爱华网一位资深职业分析师曾说：第一份工作往往会深刻影响职业人的价值观和做事方式。而企业之间价值观和做事方式的区别很大程度上取决于企业的体制和最高领导的做事风格。
集中于北京CBD地区的外企和中关村地区的外企很多民营企业的市场人员无论是在思维方式还是在行为风格上都存在明显差异，而他们与散布于大中城市各个角落的国企市场人的差别也非常明显。document.write("");ad_dst = ad_dst+1;
企业的体制造成了市场人员价值观的不同，价值观的不同又导致了行为方式的不同，用来规范行为方式的制度和流程也有着各自独特的风格。
我们就外企、国企、民企市场人员在行为方式和市场方式上的差异做了大量的调查和分析，希望能够客观地解读三足鼎立下的市场人。
解读三种体制下的市场人 文 / 班 班
有句话说得好：屁股决定脑袋。身在围城里的你永远都不会知道公司的体制给你带来了多少迥异于其它企业市场人的特点。外企、国企、民企市场人这三个不同的群体，有着非常迥异的差别，无论是思维方式还是做事风格。
在很多人眼里外企的市场人永远是最风光的，环境优雅的办公环境，西装革履加彬彬有礼的同事，规范得无懈可击的做事方法，让人处处体会着大公司所特有的大家风范。
在国企尤其是垄断性大型国企里做市场，颇有点轻松自在的感觉，正因为是资源的掌握者，因此危机意识便显得不那么重要。
很多发展到一定程度的民营企业，生存的压力从总裁至上而下传导下来，以至于身处其中的市场人锻炼出了敏锐的嗅觉及快速的执行能力。
他们三者之间究竟在思维方式和市场理念上有什么不同，经过调查和分析，本刊编辑部抛出一些思路，以期能够引起更多的思索和讨论。
做事风格之异
外企人做事用方法论
国企人做事用使命感
民企人做事用人生观
小企业做事，大企业做人。这个规律放在市场人身上其实并不成立。因为在很多中小型民营企业里的市场人除了做事以外，更重要的是要懂得如何去做人，而在具有严格而又完善管理机制里的外企如何用正确的方法做事便成了外企市场人的生存之道。
在对不同体制下企业的市场人进行深层次的分析中，您会看到三种类型市场人非常明显的差别：外企人在用方法论在做事，国企人在用使命感做事，民企人做事时会很关注自己的人生观。
由于受到国外先进市场理论及思维方式的影响，外企人最关注的事情是：如何用正确的方法做正确的事。无数的规章制度，无数的数据和报表将外企人做事的方法论规范得滴水不漏。他们有着完善的市场分析工具、可以量化的指标，极富市场理论经验的合作伙伴。用量化指标来规范管理行为，用客观数据来支持推广决策。
像中国电信、中国工商银行这样的大型国有企业，企业承载着太多的社会责任，因此其中的市场人是具有强烈使命感的一群人，他们觉得能够为中国的企业发展做贡献是非常值得骄傲的事，经常挂在嘴边的是“民族经济的振兴”，市场活动中的使命感推动着国企市场人的发展。身上的使命感固然重要，但如果没有很好的方法论作为指导，想以最有效的方法去做事并没那么容易。
典型民营企业里的市场人没有安稳的国企制度保障，也没有外企那般丰厚的待遇。如果做一个形象的比喻的话，他们更像是一群勇猛争夺地盘的野狼。生存的压力被摆在了无比重要的地位，有抱负的民企人都希望能够借助企业的力量出人头地。因此民企人在做事时有着强烈的个人主义的烙印，体现个人的意志，表达个人的价值。这种个人的意志更多的表现在管理者身上，他们希望员工也能够和自己一样为了个人的出人投地努力。
究竟对谁负责
外企对岗位负责
国企、民企对领导负责
每一个刚进入外企的市场人员都会拿到一份清楚规定着所负责岗位职责的岗位说明书，在说明书中每一个工作内容都规定得非常清楚。外企人比较忌讳越权，很多时候“越级汇报”都不太能够被允许。有一个比喻非常形象：在外企，员工就像是一颗螺丝钉，而在民企每一个员工都是一台发动机。外企员工每天做的事情不会也不必超出岗位职权的范围，由于岗位的界限规定得过于明晰，在任务的责任不太明确时，互相推诿的情况便时有发生。
