爱华网通用电气在欧洲的人员以惊人的从容态度学会了这种工作作风。通用电气在欧洲的领导人才培训项目负责人安纳利泽·蒙登（Anneliese Monden）说：“通用电气看中的不是头衔，这在一开始时显得有点奇怪。人们一旦明白自己可以大胆地开动脑筋，他们便开始喜欢这种作风了。”威尔士飞机发动机维修厂的现场经理卡里·赖特（Kary Wright）是个美国人，他说：“关键是人际交流。你必须借此来获得最好的实践方法。”这家工厂过去归英国航空公司（British Airways）所有，负责维修英航的发动机，是一个只花钱不赚钱的业务部门。通用电气在英航需要现款添置新飞机的节骨眼上买下了它。此举有助于通用电气扩大其维修业务，并且在一定程度上赢得了商誉，同时又不影响它把自己生产的 GE-90 型发动机卖给英国航空公司。
这家工厂成了一个带来财源的小怪物，使维修发动机比卖新的还赚钱。第一线的工人认为，造成这一转变的部分原因是通用电气的财力──过去在它只花钱的时候，管理层自然不会再往里面投钱──但另一个、甚至是更为主要的原因是通用电气的不拘一格、提高要求的作风和专门技术。该厂的工会副主席韦恩·格兰维尔（Wayne Glanville）说：“通用电气的投资是有目共睹的。外人看不到的是，过去是管理方坐在桌子的一侧，我们则坐在另一侧；如今双方围着一张圆桌坐。”尼尔·萨克斯比（Neil Saxby）说，在检验方面，“关键是大家说了算而不是权威说了算。所有的最佳意见全都来自各个小组。”在通用电气，几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位，各小组协同工作，而不是以拒工人于门外的生产线为单位。负责维修罗尔斯－罗伊斯牌发动机、说话无所顾忌的马修·格雷（Matthew Gray）指出，其结果是：“信息交流的速度快得简直是惊人。”通用电气在世界各地采用完全一致的标有色码的零件箱和图表，工人只要看一下每个箱子里装的东西就能了解库存情况和当天的工作安排。在这家维修厂，负责从 70 个不同的供应商那里进货──其中包括液压调节器和燃料泵等配件──的部门里有 130 个雇员，却只有一位经理。
有些关于欧洲工人的神话实际上无非就是些神话而已。通用电气的高级人力资源经理威廉·科纳特（William Conaty）说：“早在六七年前我就听说过，机构重组是办不到的；和欧洲工会组织根本无法打交道。”他们很难打交道，这一点是毫无疑问的。在法国，通用电气医疗设备系统在 1997 年就经历了一场长达 55 天的罢工。从在肯塔基州的通用电气公司家用电器部派到法国担任欧洲首席执行官的拉里·约翰斯顿（Larry Johnston）说：“我过去曾在路易斯维尔同工会打过交道，但这里的工会可不一样。他们有三种工会组织，有共产党领导的，有社会党领导的，还有无政府主义派别的。”通用电气最终获得胜利的办法是：像罢工者那样恪守自己的规矩，请公证人记录下工会的可疑行为，把成品存放在飞机场里以便随时发货，并且就地隐藏零件以便在供应商无法交货的情况下继续生产。再就是坚持谈判：约翰斯顿没有一天不会见罢工者，向他们宣传通用电气的政策。
通用电气对待管理人员很可能比对待工人更加严厉，这显然有助于解决事端。比如，在汤斯拉姆公司，大约有一万名工人被解雇，但其中的 40% 是管理人员。通用电气在威尔士做出的姿态也同样有效：那里的工人过去享受免费乘坐英航飞机的待遇，通用电气做不到这一点，便向他们赠送公司的高值股票作为补偿。
