爱华网价格，是营销中最活跃，最革命的因素，也是最容易产生立竿见影效果的营销策略。但是在使用价格武器时，特别要注意，不要杀敌一千，自伤八百。同时，我们必须意识到，价格策略运用是一种战略，而不是简单的战术，如果仅仅是在战术上运用价格武器，往往结果也是十分悲惨的。因为随着市场竞争加剧，我们耐以生存的价格优势可能并不存在，特别是中国企业，其成本领先多表现为一种“伪”成本优势。
在外资公司，确立成本领先优势是建立在管理与技术变革基础之上的，市场地位与行业影响力是成本领先关键，并且随着企业规模不断扩大，这种优势将自始至终贯穿于整个企业战略发展全过程。但是，我们看国内企业的成本领先优势，更多是建立在人力资源成本优势与政府提供的政策性优势基础之上，这种依靠政策性资源优势带来的成本领先策略必然是短暂的，有些甚至是昙花一现！
对于这种暂时性成本领先新产品上市，国内企业在运用过程中策略把握显得十分重要，企业在运用价格杠杆时要十分理性与理智！在中国市场，运用价格策略最成功的企业就是格兰仕与奥克斯，格兰仕是在近乎垄断的产能优势上建立的价格竞争导向，而奥克斯是弱势企业运用价格杠杆的经典，作为中国彩电市场价格战始作俑者，长虹在价格战中的先驱色彩则显得十分悲壮与无奈。新产品上市真正要做到：你的价格我做主，必须站在战略高度看待与把握价格策略。
格兰仕微波炉
格兰仕刚刚进入微波炉行业，微波炉处于一个萌芽的市场，市场领导品牌的价格策略往往利用消费者的信息不对称疯狂地赚取高额的利润。由于价格壁垒，当时的微波炉市场，产品普及率并不高！市场需求由于价格抑制被大大地缩小了。而90年代，中国市场上劳动力成本十分低廉，格兰仕正是在这样一个背景下充分调动产能优势，通过对核心竞争对手的价格打击获得绝对市场地位的。
格兰仕微波炉运用价格策略绝对是将价格策略上升到战略高度，而不是简单作为一种战术手段。为什么说其价格策略是战略上思考，因为格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。
格兰仕价格策略优势最初是来源于制造成本优势。
20世纪90年代，国内微波炉市场巨大市场空间让全球家电巨头垂涎不已，纷纷通过贸易的方式进入国内市场，但是，由于当时中国高关税壁垒，贸易付出的代价是价格居高不下。格兰仕发现，制造微波炉是一个捷径，而最好的方法是将产能优势发挥到极致，正是在这样的背景之下，格兰仕做出了一个大胆的决定，让国外企业提供免费生产设备，格兰仕采取免费代加工的方法为全球微波炉企业加工产品。
这个决定突破了当时珠三角一带企业看中微薄的加工利润，首先将国外设备无偿地引进到中国，实现了国内市场微波炉技术重大突破；其次，格兰仕不是单纯的满足做一个代加工制造商，更重要的是在生产外资品牌微波炉同时保留了自己品牌---格兰仕，实现了自主品牌创立；第三，产能放大，格兰仕利用当时珠三角廉价的劳动力在晚间开足马力，生产自己品牌产品。并且，格兰仕选择了领导性价格策略，用价格引导国内微波炉消费潮流，通过超越对手的价格战将微波炉竞争从消费者技术关注性走向价格关注性，规避由于技术研发滞后带来的不利局面。格兰仕的领导性价格策略给已经沸腾的市场注入了强劲的活力！
首先是市场需求被极大地放大。在格兰仕之前，微波炉一直是城市家庭奢侈消费品，没有一定的经济实力是消费不起微波炉，所以，中国微波炉市场被压抑中成长。格兰仕在市场上的价格策略使得微波炉得以迅速走进千家万户，快速放大市场规模，即使是外资品牌也在其中获得了巨大的成长收益。
其次，格兰仕策略性放弃高端，给了跨国公司一个巧妙的错觉，为格兰仕发力高端赢得了宝贵的时间；
始终不放弃核心竞争力-----技术与品牌的发展，为可持续的价格竞争及积累了足够的资本，所以，当2002年格兰仕推出光波微波炉产品时，我们就丝毫不用怀疑格兰仕在策略上的精致与前瞻。
在一个行业或者一个领域能够做到竞争对手价格我做主，确实是非常不容易的。即使是在中国经济发展到现在，我们认为，也很少有企业在战略上将格兰仕的价格的策略运用得如此娴熟。因此，我们认为，价格策略其实是最重要的战略手段，绝对不是简单的战术组合。
奥克斯空调
奥克斯空调的价格战更多时一个弱势企业运用价格战略的经典。奥克斯是比较早介入空调行业民营企业，但是，奥克斯真正发力市场应该是2002年，中国空调行业业几乎已经进入寡头垄断时期，在这样的竞争环境下运用价格策略无疑走钢丝绳一样充满挑战与风险。奥克斯还是很好地运用了价格武器，将弱势品牌做成行业第二集团军首位。
