爱华网从管理和领导上面来讲，你问我惠普和康柏合并这一年来究竟遵循了什么样的规则，我只需要用六个字来回答———那就是‘框架、规范、检查’。”孙振耀说。
2002年4月28日，原惠普中国区总裁孙振耀被指定续任未来新惠普中国区总经理，一年来，孙几乎只忙一件事：整合惠普。
从惠普全球2003年第一和第二财季报告来看，整个华尔街和全球业界最关注的问题———老惠普和康柏合并而成的新惠普是否取得成效，答案已经初见端倪，整合产生的四大产品集团已体现出规模效应：信息产品集团（PSG）在消费类PC和手持设备方面实现增长，打败DELL重夺PC出货量第一地位；打印及成像系统集团（IPG）的营业额与运营利润继续增长；企业系统集团（ESG）连续两个季度降低运营亏损；专业与支持服务集团（HPS）保持两位数的利润率，管理服务继续实现营业额连续两位数的增长。
众所周知，孙振耀一直都是合并的积极拥护者，“合并－规模效应－称霸”是他持续不断宣讲的合并美梦。但是正如新惠普总裁卡莉·费奥利纳所言：“这宗合并的最大危险并不在于策略，而是在于接下来的执行。”
4大集团的前世今生新惠普称霸IT业的谋略已经人尽皆知，但具体的动议却来自BearStearns公司的证券分析师安德鲁·涅夫（AndrewNeff）。他在2000年12月发布的一份研究报告里建议：惠普公司应兼并康柏公司，从而使其打印机业务和品牌得到增值，成为个人电脑行业的领导者。
在这份报告出炉之时，康柏刚刚调整完自己的组织结构，公司由五大支柱事业部组成，即关键业务服务器、存储、工业标准服务器、商用计算和消费产品事业部。各部门遵循的是财务、人事、市场等统一管理的传统模式。
而老惠普当时的“前端后端”组织架构调整并无想象中顺利。其时惠普曾决心要提供方案而不仅仅是产品。于是一反过去以产品划分部门的惯例，大刀阔斧地改成“以客户为中心”的模式，将组织架构划分为“前端”和“后端”两部分。“前端”是直接面对客户的部分，人员主要来自原来各事业部的销售和市场部门。根据以客户为中心的原则，这一端分为两大部门：消费产品业务部（CBO）和商务客户业务部（BCO），BCO根据其客户规模又分设了全球性客户、大型企业和中小型企业等部门。“后端”则是主管产品生产和研发的部分，人员主要来自原来各事业部的生产和研发部门。“我们试用这个模式一年半以后，就发现其实客户要的可能不是方案，而是最好或者性价比最高的产品。”一位惠普高层说。
因此，与其说安德鲁·涅夫的报告引起了惠普总裁的重视，倒不如说，现实重新唤醒惠普把自己改造成专注在几个特定的可以达到“NO.1”领域的思路。遵循这个理念推导，惠普应该并购的是和自己最为相似的康柏，而不是业务与之互补的咨询公司普华永道。
惠普康柏合并的条件几近“天然”：两个公司的性质异常相似，都是技术突出的产品型公司，在PC领域都是前几名；它们的产品线也异常相似，除去打印机产品是惠普独有以外，康柏从家用电脑、笔记本电脑、台式机、服务器、存储产品到系统集成和项目管理和售前售后服务，都和惠普有重叠。软件一直是康柏软肋，惠普在软件上也没有强到足以和IBM抗衡的地步。
所以惠普和康柏可采用“合并同类项”式整合，若简单相加，几个主要的产品线，例如PC、服务器和打印机上，马上名列全球第一，所有产品线至少是全球前三名。（见新惠普结构示意图）
当所有业务分解放进四个“大抽屉”里———企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业与支持服务集团（HPS）这四大集团时，组合柜的功能便发挥出来了，这四大集团的主要业务正是“惠普＋康柏”的产品线合并同类项后剔除其中弱势业务后的集合。通过合并，惠普可以实现其孜孜以求的规模效应———另一个IT巨无霸形成了。
一个平台的资源整合按产品线分解的逻辑是显而易见的。四大产品集团变得更加强大、专业和灵活。每个部门都有自己的独立专员、资金、指标，也有各自独立的研究开发生产制造部门和销售队伍。
