爱华网人力资源管理本来是涵盖众多学科、最为精深的管理领域，然而在中国，在人力资源方面却最容易成家成名。因为这个领域似乎有着太多的固定模式可循，譬如薪酬设计、绩效考核、员工持股及股票期权设计、组织结构设计等可以找到众多的现成方案参考，并且似乎可以将人力资源单独分列出来，从而有效回避企业经营管理面临的现实问题（同时也回避了部分专家因实际企业经营管理经验缺乏所导致的尴尬），凭借纯理论或文字功夫取得突破。这种表面的繁荣掩盖了企业人力资源管理实质水准的低下，更为可怕的是，由于无视企业经营管理的实际问题，所制订的人力资源解决方案有时会直接导致企业的败落。笔者希望通过以下案例的分析，与大家一起探讨人力资源问题的正确解决方法。
[案例背景]
HYS集团是一家知名的大型海洋渔业集团。近年来，通过远洋捕捞、近海水产养殖、水产品粗加工等积累资金，逐步向海洋生物产品精深加工转轨。2000年，通过巨资引进西方先进生产设备与清华大学的核心技术，建成国内一流的鱼油保健品生产基地，满负荷生产年产值可达两亿。其主打产品HYS鱼油胶囊有效成份DHA、EPA（ω-3族系不饱和脂肪酸，人体不能自然合成，具有健脑益智、治疗和预防心脑血管疾病等功能）含量达到70%以上，经专家及相关部门鉴定，产品达到国际领先水平。
然而，投产伊始，鱼油胶囊的销售就产生很大问题。由于销售制约，实际产量只达产能的十分之一。虽然在国内设立了几个大区销售，然而在投入400多万的广告费用后，总销售不足2000万，且形成600多万的应收帐款。由于销售乏力，资金缺血，保健品公司面临停转的危险。HYS集团求助于管理咨询公司，希望专家提供全方位解决方案（主要在营销与人力资源方面）。
笔者以咨询公司外聘专家的身份参与了营销咨询，而人力资源则是由一位有美国最为著名咨询公司工作与培训背景的国内大学教授负责。由于咨询公司人为割裂了营销与人力资源的联系，所以咨询师不是以项目组的形式整体进驻企业，而是分头开展自己的工作。在自己完成了前期的企业调研后，出于对企业负责的整体考虑，我要求通报人力资源方案的进展情况。当得知预案内容时，毫不夸张地说，当时我大惊失色。
人力资源方案预案主要内容如下：
1．在全国知名媒体及招聘网站公开高薪招聘保健品公司总经理、区域经理以及相关经营管理人员；并借机制造轰动效应，达到宣传企业及产品的效果；
2．设立专职人力资源部门，建立新的薪酬及绩效考核体系；招各大区销售经理回总部述职，进行考核，对达不到标准要求者，予以免职；
3．集团公司改制（股份制改造），实行员工持股及经理层股票期权方案，争取二板上市；
4．组织相应的员工培训，制订培训计划与预算
预案的制订基于以下一些基本认识（教授的调研结果）：
1．集团高层对聘任的现保健品公司总经理的经营管理水平已提出质疑，对经营效果明显不满；保健品公司骨干销售力量主要来自三株旧部，其经营管理不可避免的带有某种程度上三株的影子：现实经营情况已产生对保健品公司换班的要求。
2．HYS集团由乡镇企业逐渐发展而来，其薪酬标准沿用国营大锅饭体系，已不能满足现代经营管理的需要。合理薪酬体系建立的前提是企业设立绩效考核体系。
3．为解决保健品公司与集团之间资产关系不清、经营管理职责不明、部门设置与人员任命无序的问题，通过改制以建立现代企业制度；改制后通过员工持股可解决企业部分急需的流动资金，股票期权可有效提高高管人员收入及对企业的认同感。
4．创业板（二板）成为当时经济界的热点问题。
5．企业员工普遍文化程度不高，基本职业素质、技能水平偏低。
从表面看来方案似乎没有什么问题，它基本是按照传统人力资源管理的要求，涵盖了人力资源管理的几个主要方面。然而，以自己多年企业实际经营管理的经验，我认为，这个方案如果实施，其后果对企业而言将是灾难性的。
[分析]