奥克斯的价格策略也是有一个比较大背景。
首先是行业与消费者对当时空调产品价格由一定的消费预期，在行业炒作与消费者、媒体整个互动中显示的信息表明，空调产品在市场上还是客观形成了价格心理预期，为奥克斯运用价格战略奠定了很好的基础；
其次是竞争品牌炒作使得空调价格战一触即发。当时的市场上，空调仍然是家电行业利润一块高地，领导性品牌处于保护自身利益出发往往进行浅尝辄止的价格竞争，而跟进性品牌类似于志高、万家乐等等已经在进行价格战酝酿；
第三，空调市场需求处于高度扩张阶段，市场扩容量足够保持价格战的市场空间容量。
奥克斯在运用价格策略上策划严谨。
首先是奥克斯空调成本白皮书。奥克斯通过理性诉求，将产品生产成本盖子揭开，使得奥克斯空调价格战有了坚实的成本基础。过去，也有企业采用过这种方法，但是效果并不理想。比如帅康空调。为什么奥克斯能够一用就灵，因为奥克斯通过细致密集的软文深入地诠释奥克斯空调的价格降低的同时，品质始终得到保证。
随后，奥克斯展开了轮番的广告轰炸。
奥克斯空调：品质是爹 价格是娘
奥克斯空调：标准建立
奥克斯空调：你这需付出一元钱，就可以获得高品质空调
奥克斯空调价格战风云再起
其实，一个弱势品牌在运用价格战过程中策略巴涅十分关键。所谓商业上虚实相间，在战略中打破对手行动步伐。
必须承认，奥克斯的空调价格策略在一定程度上迷惑了主流竞争品牌，达到了很好的市场效果。
那么，弱势品牌能够在多大程度上左右竞争品牌新产品价格，特别是领导性品牌产品价格？只是反映弱势品牌价格战是否见效的关键性指标，如果领导性品牌本身并不跟进，其价格战已经失败一般，如果竞争性品牌、领导性品牌纷纷跟进，可以肯定地说，产品的价格战策略大获成功，因为，弱势品牌利用很少资源撬动了领导品牌神经，领导品牌脆弱的竞争优势被打乱！
当然，作为弱势品牌，在完成了市场成功导入以后，市场整理与策略变更也是十分关键，中国企业一定不要始终沉迷于价格战之中，我们看，无论是格兰仕领导性品牌的价格战策略，还是奥克斯的弱势品牌价格战策路，均遵循一个原则：见好就收！随着他们江湖地位的确立，两个企业均不约而同地推出了自己的高端产品，修正自己作为廉价产品的品牌形象，力主在更高层面上与竞争对手展开竞争，聪明的价格战企业必然会选择战略性产品价格构建自己企业核心竞争力。
在市场上，我们看到的永远是成功者的笑容，其实，在中国市场上更多是运用价格战导致的失败者的泪水。而失败者带给我们的经验教训有时比成功更加富有建设性意义。
中国彩电行业就曾经出现过无数个这样的价格战先驱。比如高路华。
高路华是中国彩电行业最早奉行价格战的家电企业之一，但是，面对彩电企业价格战汪洋，高路华完全迷失了战略上的方向，见价格战变成了不计成本的赌气战，使得自己价格体系完全失控，从而陷入了万劫不复的深渊。
新产品上市如何使用价格战手段敲开市场？ 如何判断价格战手段已经奏效？
首先是对行业竞争形势判断。一般价格战基础是行业必须有高度增长的空间，并且最好出现了迅速放量的拐点，这是的价格战就有了一个消费者认知基础。比如，已经经历过的家电，充分竞争的日化等行业。如今，我们看中国汽车行业就具备了价格战的基础，因为中国汽车市场进入了一个快速放量的竞争格局，对于整个行业尚未出现爆炸性增长，或者潜在性爆炸性增长，进行价格战的时机就没有成熟；
价格战可以是行业主流企业，也可以是行业另类企业，关键是企业本身是不是有足够的策略系统保证价格战主动权在握。因为价格战确实是一把十分锋利的双刃剑，用的不好常常会伤害自身，而且恢复起来十分困难；
价格战不要以挑战领导性品牌为目的，一般是以吸引领导性品牌关注位目的，当领导性品牌跟进时，就意味着策略成功了一般；
价格战一定要有度的把握，适可而止，并在价格战过程中寻找比较优势，防止过分的价格行为带给自己打击，或者是更加强势企业实施战略性打击。
价格战产品在战略上要有思想准备，该产品仅仅是带来现金流产品，至于利润，主要来源于问题类产品与明星类产品，这就需要企业在构建产品战略上有前瞻性眼光与独特是视角。
新产品上市利用价格战取得比较优势后，要迅速调整策略，在该产品基础上推出升级新产品，从而在价格上进行恢复性战略，获得更大的市场效应。
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