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中国自古以来就是世界上最大的大米种植及消费大国，大米占中国粮食作物总量的40%以上，且每年的直接食用量在1.2亿吨以上，这其中，约近六千万吨是商品粮，大多是以便25KG和50KG的包装形式销售，并且，随着中国经济的发展，以及中央政府对农村的政策调控，还会促使大米的商品化程度不断的提高。
从居民的消费的角度来看，随着城市化进程的加快，大米的消费特性越来越多的趋向于大米的精制化及小包装化，并且对小包装大米的需求等级出现分层。特别是中高档的小包装大米将有很大的发展空间，这里所指的小包装米是包装规格在5KG---15KG之间的，越来越多的消费者更愿意购买携带和储藏方便的小包装米，这种趋势的自然增长率越在15-20%之间，这是一个已经存在且不断膨胀的巨大市场。但目前，小包装米行业还没有真正意义上的全国性品牌，七河源、金健、金象都在试图做全国性品牌和市场，但由于企业实力和市场管理能力及所掌握的市场资源都使他们心有余而力不足。
作为中国最大的粮油集团之一，总部坐落在深圳的MK粮油集团瞄准了这一巨大的市场，决心进入，当然，促使MK粮油集团做出这个战略决策不仅仅是高层领导的拍拍脑袋，决定的，而是经过了充分的调查和论证的，认为是具备足够实力和优势的，这其中主要原因列举如下：
第一优势：强大的实力
MK粮油集团的后台是东南亚某著名跨国集团，该跨国集团的业务遍布亚洲，范围涉及传媒业，酒店业、地产业、饮料工厂投资等，在中国大陆投资的MK粮油集团经过十多年的发展，现已在大陆拥有十四家油脂工厂，小包装油年产销量占据国内的半壁江山。在包装油行业的实力尚无人可比及，加上实力超强的背景集团，在进军包装米这个新行业时资金不是问题。
第二优势：高质量的经销商群体和销售网络。
MK粮油集团在大陆拥有数百位经销商，这分布在全国各地的数百位小包装油的经销商大多又是在当地最好的包装油经销商，也就是说，MK粮油集团掌控了中国最好的一批小包装油经销商，也掌控了这数百位经销商所共同织造的庞大销售网络。这张巨大的销售网络覆盖了中国绝大多数的城市，基本上来说，只要是有小包装油销售的城市，就有MK公司的产品。
第三优势：品牌影响力非凡
MK粮油集团旗下拥有十余个小包装油的知名品牌，经过MK粮油十余年来对品牌宣传的持续投资打造，其旗下的几个主打品牌在消费者的心目中就是包装油第一品牌，在部分地区几乎就成了小包装食用油的代名词，具备相当高的品牌认知率和指名购买率。令竞争对手望尘莫及。
第四优势：市场管理运控娴熟
这么多年的在华经营，MK粮油集团积攒了在中国市场的丰富运作经验，对市场网络的管理、指导、监控、服务能力和销售管理成本控制水平是令竞争对手望洋兴叹的，且短期内尚无人可超越的。
第五优势：经销商需要新的产品来平衡包装油淡季的经营问题
在MK粮油集团旗下的经销商群体中，有相当一部分经销商是只做MK粮油集团的包装油产品的，别的什么也不做，因为一方面仅仅是做MK粮油集团旗下的包装油产品就够忙的了，对资金人力物力以及老板精力的要求都非常高，那有富裕的资源和精力再去做别的，另一方面是由于MK粮油集团的产品线长、油种齐全、销量高，把这个包装油做好了就能确保经销商相当有钱赚了，一般来说，做MK粮油集团省会城市经销商一年的纯利润都在数百万以上，例如像浙江等地的一级经销商更可达上千万的年纯利润，就连好点的地级市经销商也有上百万的利润，你说经销商那还有心情做别的。