IPG中国区总经理柯玉璋是“集团独立性”的热情拥护者。他的部门以前被分成两个部分来管理：一个叫作Front－line的“前线”，包括销售、市场推广、维修支持、发货、运货链等等；而另一个独立的部分是工厂、研发等等。现在这两部分被合成一个整体，变成了从研究开发、制造，到市场、销售、发货、质量管理和维修支持的一条龙管理。“效能大大提高，非常专业，新产品的推广速度也加快了。”柯玉璋说，“合并一年内我们推了50多种新产品。”
但“各自为政”的灵活也会造成意想不到的麻烦。当孙振耀有一次去参加武汉市的活动时，有一位客户说自己已经参加了一个礼拜惠普公司的活动——
“因为从礼拜一到礼拜四都是贵公司的产品发布会。”
“所以我们有一个叫CountryLeadershipTeam（CLT）的组织，类似中央决策委员会，加我一共有7个人在这里面，每个礼拜都要开会。这是我们控制资源共享和独立的方式。”孙振耀说，“我的工作就是做两件事情，一项是搭建垂直的企业系统集团，另外一项是管理一个大平台。”
最终确立的新惠普定位是一个4＋1模型（即四大集团加一个平台）。首先是财务和行政管理，其次是人力资源，最后是企业发展部门，这是一个4个集团共同利用平台所做的最主要的事情———因为整体的管理规范，小到出差报销审批程序，人员培训，大到中国惠普的财务制度，4个集团是完全一样的，面对外界和政府，惠普也需要统一的形象。因此该平台和四个集团各自独立的人力资源、财务行政有重合的部分。
“这里面还有更细的资源共享，比如说惠普大厦9层的领导力发展中心，还有解决方案中心，这是共享的。而不是说四个集团弄出四个方案中心和四个领导力发
展中心出来。”孙振耀需要把平台的共享保持在一个平衡的度上，同时保持各个集团的灵活性。新惠普在制定自己的“4＋1”结构时，还制定了他们有名的“HostingModule”共享原则——“客户要买四个东西不可能去面对四个集团。”孙振耀说。
因此惠普规定，“面对大客户，ESG说了算数；面对个人消费者，IPG说了算数；面对渠道，PSG说了算数。”这个所谓的“算数”，便意味着假如其他部门要想和个人消费者打交道，必须通过他们IPG的同事，4个部门共享一条通路，出现问题和摩擦由CLT协调解决。”
整合六字真经“从管理和领导上面来讲，你问我惠普和康柏合并这一年来究竟遵循了什么样的规则，我只需要用六个字来回答———那就是‘框架、规范、检查’。”
孙振耀说。框架一旦确立就不会大改的，而规范和检查却是随着整合进程不断深入，其艰辛可想而知。
惠普副总裁，主管人事的孙逢举说：“整合过程中一个最重要的阶段，就是从内部确定组织结构，确定选择的规范，然后再把人放进去。我们叫做OrganizationDesign（机构设计）和PeopleSelection（选人），设计好了，人好了，然后宣布下一层次新的Position（职位），最后没有选上的，就进入减员的计划。”
孙振耀也承认，从2002年5月开始的整整48天，“我们就是在做这个工作———框架的构建、组织结构设计和人员定岗”。
规范制定花费的时间远比48天要长。在此之前，从2001年底开始，惠普和康柏双方就开始进行所谓的“盘点”，这个盘点是双方的各个部门都派出一些人，进入被惠普称为“CleaningRoom”的合并计划小组，各自检查自己公司在这个部门的规则和资源，同时也由小组核心部门根据双方意见制定统一规范。
被问到整个整合过程中最难的部分究竟在哪里的时候，孙振耀给出的答案有点出乎人的意料。
在他眼里，困难的部分不是框架的搭建，不是人员的整合和规范的制定，困难的是“你制定计划，你就必须执行计划，还要延续这个过程”。不切实执行，计划再好也是一纸空文，而人是有惰性的———“就像你平时8点起床，现在需要你7点起，一开始，需要一个闹钟来提醒你自己。”
惠普总部的“闹钟”是MIO，和一般人想的相反，CleanRoom在公司合并之后没有撤销，而是“进化”为合并整合小组（MIO）。负责横向监督和推