新皮尼奥内公司董事长、62 岁的皮耶·路易吉·费拉拉（Pier Luigi Ferrara）说：“通用电气自身就是一种语言──它自成体系──但一开始很难适应。”费拉拉对压力了如指掌──他是一位著名工程师，设计的压缩机能产生每平方英寸一千万磅的压力，是 GE90 型发动机的 100 倍。他想使来自通用电气的压力成为推动这家为所他钟爱的公司向前发展的动力。比如，新皮尼奥内公司过去不明白保持低库存量的好处；韦尔奇第一次去公司视察时，经理们还在夸口，说他们从来不担心生产会中断，因为他们有大量额外的存货。
通用电气的语言越来越变成一种以“六个西格玛”为主体的语言。“六个西格玛”是人们在 1995 年晚些时候提出的质量观，它如今已经成为通用电气全球化整体经营能力的核心。所谓“六个西格玛”，是指一种优质标准。其定义是，在任何方面──包括生产、制作单据和处理贷款──的差错率不得高于 3.4%。通用电气宣布它今年将在“六个西格玛”项目上投资五亿美元，从中获得的效益将超过 20 亿美元。有许多东西一直在其他质量管理计划上得到了体现──例如，在照明器材业务方面，降耗（即降低灯泡生产中的间接原料数量）导致了成本下降，供货率（即按照定单如期向客户供货的百分率）则从 1996 年的 78% 提高到现在的 93%。但是，通用电气正将质量管理推上更高的层次。其中一个内容是资产利用。高效使用资本一向是韦尔奇的目标之一，“六个西格玛”向他提供了实现这一目标的新途径。例如，通用电气长期以来一直希望能跟着生产率增益。（公司用一种正确的方法来衡量生产率：不是以劳动力为单位衡量、而是以全部投入──包括劳动力、原料和资本等──为单位来衡量产出。）通过运用“六个西格玛”法，通用电气能更上一层楼：从新设备──即花出去的钱──上能得到多少生产率增益，从新建议──即开动脑筋──那里又得到多少增益。根据扎菲罗夫斯基的说法，在欧洲的照明器材公司，如今有一半以上的生产率增益来自头脑。通过改进生产工艺使老企业增加产出，从而避免多花钱，这可是一大笔收益。扎菲罗夫斯基说：“过去提高生产能力的根本法则是，要想增加一块钱的产量，就得增加一块钱的投资。如今只需增加一毛二分五的投资就行了。”韦尔奇关注的是全公司范围的工厂和设备开支与折旧的比率。该比率在 1996 年为 1.5，1998 年下降到 1.2；而他的目标是降到 0.8 以下。在韦尔奇看来，这表明“六个西格玛”具有发掘靠脑力建造的“无形工厂”的能力。
通用电气医疗设备系统的欧洲业务总部设在巴黎郊外，该公司正在实施另一个先进的“六个西格玛”项目：从客户的角度出发，运用“六个西格玛”规定的方法设计新型产品。拉里·约翰斯顿说：“通用电气下属各企业都开展了｀六个西格玛＇项目。为实现｀六个西格玛＇而设计正是我们的特色。”通用电气欧洲医疗设备公司的成果是一种全数字化乳腺造影设备──它如今已在欧洲使用，但尚未获得美国当局的批准。其优点是：无须底片，成像清晰，复制后仍然纤毫毕现；而且可以手动操作（如三维旋转展示，以便外科医生改进手术方案）和传送到医院的网络上。
推行这一新措施时没有按老规矩办事，而是通过一系列与客户一起举行的“群策群力”会议来实施。在开发乳腺造影系统时，邀请了 16 位“智囊人士”──即一流的肿瘤专家和外科医生，以及医院的技师和高级管理人员──坐下来，与通用电气的专家们举行了好几次会议，长时间地讨论设备的正常运行时间和工效学问题等。实际上由客户写下具体要求，再和通用电气的人员一起把这些要求用技术术语叙述出来。
全球性的公司需要有一种通用语言，而不单单是英语。“六个西格玛”就是一种通用语言，其通行的表达方式使各种想法能够在通用电气内部得以交流。过去，两家工厂即使生产同一种产品，各自的经理却可能对绩效采取不同的衡量标准。主管“六个西格玛”项目的副总裁皮特·范·阿比莱（Piet van Abeelen）说：“要是没有｀六个西格玛＇，假如你管一家工厂，我也管一家工厂，我可能很难理解你提供的数字。你就会说：｀你的想法在我那里行不通，因为咱俩不是一回事。＇眼泪流成河也无济于事。关键是共通性。如果你使用同样的标准，咱们就能交谈了。”
