药妆渠道变革险中出鞘 冷饮渠道变革之我见



  2000年,我带着大学毕业后的朝气和对未来的憧憬,加入了国内大型冷饮A企业的销售部门,成了一名营销人。在经历了三个月车间流程的实习后,踏上了前往沈阳的冷饮征程。

  东北市场,向来被称为冷饮行业的魔鬼市场,这里具备一定规模,并向全国征战的区域品牌就有沈阳德氏、四平宏宝莱、哈尔滨华义,而东北区域内有一定影响力的品牌就有雅朝、兴立、礼拜天、开原富强等十几家,其它的小厂数以百计。仅开原一个不足三十万人口的小县城,囤积星火牌冷饮生产线70多条,小厂几十家,可见冷饮竞争到了白热化的局面。

沈阳作为东北最大的城市,冷饮年吞吐量达到1.5个亿,整个辽宁省的吞吐量达到了3.5亿多,成为各冷饮厂家竞争最激烈的市场。A企业在沈阳的渠道模式是一批商,沈阳市区终端及外埠客户由一批商进行分销。由于客户的投资转移、精力分散,运营水平降低,外加 A企业的产品势头并非强劲,导致冷饮在沈阳的销售一直处于低蘼状态,年销售额不足600万。为了改变现状,A企业进行了渠道的第一次变革。

  一、 办事处直营模式+一批经销制。

  A企业早在99年就成立了办事处,当时办事处还局限于为一批商服务,职责主要是监控市场、储备产品、指导一批商运作、业务助销等,随着一批商运营水平下降,掌控能力每况愈下,厂家与一批之间的矛盾日益突现。2000年,办事处调入3台0.5吨保温车开始对终端进行直营配送,为了保持一批商部分网络配送能力,采取了办事处直营和一批配送同时存在的运作模式。在沈阳市5个区,直营配送和一批配送并存竞争,充分辐射终端网络。运作了三个月后,直营的优势开始突现,抢占了终端70%的配送比例,一批配送感到明显的危机。

  东北的冷饮消费具有独特的习惯,同全国其它市场相比,具有两个冷饮消费旺季,一个夏季,一个冬季。沈阳具有两个冷饮批发市场,一个是一冷(沈阳第一冷冻冷藏公司)、一个是大东区小河沿批发市场,冬季的冷饮批发大多以地摊的形式进行展示和批发。2000年的冬季,冷饮市场脆皮类雪糕,品牌众多,鱼目混珠。小厂的脆皮夹芯类奶油雪糕,65克重每支仅卖0.5元,以大厂的标准衡量,仅够生产成本。为此,A企业对脆皮类雪糕进行改造,产品加大加长,利用加质加量不加价的宣传策略,运用整合资源的优势,一举旺销,对脆皮类雪糕进行了洗牌。随着营销重心的下移,2001年进行了渠道的第二次变革。

  二、 转化一批,运作二批。

  面对A企业脆皮类雪糕的旺销,小品牌的脆皮类雪糕纷纷落马,区域性强势品牌展开反击,开始进行仿制仿销。沈阳的冷饮竞争显得异常激烈,为了应对竞争,在办事处的直营体系已经成熟的情况下,一批商转化为配送商。沈阳的冷饮网络点大约六千多家,其中具备冰柜5台以上的,专营冷饮批发,具有辐射半径500米配送能力的二批点就接近600家,其中三分之一的二批都具备自制冷库。根据销售中的二八法则(20%的售点产生80%的销量),这部分二批具有重要的分销意义,转化一批、运作二批、强化终端成为2001年重要的战略决策。

  二批也成为所有厂家争相掌控的对象,其中掌控最得力的是沈阳本地品牌德氏。品牌性产品、销售强势、具有较大的价差是掌控二批的先决条件,促销大战围绕着二批开始展开,个别厂家甚至与二批签定销售奖励协议,配送上,更是在第一时间内展开抢占冰柜的竞争。A企业运用直营配送和一批配送的交叉配送优势,保证了对网络的充分配送,实际证明产品铺设三天内就能到达全部网点,促销力度能够全部到达终端,二批更乐于储货,杜绝了一批经销制下的堵截赠品的行为。2001年的渠道变革取得了突破性的成绩,销售额翻了四番多。为此,A企业在沈阳五星级酒店,邀请销售排名前100名的二批客户,参加公司的营销会议,并颁发了奖品,进行会餐,更进一步拉近了厂家与二批的关系,引起轰动。

