宜家:“家长文化”需改矣



     在一些事情上,宜家与供应商们有着不同的理解。供应商认为宜家给出的利润空间,已经让企业难以为继。宜家则坚持认为,给出的利润空间已经足够多。在面对涵盖75条细则、中文翻译长达19页的宜家采购细则(“IWAY”)时,有供应商认为这促其理顺了企业管理,另有供应商则认为,这只是宜家保持强势对话权的一种方式。

  虽然在进入中国零售市场时,宜家被贴上了“小资”的标签,一度被认为“品牌和定价偏高”。但在宜家的文化里,“低价”是其得以生存发展的基石。为了做到商品低价,宜家在供应链的每一个环节,都可谓无所不用其极。

  而且供应链上的一切都必须由宜家所掌控,包括设计和材料。宜家对材料的控制可以细小到一颗螺丝钉。如宜家有几百种型号的螺丝,这些螺丝由专门的采购小组负责采购,然后发往商场和供应商。宜家希望通过对物料的控制来掌握产品的成本核算,进行更有效的价值供应链管理。为避免因产品专利而受制于供应商,宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。

  有不少和宜家决裂的供应商表示,让他们感到不习惯的是宜家采购的强势文化——决定权永远在宜家。而且一旦宜家的采购战略发生转移,而供应商不能够跟上宜家的变化时,他们随时都会被抛弃。“我们希望能与宜家建立朋友般商业伙伴的关系,但它只愿意当家长,”一名中国供应商说,“当企业的规模达到一定程度后,供应商也有谋求更好发展的需求。他们需要有更多的对话空间,需要企业有更强的抗风险的能力。但作为一家单纯的宜家供应商,这些要求都很难实现。”

  于是,不少供应商寻找新的路径。喜临门的成长,可能具备一定的借鉴意义。在给宜家做OEM的同时,喜临门创建了几个不同定位的床垫品牌,并在全国开出了约800家零售门店,同时还直接找到了大量的四五星级酒店作为B2B的客户。“现在OEM业务只占我们整体业务的30%。”喜临门副总裁王  华告诉《中国经营报》记者,宜家的订单对他们企业依旧很重要,这块利润虽然偏低,但却是长期稳定的。而随着自己在设计、工艺及成本控制等方面的持续改进,宜家对他们的依赖程度也在加大。

 宜家:“家长文化”需改矣
  

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