爱华网把家族企业交由“亲人”管理，还是交由“能人”管理。 从逻辑上看，这似乎根本不用论证。结果显而易见：职业经理人有能力、有才干，可以为企业带来光彩的前途，作为企业大股东，家族又能获得最大化的收益，这无疑是一举两得。但事实上，选择这一路径传承的中国企业并不多，职业经理人与家族如何取得“互信”，权力如何授予与约束成为关键。 瑞达人力咨询2011年曾做过一个研究报告，调查了珠三角与长三角500多家家族企业，其中有97%的企业创始人表示，“如果子女有兴趣，会将企业传承给下一代”；而“假如子女能力不足”，90%的被访者选择“依然将企业传承给子女，但会为他们寻找一位老师”，只有不到7%的被访者选择“交由职业经理人管理”。 可见在中国的企业主中，子承父业还是更为普遍的模式，所谓“选能不选亲”的经理人接班只是备选，这不仅缘于职业经理人市场刚刚起步，更缘于经理人与创始人彼此信任不足。 在《福布斯》发布的“中国现代家族企业调查报告”显示，在沪深港上市的1394家民营企业中，家族企业占比接近一半，而在这684家上市家族企业中，仅有7%完成了第二代交接班。“如果儿子愿意，我肯定会将公司交由儿子管理。”一位佛山起家的上市公司董事长明确告诉《中国经营报》记者，因为在他眼中，培养一位能力出众而且可以承担企业未来发展的职业经理人并不容易。 “国内职业经理人市场完全不能与欧美发达国家相比。”瑞达人力咨询董事长何静表示，欧美发达国家由于市场体量大，市场信息公开，活跃着一大批职业经理人，并形成一个健全的职业经理人市场。家族企业完全可以通过市场自由选择来实现任人唯贤。由于经营权与所有权完全分开，所以也不用担心职业经理人裁撤问题。 在欧美，空降职业经理人非常多，虽然空降兵是否能造就一个卓越的企业需要另外讨论，但“相对而言，家族企业对于职业经理人的选择范围更大，获得有能力管理者的概率也就更大”。何静说。 但国内由于缺少职业经理人市场，也缺乏行之有效的权力界定方法，导致国内家族企业对职业经理人的选择往往局限在一个狭小范围内。其中一个办法就是内部培养。有统计显示，现在活跃在上市家族企业的高级管理者中，85%都是企业内部升任，为企业服务往往都超过7年以上，更有半数以上的高管在企业创立1~2年就已经在该公司任职。 “这样当然也有好处，其一就是价值观的有效传递，避免管理层与大股东出现经营上的分歧。”上述上市公司董事长表示。近年职业经理人与家族企业最大的矛盾分歧莫过于国美的股权之争。 在国美创始人黄光裕看来，自己一手提拔的陈晓正是为了一己私利，勾结资本侵害大股东和国美的权益。2010年黄光裕因涉嫌操纵股价和内幕交易被捕，临时委托国美电器总裁陈晓代理董事局主席。而其间，陈晓出现联络投资机构，谋划降低大股东股份，并且联合其他股东从而获得公司的实际控制权的动作。 在诺姆四达公司总裁苏永华看来，导致这场控制权大战的根本原因在于两者对企业经营路径的不同看法。黄光裕的一贯做法是向规模要效益；而陈晓则更注重当前效益，在此前提下，再谋求下一步扩张。两者都希望获得国美的实际控制权，从而实施自己的经营战略。 无论最初动因何在，陈晓所强调的 “国美根本不应该有姓氏”对于众多家族企业而言无疑是如鲠在喉。 实际上“经理人革命”并非国美一宗案例，在中国改革开放的各个时期均有出现，包括1999年兰州黄河集团经理人谋变；2001年创维集团营销总经理陆强华，率营销队伍集体出走等等。 “如果我有打算把公司发展成为一家公众公司，我会选择交权。但如果我没有这个打算，胁迫我交权，那就是抢劫。”东方盛安服饰有限公司的董事长刘明雄表示。 在刘明雄看来，从一开始对于职业经理人就有着放权与限权的矛盾。其经验是，以文件的形式清楚界定每个岗位的权力与约束，“在招聘之时就告知经理人，公司会给予同业最有竞争力的薪水，未来还会有期权激励，但也有同业禁止以及公司机密外泄后的惩罚机制。”其表示，清楚界定的下一步是透明化的沟通。但刘明雄也认同，在中国的法律环境下，假如经理人超越了界限，这些约束机制有多少能真正落实；或者为了这些惩罚的落实，企业要花费多大成本都是未知之数。“只能在加强沟通上多做努力。”其如是说道。
何静也认为：“清晰的权力界定，以及有效沟通是职业经理人与企业家族产生互信的基础。”除了确立职业经理人与收入相关的各项制度，加上激励长期化外，在国内的环境下，企业还应加倍重视精神激励和情感投入，包括对职业经理人的培训等。给予经理人更多地参与企业重大决策的机会，这也有利于公司价值观和经营理念的传承。