所以他们能够交谈：在商业史上，从来没有像通用电气那样有那么多人彼此进行交谈的。通用电气在 1988 年刚开始对比其他公司的做法、实行内部共享最佳工作方法时，大家虽然接受了这个观念，却有点勉强，就像拥抱在大热天刚刚跑了一大段路来找你的情人那样。
在通用电气工作了一段时间的人都知道，这种勉强的心态最后变成着迷。韦尔奇说：“说到底，这就是知识资本流动的问题──如何接受新观点并且使之流传得越来越快，越快越好。”不存在什么“通用电气的欧洲”──也就是说，不存在一个条条大路都能走得到的罗马；各个企业同时要向纽约州斯内克塔迪、俄亥俄州辛辛那提、威斯康星州米尔沃基、堪萨斯州堪萨斯城等地汇报。不过，的确存在着十几个理事会：仅仅在欧洲就有一个为各企业头头而设的总公司经理委员会，还有营销委员会、技术委员会、原料采购委员会、财务委员会、人力资源委员会、销售委员会、生产委员会、质量委员会，等等。各企业实行的是相同的跨企业或跨职能网络，大家每隔几个月就要碰一两次头。公司里数以万计的专职人员都可能要参加至少一个跨企业的委员会。在会上，人人都要拿出点东西来──比如，一个能挣几块钱的建议、一种比老办法速度更快的方法等。刚刚被任命为总公司经理委员会主席的拉里·约翰斯顿说：“你如果去欧洲的总公司经理委员会那里转一转，就会看到有 30 个人整天都在那里写东西。”
通用电气的企业文化既有高度的竞争意识，又有高度的合作观念。公司里流传着一个笑话说，只要韦尔奇离开某个地方几分钟，别的部门就会打电话过来问：“你们就这件事向杰克说了些什么？”越来越多的最佳方法在大西洋两岸往返交流。眼下，一种在巴塞罗那为销售人员的管理而设计的方法正在公司遍布全球的下属企业中推广。1998 年 5 月，韦尔奇在佛罗伦萨听说一个负责改进涡轮机的“六个西格玛”小组使总成本降低了 30%。说给我听听，韦尔奇命令道，接着他仔细地盘问了小组成员一个小时，临走留下话来：叫通用电气的人都给新皮尼奥内公司打电话。
最终使通用电气全球化进程得以运转的是人，而不是金钱或者设备。韦尔奇从一开始就投入资金和精力，以建立一座巨大的代表领导能力的冰山。冰山的顶端是设在纽约州克罗顿维尔的漂亮的公司高级经理培训中心；用通用电气一位高级经理的话来说，韦尔奇刚刚接任时，那里只是一栋“茅舍”。克罗顿维尔的基础更为重要──那就是公司各部门培养领导人才的热情。在回答自己在人力资源方面花费多少时间的问题时，通用电气欧洲企业领导们的答复是从 30% 到 50% 不等。
通用电气在人力资源政策上并不奉行平等主义原则。它发掘最好的人选，其余的一概剔除──仅此而已。外人对这种文化可能感到震惊。年方 32 岁、仅在 1999 年就被晋升两次、现任挪威通用电气消费者信贷部主任这个颇具风险的职务的托恩·龙斯坦（Tone Rongstand）说：“我在年轻时参加过一次滑冰比赛，获胜者却是一个出场次数不多的人。在通用电气可不是这样的！”
培养领袖人物和“群策群力”、“六个西格玛”以及交换意见一样，是通用电气实行全球化的最佳管理手段之一。它从新手──或新近收购的企业中的雇员──身上开始实施。工程师们可能要参加十分艰苦的技术领导人才培训班，它长达两年，分三个项目，每一项目八个月，每项目都交叉开设项目管理、工艺改良方法以及其他课程。每项职能训练都设相似的课程，从财务管理到信息管理以及“六个西格玛”培训，使学员能够达到“黑带（柔道中的最高级别）”和“黑带大师（即超一流级别）”的水平。第二和第三期还开更多的课程，同时有大量的实践活动。
