爱华网华龙，价格战里走出的“英雄”
在方便食品行业，近年来最为抢眼、而又颇为引人注目的方便面企业，也许就属河北华龙了。2004年，随着华龙与世界最早的方便面厂家日本日清的全面合作，从而催生了世界上最大的方便面生产基地。的确，最近的几年，华龙可谓是抢尽了方便食品行业的风头，从大手笔地引进外资和人才，以及产销量和规模的大幅攀升，彻底改变了中国大陆方便食品行业的市场格局，并最终形成了康师傅、华龙、统一三大巨头“三足鼎立”的竞争局面。
在这场激烈的市场角逐中，华龙无疑是成功的。但纵观华龙几年来市场发展的轨迹，我们便不难发现，其实贯穿华龙发展始终的，那就是华龙企业营销组合策略的有效运用，尤其是价格战策略的灵活掌控，成就了华龙今天的辉煌，华龙企业，是方便食品行业实施价格战策略的最大赢家，也是从价格战里走出的真正“英雄”。
1994年，华龙在创业之初，就把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，农民和工薪阶层消费水平不高，购买力有限，怎么办？在当时，华龙就依托当地优质的小麦和廉价的劳动力之资源优势，将一袋方便面的零售价定位在0.6元以下，比一般的名牌低0.8元左右，在市场上开始了最原始的潜意识里的价格战，此次价格战的结果，实现了华龙“从商品到货币这惊险的一跳”，也正是这一“跳”，使华龙完成了最原始的资本积累，并开始在行业里“崭露头角”。
2000年，尝到了价格战甜头的华龙公司，为顺利实现向全国大举进攻的战略需要，首当其冲地推出了极具竞争力的产品华龙108，甲一麦等低档产品，其中甲一麦90克双面块产品终端零售价0.5元，有的零售商甚至卖到了0.4元/包，此系列产品的推出，让华龙借助价格战的“东风”，一路“过关斩将”，一举攻占了包括河北、河南、山西、陕西、山东等在内的北方广大区域，使华龙开始走上规模化经营的道路。
2002年，针对“强龙”齐聚的河南及东北等市场，为顺利实现战略突破，华龙以“惊人的不跪（贵）”、“南来的，北往的，开车炒股上网的……大家都来可劲造，可劲造，你说香不香…..”之鲜明广告创意，推出了“六丁目”、“可劲造”等低端策略性产品，全面拉开了在河南、东北等农村市场的价格战，并以此为起点，在全国各地遍点价格战的“烽火”。同年，统一企业为狙击华龙大举入侵河南市场，从而也分市场“一杯羹”，以实现“包抄”农村市场的战略企图，当时策划了一个名叫“逐鹿中原”的营销专案，推出了零售价0.5元/包的低档冲泡面，以图“得中原者得天下”之区位优势。针对统一这一举措，华龙推出了每包零售价格仅为0.4元（给经销商的价格是0.24元/包）的方便面，针锋相对，战至最后，统一由最初的信誓旦旦转而为偃旗息鼓，以致后来在市场上销声匿迹，华龙最终取得了这场价格战的实质性胜利。
2002年，华龙历经价格战的“腥风血雨”，终于取得了产销量的历史性突破，在这一年，华龙以年销售55亿包的产销量，首次超过统一企业，从而坐上了方便面行业的第二把交椅。
2002年以后，为实现战略扩张的需要，同时也是为了更好地大打价格战，华龙开始大举“跑马圈地”，不仅在战略要地河南许昌、东北长春、山东兖州等地区建立了生产基地，以更好地参与成本与价格竞争，而且还根据品牌升级及战略的需要，推出了华龙发展史上具有划时代意义的今麦郎弹面，并以此为新的卖点（USP）和突破口，大举进攻城市的高端市场，与第一品牌的康师傅、统一展开了“短兵相接”和“殊死较量”，从而实现了“农村包围城市”的战略转型，不仅使品牌得到了较大幅度的提升，而且也进一步巩固和捍卫了其在方便面行业不可撼动的市场地位，上演了一场精彩纷呈的本土品牌的进攻防御战，被食品行业誉为“最具特色的中国营销实战范本”。
华龙为什么这样“红”？
华龙以价格战之市场利器，为何能创下如此巨大的销售奇迹，其市场运做成功的经验到底在哪里？
笔者尽翻华龙的有关成长的资料，并详细研究了其近年来的发展历程及轨迹，最后总结认为，华龙之所以能够披荆斩棘，驰骋沙场，与其贯彻始终、不断挑起的价格战息息相关。华龙挑起的价格战具有以下特征：
