爱华网企业在发展的过程中，可能会遇到各种各样的问题，企业家们可能感觉力不从心，此时想得到咨询的帮助可能是可行的且不错的选择。那么企业一定要选择咨询服务吗？在什么情况下选择咨询服务？选择咨询服务的方式又是如何的呢？如果这些问题的不解决，可能即使选择了咨询服务，或者不了解咨询服务到底是什么，可能最后的合作价值也是非常不成功的。故此为使更多的企业老板们对此有明确的认识，笔者根据多年企业管理咨询项目的经验和专业咨询服务的经历所凝聚的知识和经验来帮助企业家们来解决这个问题。
首先，我们要理解什么是咨询： 根据米兰·库布尔的《管理咨询专业指南》一书中的定义“管理咨询是通过解决管理和经营中的问题，识别并抓住发展新机会，加强学习和实施变革的方式，帮助管理者和组织机构实现组织目的和目标的一种独立性和专业性咨询服务”，由此我们分析出管理咨询能够提供如下的功能性价值： 1、实现组织目的和目标：企业或组织的目的和目标是什么呢？诚然最终的目的和目标是盈利性，除此之外呢？确定行业的领导地位？确定竞争优势？提升顾客满意度？提高质量和成本管理水平？提高企业和组织的内部凝聚力和执行力？提高运营效率等？可能这些都是企业和组织的目的和目标。 2、解决管理和经营中的问题：有了上述的目的和目标之后，我们的现状是什么样的呢？有着很多的阻碍因素？存在很多的现实问题？尚有许多的资源不具备？或者信息不足以支持决策？这些都是管理和经营中的问题。 3、识别并抓住新机会：咨询顾问往往具有多行业、多企业和组织的咨询服务经历，可以说见多识广，他们所具有的新思想、新知识、多经验、多见闻，这些内容可能给企业和组织以解决管理和经营中的问题之外的新的发展思路和创新。 4、加强学习：许多睿智的企业和组织管理者找咨询顾问进行服务，有许多时候不是为了管理和经营中的问题，也不是识别和抓住新机会，而是通过一个或一些项目的经历之后，从中学习到咨询顾问的专业技术知识，如如何识别和抓住新机会的咨询工具、沟通技巧、规范的项目管理和实施计划的制定、落实步骤及成果的检验评估方式、方法等。这些内容的学习将帮助企业进行自我咨询。 5、实施变革：实施变革是企业发展的关键驱动，但在变革的过程中，可能受到关键管理者的时间限制、职位的限制、速度和效率要求的提升等因素导致仅仅依靠企业和组织的管理者难以执行有效的变革，此时借助外部力量，更多的是咨询服务的力量进行变革的推进显得是必须的了。 其次，我们明白咨询的价值： 根据上述的定义和五个关键性的定义，我们可以分拆出企业和组织在遇到如下的情况时，可能需要咨询的帮助： 1、市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力——解析迷茫，制定明确的目的和目标，识别和发现新机会； 2、企业自身的素质需“外脑”优化——能力补短，技能、技巧和方法，以及知识经验的传播性学习； 3、管理的科学化需“外脑”规范——短时间建立体系；利用咨询顾问专业的时间解决自己的时间紧张问题； 4、企业发展的关键时刻需“外脑”把关——控险，进行内部风险的管控和管控体系的建立和完善； 5、企业家事务缠身需“外脑”帮忙——代工，如市场调研等繁琐且专业的事情由咨询顾问进行代工处理； 6、防止决策主观、片面换个角度看问题，需“外脑”——参谋，以咨询顾问的专家权威性对特定的决策进行科学的、全面的、专家式的决策性参考； 7、由第三方解决内部利益冲突——矛盾转移，利用咨询顾问的专家身份以及对内部利益的公正性、客观性进行正确性事项的快速推进； 8、特定事物/资源需要利用——资源整合，利用咨询顾问在行业内的行业资源和人脉积累，帮助企业进行资源整合。 其实上述的八大价值，我们也可以理解为是咨询顾问的八大角色。 再者，我们要明白咨询顾问的特征： 诚然，咨询顾问在大多数情况下，他们不是企业或组织内部的人，他们也需要资金来养活自己，所以其具有独立性、临时性和商业性的特征： 独立性，主要表现在如下的五个方面： 1、技术独立：咨询顾问是站在客观公正的第三方（因为在企业和组织的任何变革中，均存在管理者和被管理者的博弈，谓之为双方）的角度对企业和组织提供各项技术性服务。所谓技术性服务就是指其的依据是客户的数据和现实，依据专业的工具和逻辑思维路径进行的专业性服务。 