠道里的下级客户又很少要发票的，给张发货清单就打发了，单纯的批发门市部里看不到什么大笔交易，比较容易向政府部门申请额度比较低的定税。此外，所雇佣的员工大多在外面东奔西跑，很少有坐班的，不去为员工办理劳动合同，相关保险等等也没人知道，相关的劳动稽查部门也很少来查，但是，要是开设终端的话，这一切就得“明”，帐是一定要有的，每天虽是顾客熙熙攘攘来往穿流不断，可单个交易金额才多少钱？许多时候一天下来终端的销售额还赶不上一个下面客户前来打货的成交额呢。但人多呀，看着热闹呀，各个政府职能部门一个不少都会上门来的，各种税收、收费单子如雪花般飘飘撒撒的落下来，万一有点闪失或是冒犯，很容易顺藤摸瓜，从经销商开办的终端入手，迅速的追查到经销商的实体里面，八百年前的老帐都给你翻出来，连补收带罚款，够经销商喝一壶的。此外，这个员工的合法用工手续啦，消防治安啦，地方性摊派啦，环境卫生啦一样不少全来了，躲都躲不过。由“暗“转”明“从而带来的管理难度及成本的增加也是令许多经销商头疼的事。
3．面对客户管理的问题
只要是做生意就会面临个客户管理的问题，在单纯做经销商的时候，客户的数量有限，而且相互的利益关系紧密，矛盾也少，即便是有点什么矛盾摩擦，也很容易解决，现在开设终端，每天就得面对形形色色消费者的意见、投诉、责难、挑剔等等麻烦，单个买卖不大，事却不少，有的消费者明明就是鸡蛋里挑骨头来找碴的，许多经销商开设的超市招聘的大多是新员工，遇到问题较少有处理经验，更多的是一个皮球转踢给老板，令许多习惯了简单化低数量客户管理的经销商烦恼不已，商业思维中重要的“冷静”前提被干扰的厉害。
4．品类管理的复杂性
经销时候的产品毕竟有限，而且都是按产品线分布，品类不可能太多，管理起来比较简单，由于大多为整批接收发送，库损不是很大。但要是开办终端，那需要备货的产品就太多了，加之经销商在库存管理上的弱项是个通病，（笔者参观过很多经销商的仓库，很少有看到经销商能把自己的仓库管理的井井有条，清清爽爽），导致损耗直线上升，综合经营成本增加，在正规卖场有句著名的口号，库存就是亏损！经销商在这点上差距可谓悬殊巨大。而且由于经销商有自设终端，厂家的补损也会少很多，毕竟厂家没法来界定这些损耗产品倒底是正常经销商库损还是在经销商的终端里零售时的损耗。那就对不起您了啊，自己兜着吧。
4．边竞争边平衡的矛盾
零售终端之间的竞争形式主要价格战为主，做为厂家的经销商，在部分产品上经销商开设的终端是较大的价格竞争优势的，但这个优势往往不好体现出来，因为经销商的产品不仅仅只在自己零售超市里销售，更多的要批发出去，如果自己零售店里的定价偏低，那么渠道和其他零售店就不会接受他的产品，如果持平或偏高，那又失去了零售终端最有力的竞争武器。
此外，作为厂家的经销商，经销商自然手头掌握的着不少厂家给予的促销资源，但这些资源的使用方面与价格问题一样，也要面临着一个竞争与平衡问题。只要经销商在自己超市里动用这些促销资源，下面客户定是要的，不可能不给，而且是看到的都要给，对下级客户的厚此薄彼在单纯经销操作时很容易办到，现在通过自设终端公开化了，就很难进行侧重对待了，经销商自己开设终端，在一定程度上就是抢了自己下级客户的生意，难免引起下级客户的意见与反对，如何来平衡下级客户以及其他零售终端之间的关系，是目前经销商开办终端所面临的最大问题。
5．管理的专业化问题
经销商自己很少有对终端营运熟悉的，其手下员工亦是如此，对自己开设终端的人力资源问题只能现抓现找。但越是大型的终端，对管理的专业性要求就越强，经销商一般投资开办的终端都是仿照大型卖场的规模设置来安排的，很少有开设小型终端的，在整体设计规划上往往是照猫画虎，正规卖场里面有什么设备我们也添置什么设备，有什么规章制度我们也来抄一篇，实际上卖场营运上除了硬件因素外，管理软件也是相当重要的部分，两者相辅相成才能发挥出良好的效益，经销商往往可以做到硬件标准与正规卖场相同，但在软件上就相差甚远了，而这个软件的发挥作用直接关系到卖场整体营运状态、单位面积的产出率、资金周转率、有效库存控制等效果，这其中有许多的方面是存在深挖潜力的，利润就藏在这里面，非得要有足够的专业度才能挖的出来。目前拥有这些高度专业的卖场营运人员绝大部分在大型的集团性卖场系统里，流动也是这些卖场系统之间内流动，由于经销商的地位特性所限，很难将这些专业人员吸引过来，只有自己想办法抓管理抓营运。
从未来的发展趋势来看，经销商投资建设自有终端确也是条可取的发展方向，关键在于如何处理好上述问题。实际上，经销商也可考虑从开始小型终端起步，将风险成本控制在完全可控的范围之内，摸索管理经验，针对现实状况逐渐完善各方面规章制度，培训相应的营运人员，也可争取大型卖场的专业人员来进行培训与辅导，打好基础再往上延伸发展。并且，在发展初期可考虑刻意的回避经销商投资主体的身份，单户单列，免得因终端参与市场竞争而给经销主体带来负面影响。
潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。电子邮件：[email protected]
