爱华网“中国企业的处境比倒退100年的可口可乐还要艰难，因为今天的中国企业不仅仅处于生存发展的阶段，更艰难的是：他们不是与实力相当的对手自由竞争，而是不得不与那些早起步100年的跨国公司同台竞争。
经济是最坏的老师，没上课就考试了！
我们不得不找到解决竞争的方法，让消费者来保护我们。”
——《解决》 路长全著
记者第一次见到路长全是在中央电视台举办的某次小型研讨会上，由于研讨会的规模不大，央视只邀请了叶茂中和路长全两位专家出席。路长全给人的第一印象有些冷漠，甚至从他的脸上会感觉到一股杀气，他的犀利、冷峻与叶茂中的诙谐、幽默形成了鲜明的对比。
在与诸多企业高层的接触中，记者发现，许多企业尤其是民营企业对路长全给予了很高的评价，追究其原因，则在于他的从业经历和丰富的市场运作经验。作为中国营销界实战派代表的路长全，曾先后任职伊利集团营销副总、巨能实业集团副总裁、（意）赞邦制药中国公司营销总监、远大集团营销策划副总，现任北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长。
记者有幸对这位阅历丰富的营销专家进行了采访。谈起营销，他的眼睛似乎格外有神，面部表情也丰富了起来，像是位好战的将军，面对一场至关重要，但却胸有成竹的战役。与其说在接受采访，到不如说他在给记者讲授企业该如何在市场上拼杀、如何解决竞争的营销道理。
营销进入第三阶段
“仍然迷信广告，表明一些企业对营销的理解出现了偏差，没有跟上竞争的步伐，营销实际上进入了第三阶段。”
——路长全
随着市场的发展，消费者对广告的免疫力越来越强，企业明显地感觉到广告费用不断增加，但是效果却不及以往。对此路长全认为：盲目地信奉广告，表明很多企业对营销的理解还停留在5年前的水平。
他将营销在中国的经历划分为三个阶段：
第一个阶段是“点子”阶段。10年前，中国就出现了所谓的“点子”炒作和“点子大王”。那时候的点子实质上就是中国市场最初的营销。90年代的中国企业正处于从计划经济向市场经济转型的初级阶段，很多企业并没有从市场的角度考虑问题，所以只要有一些符合市场需求的点子，就能够帮助企业快速提升销售。
但是，这些点子是极容易效仿的，并不能促成品牌的差异化。况且，后来大家点子多了，光有点子是行不通的，谁能把产品信息传播出去，消费者才肯为谁买单，这实质上进入了营销的第二个阶段，即“广告阶段”。
广告阶段大致在5年前。当时，由于消费者接收的信息普遍较少，在这种信息不对称的情况下，企业只要敢打广告，顾客就认为这是最好的产品，企业就能快速提升销售量。这一阶段催生了许多保健品、药品及酒类等品牌。
现在，随着竞争进一步加剧，光有广告也不行了。营销随之进入第三阶段——工程阶段，即将营销当成一项整体工程来运作，并将管理思想融入到这一工程运作中。在近2、3年，凡是在竞争中成功的企业，都是营销整体工程运作的结果。
路长全在此总结道，仍然迷信广告，表明一些企业对营销的理解出现了偏差，没有跟上竞争的步伐，广告的效果当然不可能好。
“鸵鸟”与“兔子”
“骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场占有率、谈沟通。而兔子前进需要奔跑和灵活，中国企业运作要生存，需要速度和利润。
——路长全
当我们的企业面对困难时，总是希望从最新的营销管理书籍中寻找解决问题的办法，按照经典管理著作中的理论去做，可结果却不能尽如人意。难道这些顶礼膜拜的大师出错了，还是我们的企业太笨，学不会？
其实不然。路长全认为，这些理论并没有错，而企业也并不全是笨蛋，有些也学得非常到位。出错的根本原因是这些理论的适用条件和我们企业的现状不一致。我们是用管理骆驼的方法管理了我们的兔子，结果难免尴尬。
广泛流行的管理理论是西方大型跨国企业管理经验的总结，这些企业的一个共同特点是比较大，他们是骆驼；而我们的企业普遍比较小，和他们比起来最多是一只兔子。比如中国最了不起的海尔，它的总资产只有美国通用的500多分之一（2000年数据），再如在中国非常成功的娃哈哈，它的销售额只是雀巢的2%。由此看出，鸵鸟与兔子差距显而易见。
骆驼与兔子最大的不同有两点：其一，骆驼骨架大，不能跑得太快，所以跨国企业谈战略管理、谈体系、谈流程、谈沟通、谈规模，谈大投入、大产出；而中国企业普遍较小，小兔子最大的特点是要有速度，所以我们要谈效率、谈速度、谈利润。许多企业因为走入战略管理的误区，而遭受挫折。
其二，骆驼有储备，七天不吃不喝，仍然可以到达目的地，所以不少跨国企业都以亏损数年作为他占有中国市场远大抱负的基石；而兔子必须一边跑一边找到食物，否则就会饿死和累死。中国企业别说几年亏不起，能够亏一年、两年的企业都少之又少，因为亏了就没了。
