爱华网一、区域包销的概念
区域是一个地理的概念，一般按行政区划进行划分。区域有大有小，比如省级区域、地级区域、县级区域等。
所谓区域包销，就是包销商根据与供应商的协议，在其指定的区域内进行分销。
一般来讲，区域包销制特指包销商在指定的区域内包销全系列或大部分系列产品。
二、区域包销的模式
就省包而言：
第一类：在某省级区域范围内，1家省包独家包销全省范围
第二类：在某省级区域范围内，有2家以上省包，则每家省包分别包销省内1个或几个地级区域
第三类：对于直辖市来说，将省包和地包两个层级合并为一个层级，通常来讲包销商会在2家以上，可以考虑将零售商在包销商之间进行分配，例如上海，有两家包销商，一家负责永乐、国美、迪信通的分销，另一家负责协亨、苏宁等的分销。分配的原则可以考虑包销商与零售商原有的客户关系、资金实力、忠诚度等等因素。
简要示意图如下：
就地包而言：
在某地级区域范围内，同样存在1家地包独家包销全地级区域范围和2家以上地包分别包销地级区域内1个或几个县级区域的情况
就同级包销商而言，相互之间可以引入竞争，实行经营业绩好的可以扩大包销区域，经营业绩差的将被缩减包销区域，甚至被取消包销资格。
三、机型包销的模式
目前包销方式通常以分机型包销为主，包销商掌握一款或多款机型的垄断资源。实际上分机型包销也是要分区域的，只能在指定区域内分销。
四、两种包销方式的差异
由于两种包销方式都同样是在指定的省级或地级区域内进行分销，两种包销方式的直接差异主要表现在给予包销商的机型的多少上，如果给全系列或大部分机型，就叫区域包销；如果只给予一款或少数几款机型，则叫分机型包销。
当然，两种包销方式的直接差异只是一种表面差异。事实上，由于这种表面差异的存在，导致了隐藏在背后的一系列渠道策略、销售政策的不同。
五、两种包销方式的利弊分析
1、分机型包销模式目前在操作中主要存在的问题：
（1）由于包销商众多，下级的包销商或零售商要货时所要面对的上游接口太多，严重影响其要货速度、要货效率和要货意愿。
（2）不同机型的包销商其渠道覆盖能力不一样，导致不同机型在终端的到位率不一样，终端陈列机型或上柜率不齐全。
（3）不同包销商各自主推自己包销的机型，导致包销商在不同机型之间恶性竞争，互打价格战，互相贬损。
（4）包销商众多，管理、协调难度和工作量很大，占用了分公司和办事处的大量精力，严重影响工作效率。
（5）包销商要求分销覆盖的区域面积较大，对物流和管理的要求较高，往往造成边远地区的工作做不到位。
（6）由于产品资源分散，不利于培养专门经销我品牌的大型商家。
2、分机型包销模式在操作中的优点
（1）同一机型之间的价格战可以避免。
（2）包销商可以集中精力做好少数几款机型。
（3）引入更多的区域包销商加入我品牌的分销行列，达到抢占更多渠道资源的目的。
3、区域包销模式的优点有：
（1）由于每一个包销商都包销全系列机型，且针对指定区域，因此下游向上游要货时，接口单一，要货的速度、效率很高。
（2）当某一个包销商其分销能力不足、覆盖面不够时，我们可以发展更多的包销商或让其他有实力的包销商去对未覆盖区域进行覆盖；且凡是覆盖到的区域各机型上柜率都很齐全。
（3）不同机型之间的价格战基本可以避免。
（4）包销商的数量得到控制和精简，包销的区域明确，分公司对其管理的工作量减少，工作难度降低，工作效率得到提高。
（5）包销商包销的区域面积缩小且更加集中，进行渠道终端覆盖的难度降低，工作质量提高。
4、区域包销模式可能存在的问题有：
（1）地级区域之间的窜货行为可能会增加。
（2）渠道资源可能得不到更多的抢占，不能达到很好的狙击竞争对手的目的，有被竞争对手利用的危险
5、两种模式共同存在的问题
零售商的价格战依然会一定程度存在
六、从分机型包销模式向区域包销模式转型的必要性分析
是否有必要从分机型包销模式向区域包销模式转型，主要取决于以下几个方面的情况：
1、分机型包销模式存在问题的严重性，是否以成为公司规模发展的主要或严重障碍。存在的主要问题通常有：
（1）渠道覆盖率低。很多销售终端由于分机型包销商的掌控能力或管理水平或客情关系等等原因，没有达到理想的上柜率和铺货率，造成个别机型资源严重浪费；
（2）渠道渗透率低。由于机型具有一定的差异性，各个包销商拥有自己的相对优势的零售商队伍，造成零售商在产品销售方面侧重点不同，以致于不同机型无法顺利进入销售终端或得到正常销售；