一、 价格战的发起符合企业战略需要。
兵法有云：谋定而后动。华龙的每次价格战都是经过精心策划，充分准备而最终发动的，其发起的价格战往往具有针对性较强、阶段性明显之特点，并辅以相关资源及配套措施相支持，因此，其价格战往往都能出奇制胜，达到既定目标。比如，创业之初的价格战是为了完成原始积累，2000年前的价格战是为了达到网络布局，而2002年前的价格战则是完成规模扩张的需要，2002年后发起的价格战，则是实现放眼全国，品牌升级的战略规划。华龙所发起的一系列价格战，都具有目标性、策略性比较强的特点，所以才取得了较为显著的市场效果，华龙决不为单纯的打价格战而打价格战。
二、 兵贵神速，展现快速制胜的兵法谋略。
华龙的价格战，大多都是快速制胜的典范，是明显的“速胜论”者，其价格战往往出其不意，攻其不备。以在河南发起的“六丁目”“巷战”为例，在2002年，在河南的各级电视台、有关报媒、省道、国道两侧，一夜之间，遍布华龙“六丁目”的广告，其气势之强大，速度之快捷，让业界瞠目、咋舌，而其价格在市场上的穿透力、攻击力也得到了充分体现，放眼大街小巷，遍布都是各具特色的“六丁目”方便面，其在市场上的风卷残云，让很多同行退避三舍，甚至淡出市场。
三、 出手不仅要准，而且还要狠。
华龙的价格战在市场上的一个突出表现就是只要参与价格战，就要把价格拉到最低，既然价格战打了，就要攻其一点，痛击竞争对手的“三寸”和“软肋”，从而达到出手既“狠”又“准”的目的。比如，针对河南小厂众多、价格较低的现象，华龙先后推出了“甲一麦”、“六丁目”等策略性产品，重量90克的产品，其到零售商的价格仅为0.24元/包，零售价仅为0.4元，其出手价格直逼同行成本低线，因此，此价格战一打响，很多厂家便顾头不顾尾，以致很多小厂在这场价格战中，难以为继，最后落了个市场日渐萎缩或倒闭的下场。所以，通过价格战，华龙不仅引领了方便面的潮流，并且还带领众多的二线品牌，净化了行业环境，从而让方便面行业不再鱼龙混杂，并走上了一条快速整合、良性发展的快车道。
四、整合资源，缩减成本，实现“以战养战”的目的。
华龙企业为更有利地大打价格战，根据战略市场发展需要，形成了目前集种植、养殖、加工运输为一体的产业链，逐渐推广生产、销售、人员、物流、原材料供应本土化策略，以有效整合资源，降低成本和损耗，从而更好地参与价格角逐。比如，2002年，华龙为强压河南的“地头蛇”，针对该区域方便面品牌众多的状况，为清理门户，在河南许昌建立面粉加工厂及方便面生产基地，实现了资源的本地化，使成本降之最低，最后，使河南的大多二线方便面品牌只有退守一隅，牢固“盯紧”自己的战略要地，从而使华龙“挺进中原”的战略得以实现。
五、 以价格战为先导，体现营销组合策略的独特魅力。
华龙挑起的价格战，往往都不是价格策略单独发挥作用，而是产品、价格、渠道、促销、宣传、品牌等营销组合策略等“多管齐下”的多元表现，通过这股强大的营销“合力”，从而达到无坚不摧的神奇力量。比如，为更好地发挥价格战的“威力”，华龙在推出甲一麦、六丁目不盈利策略产品的基础上，还采用了箱内设奖以及刮刮卡等等终端拦截的方式，同时加以颇具特色的大力度广告宣传策略，如在河南推行的角色行销演绎不跪（贵）、山东人的“实在”快板、改编雪村的“东北人都是活雷锋”、有弹性的“今麦郎”等等，通过促销、广告、渠道拉动等多种营销策略，展露了华龙多元化企业营销战略的深厚积淀。
当然，华龙成功的市场要素不一而足，但综观华龙前进和创业的几年，其走出的每一步，都与其高超的价格战略战术密切相关，正是因为华龙价格战的有效运用，才让“山沟里飞出了金凤凰”，从而使华龙完成了“凤凰涅磐”的惊世巨变，使华龙实现了从量变到质变的飞跃，并创造了方便面史上的真正奇迹。
如何看待价格战
价格战，是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己；不仅能直“刺”对手“要害”，让其“一剑见血”，而且还往往能“一剑封喉”，从而将对手逼向一隅，甚至直接将竞争对手置于死地。这，就是“杀人不见血”的价格战。