一位在外企呆了三年的市场经理告诉我们，知道自己什么事情该做、什么事情不该做非常重要，如果是领导分配的又是自己职权范围的事应该做，不能增加自己业绩的事情尽可能少做。因此很多人工作的态度是：不求有功，但求无过，多一事不如少一事。
有时候外企人在各个部门开会时会出现这样一种怪现象：每一个部门都会严格按照自己部门的职责去说话、汇报工作，但一旦牵扯到部门间的配合问题时大家第一个想到的都是自己部门做事的成功与否取决于其它部门的事情做得如何，大家都希望其它部门能多做一些事情，自己部门少做点事情。一件责权不清的事情分配下来时，大家都像在“踢皮球”，谁的“球技”好，谁就能把“皮球”踢得更远。
有位市场分析专家的一句话说得很到位：大型外企是董事会制，最高老板是董事长，外企在中国的员工根本够不着董事长，而且外企的经理人常常会因为总部的变动而变化，因此外企市场人很难完全对上层领导负责，这样便导致了岗位负责制的种种弊端。
丁纯在一家非常著名的食品公司已经工作了八年多，而在这八年中美国总部的CEO就换了三任，每一任推行的政策都不一样，而且还有两次大的购并，购并也常会导致文化的冲突，因此“朝令夕改”变得很正常，常常是刚适应这个领导的作风，又换了一任，一直生活在“适应”当中他自嘲“自己的适应能力越来越强”。因为有着很好的待遇和体面的办公环境，因此他觉得这些问题还是可以忍受的。
相比较外企和国企，民企的“人情化”特征就表现得非常明显。在一家大型民营企业工作的小吕刚来公司市场部没多久，就已经摸到了这个公司办事的风格，他告诉我们“其实很简单，一切都为老板的利益考虑就对了，只有为老板创造财富，才可能通过老板为自己创造财富”。市场部的领导总是围着CEO转，公司CEO一拍脑袋想到的事，市场部全体一定会拼命去执行，其它的论证，数据分析全都是围绕着“CEO的决策如何的正确”展开。有一件事小吕记得很清楚，2003年夏天公司的CEO忽然想起来公司以前有做产品巡回展示的惯例，这两年却没有人来做了，他马上召集了市场部总经理研究，没多久，一场轰轰烈烈的巡展便在全国各地展开了。虽然大老板的能力不容质疑，但是在“对老板负责”的思路下必然会忽视一些客观问题的存在。
关注过程关注结果
外企关注过程
国企关注过程中的结果
民企关注结果
曾经在外企、民企都工作过三年的王华觉得外企和民企最大的区别是外企常常会关注过程，而民企则更多的关注结果。原来在外企做市场的他曾经为企业里无数的流程、规定而烦恼，就像报销出差费，不但需要主管领导的审批，还需要审计部审核，最终还要通过内部审核系统审核。一项报销从提交申请到报销完毕，有时候竟然得花上一个月的时间。为了控制风险，外企非常在意各个有财务决定权的岗位之间权力的制衡，从过程中尽可能地把风险控制在最小限度。从一个方面讲，对于过程的良好控制有利于良好结果的产生，但有的外企对于“过程的控制”做得无以复加，甚至忽视了结果，忽视了效率。
王华曾经代表公司参与过自己企业与一家大型外企的合资谈判，因为自己的企业是民企，办事效率非常高，很多东西自己就能拍板决定。他特别看不惯外企人拖沓的办事风格，合同上改一个字都要牵扯无数个部门的盖章，决策流程非常繁杂。有好几次，双方因为各自思维方式上的分歧几乎都谈不下去了。正处于快速成长期的民企特质是敢于放权，而这家外企则更显现出外资企业的遵循规则、讲求秩序的风格。最后终于在一个合资企业里，他们不但没有融合反而连磨合期都没有挺过。两种不同的思维方式导致了不同的做事风格，文化上的冲突也变成了两家企业合作失败的导火索。
赵刚是去年到的东易日盛，这家家装行业里最大的民营企业让他在思维方式上有了很多转变，老板很放权，对于职业经理人很信任，很关注事情的结果，只要事情能做成，并不在乎你用的是什么方法。其中很重要的一点是要让老板知道不同的做事方式会产生不同的结果：最坏的、最好的结果分别是什么。“对于结果的预测，对于可能产生问题的解决办法的预测”都是民企老板需要市场人提高的能力。