首先，在尚未解除现任总经理职务的情况下，公开高薪招聘总经理及企业高管人员将会严重扰乱企业正常的生产经营秩序。不管企业出于炒做或者其他什么目的，不管怎样对员工加以解释，这一举措不仅会严重打击在职高管人员的自信及工作积极性，由于顾忌自身职位的安危导致不安情绪的蔓延，极易造成保守观望的工作态度以及现时工作无法正常延续；并且容易招致对集团的不满及抵触情绪，甚至产生恶意敌对行为；由于事实上的管理层权威消失，进而破坏现存的管理层次，从而极易导致公司内部局面的全面失控。
恶意敌对行为决不是危言耸听，最为危险也是极为现实的直接后果就是600多万应收帐款难以收回，企业缺血，难以为继。这是因为主要的渠道与终端掌握在各区域经理手里，而这些应收帐款主要是由于代理商赊销以及在终端的铺货产生。由于对区域经理无有效的控制手段，区域经理极易与代理商与销售终端联手，以回款作为要挟总部保证自身利益的手段，或恶意拖欠甚至卷款而去；另一严重后果就是可能的大规模窜货，将企业诚信破坏殆尽。对于区域经理而言，由于难以预见未来走势，在管理失控的情况下难能保证其不以眼前利益为重：或窜货套现，拿巨额提成走人，或假窜货销售收入作为业绩考核资本，而窜货又会加大应收帐款的回款难度。
由上面分析可见，这个预案忽略了企业正常运营最为基本的两个要素：秩序以及现金，因而驾御这两个基本因素的人力资源方案就失去了其科学性、合理性的基础，仍限于点子的范畴。没有企业实际经营管理经验的人很难体会到现金（流量）以及秩序对于企业的重要，因而就很难正确理解它所对应的两个部门（财务以及行政）在企业中的重要作用，实际上对于许多企业管理人员来讲，对这两个部门也存在着众多错误认识。所以中国的很多企业，财务充其量是记帐会计，行政只是提供后勤服务，这与财务是企业的利润与理财中心以及行政是企业正常运营秩序保障的现代企业理念相距甚远。人力资源方案（在这里主要是组织设计与人员聘任）应服从于企业的整体战略安排，如果方案的制订不是从企业核心战略及现实问题分析入手，就不可避免走向歧途。
让我们再来看一下方案中的员工持股。不知何时，员工持股在中国演变成了一种纯激励手段，而很少提及这种源自美国的方式方法一个重要的作用是为了分散投资风险这一事实。在企业处于平稳或迅猛发展阶段，员工持股无可非议；而在企业处于崩溃危机边缘，员工持股往往似一把双刃剑，先伤员工，进而伤害自己。股票期权要成为一种有效的激励手段，在中国其前提是股票能够上市，且不说创业板遥遥无期，即使开市，几万家资格企业争夺几百席位，很难说得上有多大机会。实际上，许多咨询公司以及形形色色的专家借改制、员工持股、期权等热门话题（现在是电子商务、CRM、ERP等）玩弄纯技术概念，较易从企业取得稳定的项目收入。这里笔者不得不痛心的指出，由于许多企业自身缺乏对咨询方案专业的分辨能力，这种用似乎放之四海而皆准的普遍性真理解决企业存在的现实问题的做法，无视企业运行的内在规律，不知坑毁了多少企业；对咨询产业而言，也无异于自毁长城。
[方案思路]当时，笔者提出了自己的问题解决思路。我的步骤是，先补血救命，再动手术疗伤，后保健补养，再图发展。
在当时的情况下，企业的融资能力已非常低下。所以必须首先解决600万应收帐款的回款问题，并且杜绝新的逾期欠款出现。基于前面的分析，先从财务入手而非销售部门动刀，这成为解决问题的关键（要点见后）。
笔者在企业的实地调查过程中，注意到了几个被别人忽视的细节：
1．有江浙保健品企业联系HYS集团，希望能从HYS保健品公司获得长期稳定的散装精练鱼油供应。而HYS出于对原料及终极产品垄断保护考虑，予以拒绝。
2．有外商及外贸出口部门来厂联系散装精练鱼油出口事宜，由于缺乏出口操作经验与相关专业人员，被搁置起来。