路长全激动地说：“可以亏损数年的营销运作和必须产生当期利润的营销运作怎么可以一样呢？所以中国企业要想获得快速成功必须用管理兔子的方法来管理运作我们的营销。求速度，要利润，而不是用管理骆驼的办法来运作营销！”
先做数学题，再做语文题
“没有哪一个品牌强大到不能去挑战，没有哪一个企业弱小到不能去竞争”
——路长全
路长全认为，营销要先做数学题，后做语文题。所谓做数学题，就是通过严谨的竞争分析，找到产品的基点或竞争的支点。这是一个严谨的逻辑推理过程。就像小的时候想推动一块石头向前滚动，硬推是推不动的，哪怕使出吃奶的力气。最有效的办法就是要找到一块砖头作为支点，这样你就可以在杠杆原理作用下将这块石头撬动。找到支点之后，如何更好的表现创意、策划，这就是做语文题的过程。
在路长全的著作《解决》中，他提出了很多适合“兔子”的运作方法，其中之一就是“营销支点”。“营销支点”的作用在于：微妙地、有效地改变强弱之间的力量对比，使强不再那么强，弱不再那么弱，从而达成另外一种可能。实现以弱击强，以小博大，以轻举重。
在市场运作的实践中，路长全为伊利的雪糕找到一个“游戏”的支点，定名为“四个圈”，当他们把经销商转成配送商，把二批商定义为客户时，就找到了产品和渠道的支点，在这个支点作用下，一支普通的雪糕竟在几个月内卖到了几个亿；同样，在策划“体饮”的上市方案时，路长全也是通过“支点”的运作，确定了“平衡饮料”概念定位，从而避开了对手强势，改变了和对手的强弱对比，顺利找到了解决竞争的方法；再如，在红星乳业总体财力人力处于弱势的情况下，路长全提出采取“集中运作”的方法，使整体的弱势在局部转化成强时，从而改变强弱的位置关系，这就是红星乳业利润大幅增加的支点运作。
亚里士多德说过“给我一个支点，我可以撬起整个地球。”那么，给营销一个支点可以撬起的是什么？我们可以撬起一家企业、一个品牌！
不要让品牌成了“水中之月”
如果没有产品的销售，单纯进行品牌运作，品牌就失去了支撑的躯体，就成了“水中月，镜中花”，是没有现实意义的。
——路长全
目前，在中国有许多企业存在这样一种现象：产品还没成形，广告费用就已经投出了几千万。一位广告投放大户的老板曾经兴奋地告诉记者，他们的广告费用已经达到了3000多万，而当记者问讯该公司产品销量时，他却回避地说：“我们的公司是先有品牌后有产品。”
对于这类现象，路长全认为，单纯、盲目地进行品牌运作，是中国企业管理的另一大误区。无论是企业规模、经济实力，还是企业的实战经验积累，跨国公司与本土企业都存在着本质的差距。跨国企业由于有雄厚的资本，他们的运作往往是先做品牌，然后用品牌拉动产品销售，其营销策略是以高端品牌传播来拉动低端产品的销售。跨国企业饮料巨头、制药巨头、家居巨头都是这样的运作方式，这种运作方式的前提是有足够的资本，能够经得起数年的亏损。而中国的企业普遍较小，适合我们的运作是：进行产品运作，获取利润的同时不断积累品牌、提升品牌。这是一种从低端产品运作积累到高端品牌运作的方法。对中国企业是一种务实的方法。
此外，路长全还认为，如果没有产品的销售，单纯地进行品牌运作，品牌就失去了支撑的躯体，就成了“水中月，镜中花”，是没有现实意义的。即使像海尔、联想这些企业都仍然在坚持以具体产品运作来不断提升品牌的策略，而对于那些很小的企业，单纯为品牌而做品牌是一定不会有好结果。仅仅品牌本身，并不能带来现金，而带来现金的品牌一定是与具体产品的运作连在一起的。
中国的伟大企业
“民营企业靠奋斗打天下，他们值得敬佩，我愿更多地为他们服务！”
——路长全
面对在中国越来越多的外资跨国企业，路长全有一个心愿，那就是在他的协助下，成长起一批又一批中国的伟大企业。路长全告诉记者：“有钱的人出差坐飞机、打计程车，没钱的人出差搭公车，我会更多为后者服务，因为我敬佩那些靠奋斗打天下的人。”
他给记者举了两个例子：中国最大硅橡胶企业，宏达化工集团是他的客户之一，路长全很敬佩该企业的老板，虽然他只是小学毕业，但却有决心自学高分子化学理论，并成功地掌握了中国硅橡胶应用技术，超过了中国最著名的教授，这一举动令业界叹为观止；无独有偶，内蒙亿利科技集团也是路长全的合作客户，该企业的老总是内蒙沙漠里的一位汉子，为了改变穷困的生活，领着一帮伙计到沙漠深处挖出盐去买，然后用卖盐换回来的钱，在沙漠上种植甘草，与大自然做顽强的抗争。
路长全感叹这些企业成功的来之不易，他希望帮助这类企业将营销提到一个更高的层次，他认为这是他的责任。
原载：《销售与管理》
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