  唯利是图,是二批存在的本性。二批在运营过程中,只热衷于市场中的旺销产品。对于A企业的主品充满热情,对其它品项没有太大的兴趣。实践证明A企业的主品推广通过电视媒体轰炸、POP的张贴、地面促销推广、完善的配送体系、独特的包装和产品结构、理想的分销价位,取得了二批的好感和分销热情,但是护翼产品却接连失利,推广的系列护翼产品中,维持局面的所剩无几。一个销售系统的良性循环,不是仅靠主品来维持局面的,相对主品推广的高额费用,护翼产品才能给企业运营带来更多的毛利。在主品推广势头的带动下,完善全品项的销售,才是营销的真正意义所在。为了加强渠道扁平化,深化产品推广,加强分销力度,A企业进行了渠道的第三次变革。

  三、 专营配送站体系。

  A企业率先在东北开始了渠道的大力度变革,开始自建渠道:专营配送站。建设配送站过程是:选择一批运营较好的二批商,自建30平左右的板块冷库,储藏货物600件左右,配送方式以人力三轮车配保温箱体,加密网络的配送密度和配送频率,减小配送的半径。统一冷库店面形象、统一的配送形象箱体、统一的人员服装,店面形象、箱体、人员服装由A企业负担,冷库建设费按每年6000元进行返还,产品享受8个点的返利,首签三年专营合同。

  一批配送商进行了淘汰,承建一个配送站,直营配送体系直接对配送站进行配送,不再面对终端。建站初期异常艰难,许多二批商持观望态度,不愿放弃多品牌旺销产品的经销模式,不愿冒专营的经销风险。厂家强大的支持和配送站运营的广阔前景,还是吸引了部分二批商和社会游资人员进来,初期建站9个,市区划分九片,形成诸侯割据的局面。运用配送站的分销体系,引起了冷饮界轰动。竞厂面对A企业的配送站模式,先持观望态度,随后部分厂家进行了跟进。沈阳的冷饮渠道从此被改写。

    专营配送站保证了产品的全品项推广,加强了产品的地面推广速度,细化了网络的配送,提高了售后服务,政策实施一步到位。第一年的配送站运营全部赢利,实现了厂家和客户的双赢,同时有效的打击了竞品,销售再创新高,A企业在沈阳的冷饮销售达到了顶峰。

  销售永远是一条变化的曲线,有波峰的地方,就有波谷。2004年主品相对于历年主品没有创新,口感单调,宣传策略失误,没有跟上消费者变化的步伐,导致失败。销量开始一度下滑,配送站开始出现亏损。配送站出现危机不完全取决于主品的运作失利,建站初期,游资人员对冷饮并不太熟悉,靠着2003年的产品强势,实现了赢利,04年暴露了许多在管理和运营方面的缺陷。部分二批转化的客户本身抱着捞一把的态度,04年的形式,马上开始暗箱操作竞厂的旺销产品。A企业要想度过危机,渠道改革势在必行,因此在2004年进行了渠道的第四次变革。

  四、 配送站+二批运作模式。

  配送站运营过程中,因为厂家的强大支持,部分客户并没有认真的对终端进行精耕细作,而是靠政策和产品势头赚利润,造成部分终端空白,形成了二批商的生存点。二批以其经销的特点,依然占据着重要地位,配送站网络的盲点都出现着二批商的影子。为此,A企业对现有的配送站进行了整顿,部分正规的专营站签订了04年的经销合同,维持8个点的返利政策,不进行专营的客户不再享受专营扣点,同时启动二批商,施行配送站和二批商共存的局面。

  配送站的运营体系应该给予肯定,二批渠道的作用也不可小视。存在的即是合理的,二批渠道在整个东北都具有重要的意义,重新启动二批,能否使企业度过渠道方面的危机吗?冷饮渠道之路何去何从?

  东北的冷饮销售变化是全国冷饮销售的晴雨表,每年的冷饮推广第一仗都是从东北打起,这也取决于东北冷饮消费的特点。每年秋冬季的推广,是厂家冷饮实力及新品推广的综合演练,决定了次年全年的销售势头,“东北胜利,全国解放”,因此10月下旬和11月上旬成为各厂家争相推广新品的关键时刻(东北这个时段开始供暖),产品的推广顺利,保证主品在次年一月份的全面上市,因此渠道的作用显得尤为重要。

  冷饮作为快速消费品,具有随机消费和休闲消费的特点,铺货率显得尤为重要,“看得见、买得到、买得起”是冷饮铺设的基本宗旨。配送站的运营体系是按这一宗旨建立的,战略意义非常重要,但是终端售点不会产生专卖,全品牌多品项是他们赚钱的宗旨,指牌购买具有一定的消费人群,但是小品牌的产品会给他们带来更大的毛利,这也创造了二批存在的环境。强化配送站和二批的配送功能,功夫下在终端上,才是冷饮深度分销的真正意义所在。

 冷饮渠道变革之我见

  目前,终端渠道中的学批和家批成为新一轮的竞争热点,冷饮之路,我们拭目以待。

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