但这里存在一个问题，包装油的销售存在明显的淡旺季,在淡季时,经销商的精力和各项资源都有一定程度的富裕,难免就有些经销商打算在这个包装油的淡季做点别的，反正也是下雨天打孩子，闲着也是闲着。但在MK粮油集团看来,这倒不是什么好事情，一方面是分散经销商精力和资源，严重影响经销商进一步进行市场深化开发的进程。另一方面是对资源占用也是个问题，若是到包装油的旺季来临时相关的资源还归不了位,直接对包装油的销量就会产生影响.与其经销商去做别的生意生意,还不如肥水不流外人田,MK粮油集团自己来安排个项目让经销商们在淡季做做。
第六优势：人力资源的优势
MK粮油集团在业界内被称之为“黄埔军校”，这个可不是大家开玩笑的，而是确有此事，作为最早一批将国际上先进的市场操作和管理经验带到中国来的企业之一，MK粮油集团为中国粮油行业的确培养出了大批的中高级专业人员，与此同时，MK粮油集团也拥有国内粮油行业最好的一批专业人员，无论是在内部管理、战术设计、市场操作、经销商管理等方面的专业人员是应有尽有。
综合这么多的优势，有实力做的起来，有网络做的下去，又对中国市场高度熟悉，经销商又存在这个需求，加上现实存在的巨大市场空间，此时不做更待何时？MK粮油集团要做真真正正意义上的粮油公司，不但要立足包装油市场，还要进入更大的包装米市场。现在抢先入市，占山为王，按照MK集团高层老板的预计，这么多的利好因素结合在一起，在小包装米的行业大显身手，再造一个行业王者出来并不是个太艰巨的任务。
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大老板们方向一定，具体事情自是由下面人去具体操作安排了，然而，这个经过充分论证和调查的小包装大米项目从战略部署上看起来很正常，基本上没有什么大问题。但是，自从进入到实际运作步骤就开始出问题了，导致后期运作中的事故频频，直至整个项目全面失败！
人的问题：
小包装米项目确立后，MK粮油集团成立了小包装米项目部，但当时公司高层对小包装米的具体市场运作难度及专业度想的可能是过于简单了些，虽然也考虑到了专业人做专业事的方面，但出于对已有市场成绩的高度认可，也就是对自己员工能力的高度认可，就没有专门招聘熟悉小包装米市场运作的专业人士进来，而是从其他部门抽调出两位同事出来分任小包装米项目部的正副经理，这两位正副经理对小包装油的市场运作有N多年的市场经验，但以前压根就没接触过包装米的市场运作。可这包装油和包装米毕竟不是一会事，虽不说隔行如隔山，可这里面总有些不一样的地方。一句话：整个两门外汉。按说这也不要紧，作为项目经理，以后的工作重点必是在宏观调控和管理上的，涉及到专业方面也不会太多，只要这两位项目经理下面还有熟悉包装米这个行业的人也行，但是，由于MK粮油集团想最大化发挥已有人力资源。除了总部的这两位项目经理外，并没有在驻大区机构和省级驻地机构设立相应的专人，而都是指派了员工进行兼管，这些兼管的员工中，绝大多数也是没有操作过小包装米，总部也没有安排进行相关小包装米的专业培训，至此，从总部的项目经理到各基层办事处的大米项目专业，全是一群门外汉。
再者，这些被指派兼管大米的员工并没有得到额外的薪资调整，凭空多增加一项工作内容，势必要增加工作量，又没有相应的薪资调整，谁还有心情去主动学习小包装米的相关知识？笔者在这里指出一点：各位读者不要指责说这些员工不够进取，这本是人之常情，没有利益，何来动力？再着越是基层员工就越比较看重眼前的利益分配，不像那些高级职员可以为将来的发展和前景而来放弃眼前的一些局部利益，基层员工很难做到，作为企业高层，若是以要求高层员工的标准来要求基层员工必是要出管理问题的。这里，MK粮油集团的小包装米项目的第一个问题已经暴露出来了，员工的专业性和配合利益问题。