相对于外企和民企而言，国企对于结果和过程的关注处于两者之间，原因主要是由于很多成长型国企并没有完善的流程可以控制结果，但是由于机制的原因，他们需要在控制结果的基础上将流程进一步完善，对于效率的关注便放在了其次。
另一方面，外企、国企、民企因为思维方式的不同导致了市场推广观念和行为差异甚大，现举一些例子以揭示这些企业市场人员的不同。
品牌管理的正规军与游击队
外企：正规军
民企：游击队
大型国企：介于两者之间
如果把外企对于品牌理念的认识比喻为“正规军”作战的话，民企更像游击队，而国企是介于外企和民企之间的军队，它虽然比不上外企对于品牌的认识正规，但在规划和系统性上远比民企正规。
跨国外企从上个世纪八十年代初进入中国以来，在改变人们生活质量的同时，也将先进的市场品牌理念带入了中国。其中把品牌演绎得最具传奇色彩的企业是宝洁，无论是精彩的电视广告、事件营销、明星营销无一不让中国的市场营销界大开眼界，更为重要的是它所做的很多市场行为都是开创之举。有人曾经这样评价宝洁：宝洁对于中国市场而言就是一本“活”教材，它是品牌管理的鼻祖。传统国企和民营企业对于品牌的观念正在这种国外品牌的耳濡目染中不断成长起来。
就像纳爱斯、丝宝、奇强这样的民营企业无一不是在借鉴着宝洁和其他外企的成功经验。无数民营企业从概念战到品牌战，从广告战到渠道战，从终端战到公关战，对跨国品牌发动了一轮又一轮的市场战役。虽然很多民企无法在全国范围内取得成功，但是却可以在局部领域、局部市场、局部阶段、局部策略上占据上风。
更加有意思的是，民营企业因为有着一些中小型的营销公司的智力支撑，提出的一些营销战略常常会攻其不备，很多时候也会取得一些小型的胜利。当然如果只靠一些花拳绣腿和新潮的玩法，和一个在市场定位、目标市场选择等方面具有卓越的战略，在深度分销计划、渠道培养等方面具有传统优势的庞大综合商业体系去争第一，无疑是一件非常艰难的事。虽然民营企业的成功绝非偶然，但是没有经过正规训练的“游击队”往往会显得力不从心。
像宝洁这样的大型外企在市场策略方面由于传承着总部系统而缜密的品牌管理方法，而且无数的品牌工具支撑着市场决策的分析和判断。他们将消费者最细微的需求了解得非常清晰，然后做出系统论证后，再以强大的实力用产品去满足。像这样的企业产品及市场活动已经深入消费者的心，很难被打倒。
记得在宝洁的品牌语录里有这样一句话：在对手关注我们的时候，我们在关注消费者。我们真正的对手只有一个，那就是消费者。像中国企业海尔、TCL、联华、联想、上汽、华为……它们都经历了向跨国公司学习取经的过程。
外企和国企、民企的市场部门很重要的一个区别是是否设置品牌经理（或称产品经理），大型外企像福特、通用都设立了品牌经理，“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌”是它们的基本理念。
王彬是一家知名合资企业的品牌经理，负责该公司某一洗发水品牌的全部市场推广活动，他说：“有人形容品牌经理的工作好比是狗拉雪橇，雪橇就是产品，而我们必须用敏锐的嗅觉来判断市场的需求及变化。这种需求和变化，要求我们研究不同消费者的心理，了解他们最关心什么、需要产品提供什么，进而为产品进行准确的品牌定位。”
很多成功塑造了强势品牌的国企和民企虽然也很重视品牌建设，但是却忽视了品牌经理的作用，品牌管理的职能由市场部来承担，更糟糕的作法是，没有明确规定品牌管理的职责由哪个部门承担，没有充分理解到指派具体的人全权负责品牌管理，这对于培育、保护和利用品牌非常不利。当然，当产品专业化程度还没有达到的时候，品牌经理不可能产生多大作用。
如今的国企和民企市场人最重要的工作就是如何把自己企业的产品品牌特性进行独特的定位，然后用最适合的形式表现出来，而往往进行“独特”的定位是这些企业面临的最重要问题，因此当务之急是学习国外品牌管理的经验，但是就像一位国企品牌总监理解的那样：国外的先进经验不能照搬照抄，他们不一定是适合中国本土企业的。