对于价格战，很多人往往存在着误区，一提到价格战，意识当中就认为是拼价格，具体到怎样拼价格以及通过价格战来达到什么样目的，很多人更是知其然，但不知其所以然。因此，要更好地运用价格战来服务于市场与企业，就必须消除对价格战的片面理解和认识，从而建立一套合理、科学的评议价格战的评判体系。
价格战作为一种最原始的营销策略，因其具有杀伤力强、短平快等诸多优点，因而被广大厂商所普遍看好和采用，综观中国消费品行业，尤其是方便食品产业，凡是目前较为知名的企业：从一线品牌康师傅到统一，二线品牌华龙到三太子等等，几乎无一不是靠价格战“跟进”或“打”出来的，它们在价格战的“刀光剑影”中，“打打杀杀”，共同走向行业和事业的巅峰。
价格战是一种市场“工具”，作为“工具”来说，它没有好、坏之分，不同厂家、不同目的的不同运用，其所产生的结果和效果也截然不同甚至大相径庭。但什么是好的价格战，什么是不好的价格战呢？笔者认为，凡是有助于环境净化、有益于行业发展、有利于企业竞争以及战略实现以达到共赢的价格战都是好的价格战，相反，那些低价倾销、投机取巧、扰乱市场秩序、毫无战略意义的价格战便是不好的价格战。华龙的价格战就属于前者。
如何打赢价格战
价格战既然能立竿见影地杀伤对手，那么，方便食品企业如何才能打赢价格战，从而实现抢占市场先机，快速制胜对手的战略目标呢？
1、引爆价格战的市场要素。价格战作为一种最为直接的攻击装备，关系到一个企业的整体战略规划、产品定价策略、销售渠道调整以及企业的销售与管理等等，因此，要想打赢价格战，就必须讲求天时、地利、人和，“该出手时就出手”，明晰价格战的定位与定性，从而更加灵活、准确地运用价格战。
根据价格战的市场战略定位，价格战区分为以下三种类型，其特点、作用及操作要点列表如下：
类型 作用 特点 操作要点
进攻型 快速占领市场，较大可能地抢占竞争对手市场份额。 狠、准、稳，打击面大、一般较为主动。 主要运用于战略区域市场，幅度及规模要充分结合当地市场实际情况
狙击型 细分市场，瞄准目标，有效打击竞争对手，瓜分对手市场份额。 针对性比较强，打击面较窄，但较专注有力。 攻击目标要明确，出手要快，速战速决，不给对手喘息机会。
防御型 以牺牲战略性产品为代价，维护和巩固现有市场，并以此扩大销售额及市场占有率。 较多都是防御与进攻相结合，以退为进，于防御中展露“杀机”。 建立战略市场防御体系，以策略性产品“掩护”市场现有产品“突围”。
2、如何打赢价格战。
价格战做为一种营销策略，其战略目标相对单一，那就是通过价格上的“短兵相接”，以此达到企业战略部署的真正实现。依据以上价格战的三种不同类型，下面我们来讨论如何打赢价格战。
进攻型价格战。进攻型价格战从企业的角度来说，往往都是出于公司的战略考虑，比如，为迎合整个行业竞争的需要，或企业自身为实现快速增长，使企业达到规模效应，从而更好地参与市场竞争的需要，大多都可以采取此种战术。进攻型价格战是企业主动采取的一种市场攻击行为，这种价格战大多都是以策略性产品为“先锋”，及时跟进战略型产品，甚至有的厂家在实现了市场的规模覆盖后，实行捆绑式销售或限量发货，以实现企业的战略发展目标。比如，华龙企业在推出甲一麦、六丁目、好实惠等价格战策略性产品后，以此为进攻前锋，随后跟进小康家庭、东三福、金华龙、今麦郎等战略型产品，从而实现价格战的最终目的——产品结构的合理化、利润的最大化。
狙击型价格战。狙击型价格战是企业采取的介于进攻型与防御型之间的一种市场行为，它是企业为更好地进行市场细分与市场区隔而采取的一种“突击”行动。要打好狙击型价格战，要注意以下几点：一、要选准“靶子”，有目标才有行动，而“靶子”往往都是进入该市场的新品牌或当地主要竞争品牌。二、所打价格战要一打就准，不可蜻蜓点水，浅尝辄止，以致半途而废。三、切入市场的产品通过狙击，一定要占领对方的市场领域，抢得市场份额。比如，前面提到的2002年，华龙利用甲一麦、六丁目等价格战产品，以零售价0.4元/包的竞争优势，狙击统一零售价0.5元/包的冲泡面，并对其进行了有效的终端拦截，最终取得了价格战的胜利。