这种培训能释放出各种能量，而其中的内容是最不重要的一面。首先，它建立了能使公司上下一致、推行公司多样化管理的各种网络。如果公司内部人员彼此不通气，通用电气的规模便无法发挥作用。其次，对有才能的人大量投资激发了大家的雄心壮志。新皮尼奥内公司的货源专家丹尼利·斯凯纳雷里（Danielli Schenarelli）说：“美国人把自我奋斗的概念转变成自任领导的管理作风。”在通用电气，如果有人想当领导，他只要去领导就是了，无须顾及年龄和头衔──而且有一个几近无限的发展空间。拉夫·詹森（Raf Jansen）是一个在 1994 年大学毕业后直接进入公司的电气工程师。1998 年 3 月，乔昆 艾特发现了他，请他去领导在波兰的电力控制设备公司。这项任务的内容包括把一家合资企业转变成一家通用电气的独资企业，（用六个月的时间）在克沃兹科新建一座工厂，从而把小型断路器的生产从高工资的西欧国家转移到那里。詹森今年只有 30 岁。
先进的人力资源体制可以确保人才务尽其用。其内容包括，年度自我评价和反馈，以及每年一次的全公司范围的人才评审。经韦尔奇本人评审的人就在 3,000 名左右。最高管理层追踪最佳人选就像孩子追卖冰淇淋的车子那样。一个春天的早晨，迈克 扎菲罗夫斯基在匈牙利布达佩斯的盖莱尔特饭店请医疗设备系统的一位年仅 30 岁的大能人吃早饭，请他去管理土耳其伊斯坦布尔的照明器材业务。扎菲罗夫斯基说：“拉里·约翰斯顿不放他走。他有更吸引的技术，但是我可以让他承担起自负盈亏的责任。”（最后还是扎菲罗夫斯基赢了。）领导人之间也展开竞争，看看谁能网罗到最好的人才。主管通用电气资本公司在英格兰的一家租赁公司的尼尔斯·艾伯特（Nils Albert）需要在西班牙请一位销售人员，他打电话给在巴塞罗那的阿古特，后者马上抓住这个机会，给他派了一个去。阿古特说：“如今在欧洲，人人都知道尼尔斯从通用电力控制系统公司挖去了一个人，我们也因此获得了提拔人才的美名──这对我很有利。”
在培养领导人才方面奉行达尔文主义有利也有弊。从 1999 年年初开始，通用电气采取了一种强行对雇员进行排位的严格措施。多年来，公司对不同表现的雇员发甲、乙、丙三种级别的薪水，给甲级雇员的薪水和晋级待遇远远超过丙级雇员。目前推出的“组织活力”管理措施要求每位经理对手下的人进行排位──即便都是甲类雇员，也要分出十个“最佳”、15 个“优秀”、50 个“很有价值”、15 个“一般”和十个“最差”职工。韦尔奇说：“这样做很不寻常：你提出你手下的十佳，看看他们当中有几个能进入全公司十佳。还可以看一下这些人都来自哪些职能部门。假如财务部没有人入选十佳或 15 个优秀职工，这意味着整个部门处于中流水平。”这一招不怎么样，但韦尔奇却认为这种无情地提高人力资本水平的做法至关重要。
韦尔奇说，全球化过程分三个阶段。首先是市场全球化──收购资产以打入任何你想进入的市场。第二步是资源全球化──能够从最便宜的地方买进原料或建工厂。
韦尔奇认为通用电气正在进入第三个阶段：“公司人才全球化”──在拥有最佳人才的地方发展业务。韦尔奇说：“这意味着利用俄罗斯的工程人才和印度的软件──不是因为那里的劳动力成本低廉，而是因为他们是你能找到的最佳人才。”通用电气在向职工发放购股权方面做得十分慷慨，而且对本国和欧洲职工一视同仁。其结果是，通用电气在其所属的欧洲医疗设备公司里造就了二三十个拥有百万美元的富翁。在克罗顿维尔参加最高级培训的外籍雇员的比例同他们在通用电气总人数中所占比例大致相当。公司审计部的头头是法国人，“六个西格玛”项目主任是荷兰人，通用电气一家核心企业的现任主管也是欧洲人。不过，韦尔奇说，在公司进一步实行人才全球化“是公司最难做的事情，因为这样一来，谁的地位都不保险了。”