进公司从总部到每一分公司统一的合并推进工作。保证整个公司从上到下动作一致。MIO将职能转换成了监督，通过制定一个非常严格的项目追踪的过程，他们逐个检查所有国家惠普合并的情况。“在中国大概有100多项事务是‘规定动作’，在中国我们有两个人带领一个14人的合并督查组，领导每个部门的代表团队，每周天检查、报告这些具体的事情。”孙逢举介绍说，“这是使得这次合并的基础比较稳固的重要原因。”中国之所以能够宣布“合并完成”，全赖4月通过了MIO起到了促进，检查和推动的作用。其实MIO所做的，就是一个大型项目管理——“到今天为止，这个方法，已经成为了惠普公司的合并和做大型项目的宝典。”
“如果再来一次合并的话，有了这些经验，我就轻松多了。”孙振耀半开玩笑说。在企业系统集团里，类似MIO的“闹钟”是TEO（teameffectivenessorganization），这个没有中文名字的独立部门是由几位兼职经理组成的，他们在负责检查横向制度执行工作———“中文或许可以叫做‘推进发展部’吧，成员我们叫检查员。”
“就像跳水表演和滑冰表演一样，你有自选动作跟规定动作，规定动作一定要做到，自选动作你可以自己发挥。”4个集团中基本都有TEO的存在，他们依照的规则根据所属集团的业务而各自有所不同。TEO的成员不干涉规则的制定，任务却是负责检查在整个流程的执行状况中，看“规定动作”完成得如何，并且向总经理直接提交报告。
“如果再来一次合并，我一开始就会把这批规范和检查的人准备好。”孙振耀说。事实上，在中国的整合里，他第一优先关注的是客户、产品和人事，然后就是组织结构与定位。“前面60－90天，都是在忙这些事情，直到过了90天以后，开始觉得有些不太对劲，感到缺了什么。”——尽管人都在这个新组织中就位，名片也都重新印了，但工作方式似乎仍旧在随着人们的惯性在往老路上走，该做的并没有做。“所以就成立了TEO，我们需要继续不断地检查，这有助于让新的规范变成人们的工作习惯。”
“这个闹钟啊，我估计我们要保持1年以上。”
孙说，“接下来TEO的工作还会不断加强。”
文化：双亲制度下的互相渗透惠普和康柏合并后的文化被称为“新惠普企业文化”，这是一个在孙振耀称为“ParentsSystem（双亲系统）”下逐步成型的东西。和老对手IBM不同，IBM的整个组织结构趋向协作，因此每个员工都处于他们著名的立体矩阵管理结构中，每个员工至少要受到来自产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响。而惠普垂直的管理结构和灵活性则力求对员工的管理不超过三度空间。
“我们设计的时候，非常小心，尽量把这个所谓矩阵式管理，减少到只有‘父亲’跟‘母亲’两条线。”孙振耀说，“比如说像在企业系统集团，垂直的就是集团管理，我扮演父亲的角色，负责资源、技术的分配，横向的线是区域，我们有八个分公司，八个地区，地区老总扮演母亲的角色，负责员工日常的管理。”
不难想象，在这样力求简捷的管理模式下，新惠普的文化会逐渐变成了费奥利纳所推崇的样子：富有创新精神、有激情、重视成绩和团队精神，迅速灵活而且具有适应性。在这个融合过程中，原康柏的文化成了一个必不可少的要素。
速度和关注客户这两点，实际上是原康柏的文化的核心，原来惠普的文化里面，比较强调的是尊重、团队精神、强调成就和创新。孙振耀说：“过去我们在业务周期、总结、检查上可能是三个月或者一个月一次，你要说每周做一次总结，大家会觉得是疯了——因为觉得不可能这么频繁。”但是合并后，他们发现原来的康柏就是这么做的。”于是，现在的新惠普开始一周做一次总结，提高了速度和效率。
“诸如此类的事情还很多，至于你说在这个过程中到底是惠普还是康柏的规矩保留得更多，”孙振耀思考半晌回答，“确实很难说。这要看谁的规则更加有利于做事情——至少我知道过去老惠普的员工更习惯用电话留言，但是现在大家像过去康柏的员工一样，开始喜欢用电子邮件沟通了。”