防御型价格战。防御型价格战一般都是企业迫不得已而采取的一种市场防御行为，当领地有“强敌”入侵，企业为保全市场，往往会采取这种防御型的价格战。采用防御型价格战要注意以下几点：一、参与价格战的产品一定要有侧重点，要针对竞品的主要规格选取相应的产品参与价格战，不可全线参与。二、“参战”产品尽量采用新产品，因为价格战过后，这种“炮灰”产品往往不再具有保留价值。三、防御与进攻尽量完美结合，于防御中体现进攻的成分，乘机扩大市场份额。以求“一箭多雕”。2002年，在河北、山西等华龙的战略区域市场，白象跟的很紧，其生产的“好日子”比“甲一麦”便宜一块钱，恰逢此时，三太子又推出了120克的冲泡面，零售价仅为0.4元，这种危急形势对华龙构成了巨大的威胁，针对这种状况，华龙一改往日的六丁目限量的做法，快速反应，所有六丁目产品敞开向河北、山西供应，六丁目的大量投放，让市场弥漫着价格战的硝烟，由于六丁目价格低廉，极具竞争优势，很快，华龙就固守了河北、山西两大市场，从而达到了华龙亦守亦攻的战略目的。
所以，方便食品要想打赢价格战，不仅要学会主动出击，而且还要学会如何应对竞争对手挥起的价格“屠刀”，从而打一场轰轰烈烈的反击战、歼灭战。对于竞争对手挑起的价格战，作为企业要兵来将挡，水来土淹，不仅要沉着冷静，明察秋毫，而且还要善于知己知彼，找到对手的“软肋”，并予以痛击，从战略战术上制胜对手。
在实际的市场运做中，大多厂家有时还会遇到自己内部或企业经销商自己“开战”的现象，比如，遍布各地的分公司掀起的价格战，流通渠道的经销商挑起的价格战，以及零售商自己发动的价格战等等，对于这些既让厂家头痛但又不能不管的内部纷争，厂家必须采取切实可行的措施，来处理这些稍不留心，就又可能招致后患的价格纷争。对于分公司挑起的价格战，作为厂家要硬起手腕，严肃纪律，以杀鸡敬猴的态势，果断处理，对相关当事人予以处罚，以扭转不利局面；对于渠道经销商掀起的价格战，厂家更要铁拳出击，以区域保护的有关规定，取消其返利、促销等相关政策扶持，直至取消其经销资格；对于零售商发起的价格战，由于其时间短，幅度小，因此，作为厂家要合理引导，晓以利害，使其向着有利于公司的方向发展。
在方便食品行业，厂家对经销商的渠道管理往往过于粗放，加之渠道政策往往多以返利出现，或设定坎级政策，致使经销商为了获取厂家的“偏爱”和大额奖励，往往铤而走险，挑起价格战，致使市场混乱一片。在价格战中，由于价格战牵涉到经销商的切身利益，因此，经销商往往都是积极而主动的，因为市场在经过价格战的“炸”开后，直接受益人首当其冲地要数经销商，因此，对于经销商的管理，厂家要双管齐下，不仅要结合当地的市场竞争状况，合理设定价格，严禁经销商“投机取巧”，制造恶性价格战，而且，还要通过尽量使用模糊返利、模糊促销的方式，从源头及根本上解决价格战问题。
华龙的价格战，给我们本土企业如何运用价格战这个最敏感的话题来运做市场树立了一面旗帜，不仅给方便食品行业吹来一股清新的风，而且还带来了诸多的思考。作为方便食品企业，要想在未来的市场竞争格局中脱颖而出，就一定要用辨证的角度正确、科学、全面地看待价格战，使用价格战，通过价格战这个最直接、最有效的市场利器，将竞争对手逼向一隅，从而实现企业的战略发展目标，使方便食品行业走向共赢的市场大结局。
崔自三，资深营销经理人，曾在多家食品生产企业担任培训、企划、销售总监等职务，系＂强势营销＂、＂情感营销＂以及“市场速胜论”的倡导者和实践者，服务过的单位有股票上市公司武汉道博集团绿之源生物工程有限公司、郑州雪洋绿色食品有限公司、郑州大自然食品有限公司、河南九头崖食品集团有限公司等，现任河南安阳健丰食品有限公司企划、营运总监，曾在<<销售与市场》、《销售与管理》、《糖烟酒周刊》、《中国市场》、《经贸世界》、《经济论坛》、《医药经济导报》、《品牌真言》等不同媒体、网站发表各类文章三十余万字．核心培训课题《高绩效营销团队的锤炼与打造》、《优秀经销商的培养与管理》、《营销人员潜能激发系列培训》等。电子邮件: [email protected]