在后期的实际操作过程中，仅仅是因为缺乏相关的产品基本知识，全国各地办事处在大米的仓储运输上频繁出事，华中地区某办事处的员工居然在大米受潮后安排进行暴晒处理，结果所有大米因爆晒而全部报废，华东某办事处因不知道储藏大米的仓库安置防鼠板导致大批包装被老鼠噬咬破坏，至于各地因为缺乏相关专业知识而导致产品长虫受潮的更是不计其数。大家注意，这还只是员工不熟悉小包装米的产品知识所导致的，因为缺乏市场运作知识所导致的损失更为巨大。
在原先所设定的六大优势中，这人力资源的优势看来是没发挥出来，既然第一步的人选和培训方面就有问题，那么以后所出现的陆续问题也就不是什么奇怪的事情了，而是理顺成章的了。
成立项目部门之后，紧接着就得要设计产品和商标了，产品设计就要确定选那里的产地、米种、使用什么样的加工工艺、定多大的包装规格、确定终端价格、商标设计就是确定所要注册的商标、包装图案、以及这个商标所蕴涵的内容、卖点、差异化等等。经过这群门外汉的一番研究后，做出来这么东西：
一眼看过，四平八稳，平淡无奇。看不出MK粮油集团在行业的王者风范和精心构思。
作出这个选择的理由是出于一个“从下往上打”的主导思想，这个“由下往上打”的主导思想具体说来就是先选择在全国接受度普遍比较高的东北粳米作为首发产品，价格定在中档水平，争取消费者的熟知与接受，然后在这个基础平台上，不断开发满足不同口味、地域的新米种，高档米种，丰富产品线，保证利润，建立品牌。这个从表面上看没有问题的理想化设计思路在后期的实际操作中却遭遇了全面的失败。
为了确保万一包装米推广失败所带来的负面效应，MK粮油集团并没有选取消费者们已经非常熟悉的包装油商标名作为包装米的商标名，而在包装米的外包装上，也没有采用与著名金XX包装油近似的设计元素，而是一个较为简单普通甚至可以说是平淡无奇的包装设计，在消费者心目中，无论是从名称到包装，这就是一个全新的包装米品牌嘛，和消费者所熟悉的金XX牌包装油没关系的，原先设定的第三优势（即品牌优势）基本上没发挥出来，
产地、米种、包装规格一般化，至于采用免淘米的加工工艺早就不新鲜了，产品设计里面问题比较大就是这个终端价格，因为在KA类的零售终端，来选购大米的消费者多为两种取向，一是购买1。00左右或以下，中等偏低档的米，二是1。8以上的高档米，1。5这个价格在KA类终端中是有点尴尬的，中等且有点偏高，两种主要购买群体都不讨好。
这里面还有个关于产品正确使用的小问题，东北的粳米口感相对其他区域的粳米是要较好些，但在具体煮制过程中有个小小的讲究，就是米淘后得在水里浸泡十分钟左右再煮，且饭熟后得再焖五分钟后再开盖食用，这叫前泡后焖，没经过前闷后泡的东北粳米煮出来后比较硬，在习惯吃软饭的华东华南地区消费者不是很习惯，而其他地方所产的大米则没这么麻烦，淘好米直接煮，煮好后直接就可以开盖吃，但是，在金元宝大米的包装上并没有对这个“前泡后泡”的问题强调说明，后来许多华东地区的消费者普遍反映这个米太硬！不好吃！枪子一样！失去了第二次购买的兴趣
严格的说，从产品设计到商标设计都不具备多少竞争力和优势，从市场营销学的角度而言，这个产品的差异化和消费者利益点基本没有得到体现，可这个设计方案出台后，上下一致通过，反正都是门外汉，谁也看不出来这里面有那些地方不对的，很快，就进入到下一个程序，生产和销售方面的确定工作，经销商的选择和销售通路的设定，这个很快：