（3）渠道运作效率低。由于分机型包销，容易发生公司产品在渠道自我竞争，甚至相互诋毁和贬损，造成渠道内耗，影响渠道正常运作；
2、从分机型包销模式向区域包销模式转型的难度和代价
（1）由于转型后包销商的数量会部分减少，因而在转型过程中必然会遭到部分包销商的反对；
（2）被出局的包销商如果没有合理处置，很可能将自身资源转投竞品，造成市场竞争被动性加剧；
（3）由于包销商拥有自己的相对优势的零售商队伍，被转型出局后，很可能使公司产品销售失去部分阵地；
（4）某些包销商的渠道优势由于转型为区域包销，而变成劣势，需要一定时间的进行调整和变革；
2、从分机型包销模式向区域包销模式转型的益处
（1）渠道进一步扁平化，便于分支机构协调管理，便于集中各自优势资源进行渠道开拓、终端建设的开展；
（2）渠道覆盖率提升。由于渠道终端掌控力加强，可以进一步提升上柜率和铺货率，避免个别机型资源严重浪费现象；
（3）渠道渗透率提升。由于所有机型归于一家包销商掌握，包销商可以进一步维持自己的相对优势的零售商队伍，并培养更多的零售商队伍，使零售商在产品销售方面一视同仁，让市场检验产品，使不同机型顺利进入销售终端并得到正常销售；
（4）渠道运作效率提升。由于区域包销，包销商可将集中优势资源，加快物流、资金流、商流、促销流等运作速度，进而提升渠道整体运作效率。
七、如何建立区域包销
1、包销商筛选
（1）对原有省包/地包评估
从以下几个方面考量原有渠道伙伴---省包/地包：
1）经营思路是否与公司相一致；
2）资金流动是否顺畅；
3）销售网络、模式是否陈旧老套；
4）人员组织配合是否体现高效；
5）客情关系维护是否到位；
6）推广宣传能力是否与公司相呼应
（2）选择新的区域包销商
如果现有省包/地包无论如何都不甚理想，就要迅速选择新的区域区域包销商，主要从以下几个方面考核：
1）行业经验比较丰富，经营思路可以与公司相一致；
2）流动资金额充沛；
3）拥有一定的销售网络，并且凭借优势资源市场开拓能力较强
4）内部人员组织结构完善，执行力较强；
5）客情关系维护能力强；
6）推广宣传配合能力强
2、公司组织结构调整
（1）组织机构改变
各分支机构在内部相应成立管辖几个地区的大办事处组织架构，撤消原地级办事处编制，改为精干的区域联络处，从而密切和区域包销商一起掌控市场。
（2）销售部职能改变
随着公司产品的热销和美好的远景，有很多经销商愿意和我们进行合作，渠道中各种心态的都有，投资的、投机的、实干的，如何甑别区域包销商和培育核心区域包销商成了分支机构下一步的渠道工作重点：
1）对包销商进行SST制，区域包销商缴纳一定数额保证金，保证维护渠道稳定和价格体系的稳定和销售任务的完成
2）直接控制终端，实行助销。要求区域包销商组建**产品专营小组，由分支机构负责日常管理，实现百分百控制，和区域包销商一起制定各种营销方案、提供专业销售培训，实现最佳陈列、最大网络覆盖。在**产品专营小组的共同努力下，办事处将控制市场的无形之手，直接延伸到零售终端，最大限度地控制中间商。
3）加强渠道流程管理，在物流、所有权流、资金流、信息流、谈判流、促销流等方面保证渠道有序、高效运转。
4）加强市场监控，包括对中间商的忠诚度、窜货、低价倾销、销售区域交叉或重叠、消费者的需求状况、竞争对手状况、行业变化等进行监控。
5）加强渠道评估，考虑到渠道运作环境、消费者需求的变化以及渠道长期运作中积淀的惰性，对渠道进行定期或不定期的评估。评估内容包括：渠道运作绩效评估和中间商及销售人员评估。对中间商的评估应根据与其签订的有关绩效标准和奖惩条件的合同条款进行。
6）渠道调整，评估之后如发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，可对渠道做适当调整。渠道调整的方式有：调整渠道结构、调整分销方式、调整渠道政策、调整渠道成员关系、调整局部区域的渠道、更新整个分销网络等。
原载：2004年6月《销售与市场》上旬刊营销版
孟怡昭，曾历任TCL金能电池有限公司区域销售经理、TCL移动通信有限公司市场部经理、营销总部渠道终端建设项目负责人，上海华普汽车有限公司培训主管。具有较为丰富的营销实战经验；欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
