爱华网在一些事情上，宜家与供应商们有着不同的理解。供应商认为宜家给出的利润空间，已经让企业难以为继。宜家则坚持认为，给出的利润空间已经足够多。在面对涵盖75条细则、中文翻译长达19页的宜家采购细则（“IWAY”）时，有供应商认为这促其理顺了企业管理，另有供应商则认为，这只是宜家保持强势对话权的一种方式。 虽然在进入中国零售市场时，宜家被贴上了“小资”的标签，一度被认为“品牌和定价偏高”。但在宜家的文化里，“低价”是其得以生存发展的基石。为了做到商品低价，宜家在供应链的每一个环节，都可谓无所不用其极。 而且供应链上的一切都必须由宜家所掌控，包括设计和材料。宜家对材料的控制可以细小到一颗螺丝钉。如宜家有几百种型号的螺丝，这些螺丝由专门的采购小组负责采购，然后发往商场和供应商。宜家希望通过对物料的控制来掌握产品的成本核算，进行更有效的价值供应链管理。为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。 有不少和宜家决裂的供应商表示，让他们感到不习惯的是宜家采购的强势文化——决定权永远在宜家。而且一旦宜家的采购战略发生转移，而供应商不能够跟上宜家的变化时，他们随时都会被抛弃。“我们希望能与宜家建立朋友般商业伙伴的关系，但它只愿意当家长，”一名中国供应商说，“当企业的规模达到一定程度后，供应商也有谋求更好发展的需求。他们需要有更多的对话空间，需要企业有更强的抗风险的能力。但作为一家单纯的宜家供应商，这些要求都很难实现。” 于是，不少供应商寻找新的路径。喜临门的成长，可能具备一定的借鉴意义。在给宜家做OEM的同时，喜临门创建了几个不同定位的床垫品牌，并在全国开出了约800家零售门店，同时还直接找到了大量的四五星级酒店作为B2B的客户。“现在OEM业务只占我们整体业务的30%。”喜临门副总裁王 华告诉《中国经营报》记者，宜家的订单对他们企业依旧很重要，这块利润虽然偏低，但却是长期稳定的。而随着自己在设计、工艺及成本控制等方面的持续改进，宜家对他们的依赖程度也在加大。