但是，由于代加工的工厂毕竟不是自己的工厂，在品控方面也就没那么到位，存在不少问题，大包装错装，漏打条码、产品夹杂异物、封包质量，等质量事故事有发生，给后期的运输仓储售卖中带来N多的卖场及消费者投诉。
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在经销商的选择方面
当初之所以提出要推出包装米这个项目，其中一个目的点就是平衡包装油经销商在销售淡季的资金利用率问题，加之现成经销商群体资源，自然是要放给这些老经销商做了。且况，这些老经销商也是争先恐后的要求承接包装米的经销商，但是，M粮油集团只看到各老经销商争先恐后的要求承接金元宝大米的经销权，却没看到经销商抢着接经销权的深层次原因，这些老经销商争抢包装米的经销权更多是从控制角度考虑的，他们担心这个项目外流，流到别经销商那里去，别的经销商借此建立与MK粮油集团的良好关系，反过来会对自己的经销权产生影响，未雨绸缪，把危险的苗头扼杀在摇篮中！所以拼命冲上去承接包装米的经销权，接下来之后慢慢做，做成什么样不要紧，拖住就行了。不知内情的MK粮油集团高层还挺高兴，说兆头不错，这其中，也有一些办事处的业务人员由于天天和经销商打交道，看出来了这个问题和存在的危机，给总部提意见，建议老板们重新思考一下这个经销权的给予问题，可惜，所有的高层领导包括那两位项目经理都看不进去了，这经销商的优势也就算是失去了。
有了产品和商标,再有了经销商和通路,那下一步的工作就应该是市场宣传和销售推动了，又出了那些问题呢？
众所周知，现在新产品启动市场没有相应的推广资源是很难做的，然后实力强大的MK粮油集团这次在包装米的市场推广却出乎意料的吝啬起来，没有了在包装油上面挥金撒银做市场的气势，为什么呢？MK粮油集团犯了一个经验主义的错误，以为那些看起来很听话的经销商应该是对公司忠心耿耿的，配合度应该是没问题的，MK粮油包装油的在中国成就了数百位百万级数位十多位千万级的富豪经销商，这次集团推出包装米，又只给这些包装油的老经销商做，将给他们带来一个新的利润增长点，那么这市场费用要这些靠MK粮油集团发家的老经销商贡献一下该没问题吧，于是，MK粮油集团基本上就没有出台相关的市场费用支持政策，错了，所谓在商言商，这些老经销商的确很感谢MK粮油集团使他们成为了百万和千万富翁，但只是感谢，但涉及真金白银的市场投入要自己掏腰包，那就得好好斟酌考虑一下了，原来接大米的经销权只是出于防止其他经销商通过这个项目与MK粮油集团建立关系，也没打算做成什么样出来，再一看这次MK粮油集团在市场投入上是这个态度，那更是没多大兴趣了，反正经销权已经接到手了，既然他厂家不投入，那就少进点货，能卖就卖点吧。这经销商的优势可再一次失去了。
经过MK粮油集团各地办事处的努力，各经销商还算给面子，多多少少也算算进了点货，按照原先的规划，得进KA终端销售，但这问题又来了，在KA终端，MK粮油集团的产品已经成为是必备产品，不卖不行，销售虽然有保证，但利润已经是压的很微薄，加之经常因为供货、价格等原因而受到MK粮油集团驻地机构和供应商的制约，一些厂家和供应商该收的费用也很难收到，牌子大，不但厂家拽，就连供应商都拽，动不动就停货做威胁，被其他厂家哄惯了的KA终端买手们早就憋着一肚子气了，好了，这下机会来了，你MK粮油集团新出的包装米现在要想进场是吧，好好好，终于逮着机会了，各KA终端纷纷开出个高额进场费价码，爱进不进，反正KA终端们也不缺大米，而MK粮油集团有言在先，这次大米的相关费用由经销商承担，经销商才不愿意呢，反正又不是很重要，拖着吧。