公关、广告、销售的海归派和本土派
一位在民企的广告人一聊到做广告就非常头痛，因为企业的领导非常希望自己的广告能够一箭多雕，这样广告费用的支出才心安理得。因此他们每天在广告上探讨的问题就是如何把更多的广告诉求加在自己产品或品牌的广告里。广告之父大卫·奥格威一直告诫广告人，广告一定要谨守单一诉求。许多的国企、民企的广告人总是听不进他老人家的话，总想把广告中能说的全部罗列上，舍不得丢弃一些卖点，在广告投入及广告效果上中国本土企业的广告人常常会显得有些无所适从。
在广告媒体的投放上，国企、民企、外企基本上看不到很大的差别，中央一台的黄金时段的广告常常是由宝洁、中国石化、宁夏红等企业所占据。各种企业对于广告的认识在一定的程度上已经达到了同一水准。
虽然广告投入的媒体在各种类型的企业策略中差异越来越小，但是很多民营企业因为欠缺对于广告业务的整体认识，达不到广告的理想效果。
刘琢是一家大型民营企业的广告专员，每次广告计划做出来的时候，他都特别希望后端的产品和供应部门能够有力地支持他们，但是产品的生命周期与广告保持一致需要各部门的密切配合。这也是他很苦恼的一件事，因为缺乏规范的流程，广告的节奏也缺少经验的积累，因此如何把广告与产品生命周期同步是当前刘琢考虑得最多的问题。而很多外企并不存在这种问题，几十年来的积累已经使他们的广告体系非常完善，各部门的配合常使外企产品广告达到最佳的广告效果。
除了一些大型烟草集团将品牌广告看得非常重以外，很多民营企业并没有做“品牌广告”这个概念，以为只要做好产品品牌就可以。当企业达到一定规模的时候，品牌特性的提炼和推广便显得非常重要。“品牌管理”能够规范化是一个公司能够做大做强的关键所在，而这种转型就显得非常困难，需要公司对于品牌管理的重视和品牌先进理念的学习和借鉴。
在公关方面，一位曾经给民企做过多年的资深公关人告诉我们：民企很多时候会把公关看作是一个“发稿工具”，他们常会以为衡量公关的标准就是发稿量的多少，因此民企和国企的市场人员最关注的事情就是如何与媒体搞好关系，在重要的版面最大限度地刊登关于本企业的正面报道，而忽视了制造尽可能多的媒体关注点。国内本土公关公司扮演着发稿工具的角色。而外企的公关人员关注得最多的是如何与当前消费者的心理结合起来，制造一些公关事件来吸引公众的视线。这种公关观念的不同造成了不同企业市场人员与媒体关系的不同。
一位外企人很形象地把一些民营企业对于市场的认识比喻成“时光隧道机”，意思就是说外企和民企的认识阶段不同，两者好像中间隔了一架“时光隧道机”，民企只有通过这台机器才可能进入一个全新的阶段。民企在市场方面经历的阶段，外企都经历过，因此只能借鉴好外企的经验才能缩短探索的时间和成本。
对于做销售的市场人员来说，销售其实就是在争夺各区域的市场份额。而不同大区的销售经理感受颇有不同。民营企业因为敢于放权，因此销售经理行动的自主性相对来说会比较大。很多区域经理一个人便能说了算，但是身上的压力比外企销售经理的压力要大许多，他们面临着更多品牌上的局限性，因此开发新的客户变得非常重要，而销售人员的能力也得到了前所未有的锻炼。而总公司的销售管理部经理有着明显的不同，因为总公司是铁板一块，各项制度非常“完善”，完善得让日常工作都很难开展，协调困难。
外企的销售经理远没有民企自由，因为有比较完善的销售体系，他们主要工作是负责管理和维护经销商的关系，在市场销量有限的情况下，他们做的很大部分工作是如何往经销商手里压货。货压得越多，自己的业绩就越好，就越成功。
在国企中的人际关系是复杂的，比外企更甚，很多企业是一个人在干，一个人在看，还有一个在捣乱。国企的性质迫使经理们拉帮结派，结成利益团体，因为前途是不可预测的，他会因为上面不高兴，而随时被免职。而夹在其中的市场人有时候只有睁只眼闭只眼的份了。