而笔者正是希望从此处获得突破。表面看，鱼油胶囊借助于精细加工与包装似乎有着很高的利润率，然而实际结果利润的大部主要为通路与终端获得，企业往往还要承担广告宣传以及货款回收等诸多风险。而散装精练鱼油的大宗销售不仅可获得大笔的预付款项，回款相对也有保障，并且由于其自身较高的技术含量，仍能保证相当的利润率。对于出口而言，以信用证抵押贷款亦不失为一种有效的融资手段。这样就解决了对于企业来讲生死攸关的资金血液问题。
更为重要的是，它突破了由于胶囊销售不畅造成的限产瓶颈，将企业产能极大地释放出来，达到经济规模生产。在这里，垄断保护原料的想法只能是一厢情愿，而原料倾销可以从一定程度上抑制在此领域的投资，提高竞争者的进入门槛。另外，这里面还有更深层次的考虑，鱼油作为一种新型的保健品，市场认可尚需时日。HYS作为传统生产型企业，其长处在于技术与生产，就营销而言，并不具备人力资源方面的配置与经验优势。而销售领域一直就是江浙企业所长，所以不如假江浙企业之手以及财力培育前期市场。争取到的这一段宝贵时间正好用来疗伤补养，暗渡陈仓。
据此，在营销战略上作出调整，散装精练鱼油销售与胶囊销售并重，在近期向散装销售偏移。原来由于销售不利抽调一线生产人员加强销售队伍，由于生产规模的扩大而抽回（包括另外一些不适合从事销售的人员），庞大的销售队伍自然消肿，为后续整改奠定了良好基础。公开高薪招聘的是进出口专业人员，无疑向社会发布了明确的企业信息；另外，秘密与专业猎头公司接触，委托其代为搜寻高级经营管理人员。加强总部财务管理力度，设立清欠专职机构，逐步削减收回大区经理不应具有的权力，以提高销售返利、福利待遇、提供高水准职业培训作为补偿，充分调动其积极性，以防抵触情绪的产生，保证企业的稳定秩序。
[方案要点]
由于方案涉及多个方面，这里只通过财务方面要点分析以说明问题。
1．销售大区财管部提级，与大区销售公司平行设置，归总公司财管部直线领导（这样，总部有充分理由下派各财管部财务经理及调整人员）；大区经理只有对驻地财管部的行政管辖权限而无业务管辖权限（不动声色地削减大区经理不应有的权限）；
2．清理大区银行帐户，由公司本部统一监督设立。驻地机构只有受托签约销售权，而无银行帐户资金的独立支配权，资金由总部统一调配使用；
3．驻地机构的费用开支实行报帐制，机构经理按月营销计划对预支费用测算基数，由财管部审核后上报，本部批准后加与一定的准许透支额度；
4．在办理出库手续时，对于营销公司擅自降低信用标准，放宽信用期限的销售行为，财管部有否决权，不予在出库发票上盖章；
5．由财管部编制帐龄分析表，定期提示大区经理；对到期未收货款，营销经理有责任向财管部陈述原因并提出回款计划，当逾期未收回货款超过销售额的规定百分比时，财管部有权否决营销经理的全部销售行为，及时汇报总部待批；
6．对于坏帐损失在财务处理上不宜直接核销，而应按销售额比例计提；
7．大区财管部经理的定期轮任制；
8．部设立监督部门，定期检查审计驻地机构帐目等管理情况，驻地对检查人员及监督机构有反诉权；
9．总部以年度对驻地机构财务全面考核并奖罚。
……
从这个财务管理方案可以看出，它主要解决的却是营销问题（大家可以体味一下这里面隐含的现金与秩序），而它是通过组织结构功能的正确设计、人力资源的合理配置得以实现。在这个方案的制订过程中涉及大量的岗位工作分析、绩效考核标准及体系的设立，从某种意义而言，完全可以说是一个人力资源方案。
这样我们就很容易理解人力资源与其它管理学科唇齿相依的关系。人力资源管理的至高境界就是将其精髓融入日常的经营管理活动之中，而非孤立的存在。如果人为割裂这个关系，只能是伪科学，或者说别有用心。
原载：《财智》2003年4月
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