这样拖了一个多月之后，惊动了MK粮油公司高层，一番工作下来，经销商被逼的没办法，调过头来和KA终端们再商量，折腾了近两月，总算进了场，按说这新品进场之后得安排推广活动呀，要不怎么能吸引消费者来关注和购买呢？这个市场推广涉及到费用问题又一次的成了MK粮油集团和经销商扯皮的焦点，经销商认为我做销售厂家做市场是天经地义的，MK粮油集团认为在包装油上已经让经销商们赚了大把票子，现在只不过是区区几万块的推广费用怎么就不能承担一下呢？大家都有道理，各不相让，厂家和经销商耗的起时间，可这小包装米耗不起啊，毕竟只有六个月的产品保质期，前期因为货运周转的问题拖了一个来月，又进不了场的问题拖延了近两个月，现在又因为缺乏厂商都不投推广资源，在KA终端里又干耗了一个来月，按照卖场的商品管理规定，保质期还剩三分之一的产品就该退货了，加上这个大米的产品质量并不稳定，时有包装开线，夹杂异物、缺少条码或是条码错印等质量事故，加上又没个推广措施，自然销售也卖不了几包出去，还占地方，KA终端们也不耐烦了，退！退！退！
得，这KA终端混不下去，也就顾不上原先规定的只进KA终端不得进传统批发渠道的规定了，将这些退回来的包装米进行翻包换袋之后，重新打上新的生产日期推向粮油市场，走批发渠道，但是，传统渠道的批发商们也是不感冒，KA终端买手受的怨气在粮油批发商中同样也有，当前之所以把MK粮油集团的包装油作为同类产品最侧重的，是因为品牌知名度高，消费者指名购买率高，为了基本利润，为了能更好的带其他产品，不得不忍受一级经销商的利润压迫，以及年底返利的一再拖延，现在经销商拿这么个玩意过来，才不高兴接呢，没办法，许多经销商只有把这些快过期的大米低价当作一般大米出售，甚至都有卖到啤酒厂当原料的。包装米的第一批产品上市就落到这么个局面，经销商对后续的持续进货和销售自然是没有兴趣了，加之已经到包装油的旺季了，那里还顾的上这个不死不活的包装米。至此，MK粮油集团的小包装大米告一段落，以全面失败收尾。
回顾整个发展历程，金元宝牌小包装米遭遇失败不是因为市场竞争输在战场上的，而是毁在自己人手里的。甚至在许多市场，金元宝还没来的及与对手较量一下，自己就先倒下了。笔者认为，导致这样全面失败的主要原因集中在以下两点：
1．错误的判断了形势和本质，
集团高层对市场、对终端、对渠道、对经销商等还不够真正的了解。也就是过高的评估了集团所拥有的优势资源，其实，这种资源优势是具有相当的单一性和局限性的，不具备真正意义上的优势，这就等于在一个看起来很牢固的沙滩上建房子，后果也是可想而知。
2．考虑问题未从人本主义出发
员工是企业发展的根本，当企业有新的发展时，也应该安排员工进行同步发展与提升，比如在薪金和技能培训方面，而MK粮油集团简单的把员工看成是执行任务的工具，未曾去认真了解员工，安排任务就得要员工去执行，也不去考虑员工是否能接受、接受下来的动力在那里、知不知道如何去完成任务等等，且过于轻视对员工的意见和建议，使得原本很多可以提前预防解决的问题点变成了后期爆发的隐患点。
据悉，MK粮油集团在包装米项目上还没死心，近期重整旗鼓又要重出江湖，笔者愿MK粮油集团能好好吸取分析第一次失利的真正原因，好好总结经验教训，争取这次的成功。不然就要成经典负面案例了。
潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。电子邮件：[email protected]