2、财务独立：就是咨询顾问在企业和组织采取的任何决策和活动中，其内部的价值利益影响均和咨询顾问无关。也就是说咨询提供的是各项建议和路径式的思考，而对任何变革的成果和利益影响不承担任何的责任。 3、行政管理独立：咨询顾问不是企业的上下属关系，所以其的行政管理仅接受自己企业组织的管理，而不是受服务企业和组织的管理。 4、政治独立：也就是咨询顾问在服务的过程中不应当受到企业和组织的任何个人情绪和政治情绪的影响，不受到企业和组织内部政治关系和权力关系的影响，对此其保持着政治独立的本色。 5、情感独立：正常情况下，咨询顾问不会因为其在作业过程中根据各种关系人的情感好恶进行建议方案的偏颇，也不会利用自己的建议权存在对某个人的感情投入、友谊、互信甚至结成所谓同盟的关系。 临时性，诚如上面所述，我们均可以看出企业和组织只有在特定环境下、特定时间段内，因为自己技能的专业性、时间的紧张性和资源的紧缺性的时候才会选择咨询顾问，所以咨询服务多是临时性的工作。 商业性，咨询公司是一个商业性的组织，所以其行为也必须是一个商业性的活动，也就是其需要取得的报酬一定是超过职业经理人的收入层次的，只有这样，其磁能保持一定的盈利性。 最后，企业和组织一定需要外部的咨询服务吗？ 由上面我们也可以看出来，咨询顾问要为企业和组织做好咨询服务，必须具有专业的技能、专职的投入和专心的研究才能切实地帮助企业和组织实现价值目标。现实的情况是有许多的大型的、规模型的企业和组织为获取这些专业、专职和专心的服务价值，自建了内部的管理咨询团队和组织。但在作业的过程中，由于这些顾问受到了自己的薪酬绩效的考核、福利待遇的获取，甚至作业过程中受到部分人员的政治干扰、情感诱惑，以及利益引导等逐步成为了部分人员的代言工具和应用工具，从而使这些人员给出的建议带有了政治色彩，最终其咨询作业成果偏离了科学的本质，成为了企业和组织内部的一个完全融入的组织部门。为改变此现象，为给予企业一个专业的、科学的咨询成果，笔者根据经验建议如下： 1、内部设立咨询服务部门，一定要让该部门独立。正常情况下，企业和组织的部分职能部门也应该，而且只应该服务于最高决策者，即该内部咨询部门的设立、团队搭建、课题剔除、作业管理和成果验证只需要最高决策者进行即可，否则其的独立性、作业项目的临时性和商业性的独立均得不到保证。独立性得不到保障就会受到其他人员的执政、经济和情感方面的干扰；项目的临时性得不到保障就会有受到侵蚀的机会增加；商业性的不能保障就会使咨询人员为自己的经济和执政因素来考虑去主动寻找被侵蚀的契机。 2、聪明的办法是让该部门作为独立的利润中心进行管理。企业和组织出资筹建资本控股下的管理咨询公司，在管控上让其作为独立的法人机构进行独立核算，在业务上主体服务于自己的企业和组织，其次也可以对外进行营业以获取更多的利益价值。这样，企业和组织自己组建的咨询公司，可以使自己节约正常咨询服务价格的30—50%的成本降低，同时让其维持了上述的三个独立性，这样其在专业、专职和专心的作业下，方能够给企业和组织提供不亚于外部咨询公司的服务水平。 3、睿智的做法是内部和外部咨询的结合运作。正常情况下，这样的做法可以充分发挥内外咨询服务的优势互补，并有效屏蔽可能的内部咨询的非独立性。这样的运作机制，引进外部咨询，可以给内部咨询以竞争性的压力，并有效促进咨询顾问人员的作业专业性、专职性和专心性，特别是在一些棘手的问题上，更加必须要保证其的独立性；而对外部咨询来说，因为内部咨询可以提供企业的各项信息，能够帮助他们快速了解企业；有了内部咨询的专业了解，外部咨询必须提供最好的服务，这样的压力无形之中也会变成动力。另外最重要的是，外部咨询的成果更加容易最先被内部咨询顾问熟悉，其在最后的落实过程中，能够辅助提供培训、技能和知识学习、监控方法的落实和效果的检验检测方面进行知识资产的承载。这不但提升了内部咨询的服务能力和水平，而且对外部咨询的知识产权进行效益化转移方面进行了优化和加速。 企业在发展的过程中，对社会资源的整合格局决定着企业和组织发展的未来。而咨询，作为社会的智慧资源，作为社会资源的重要组成部分，也成为决策者们考虑的核心关注点。我相信，企业和组织的决策者对咨询的价值、使用契机和如何使用均有了明确的认知后，定然会知道在适当的环境、适当的时机、适当的问题需求点时将咨询服务发挥到最大的价值！
