爱华网2003年9月8日，JL市区域经理接到了2004年的任务通知，A企业要求完成增长率30%的销量指标（A企业以当年9月份至次年9月份为全年销量考核）。
A企业是国内知名品牌的冷饮企业，JL市是分厂所在地，战略意义非常重要。纵观2003年，在JL市通过自建专营配送站的渠道运营方式，创造了销量的历史新高，这一渠道改革也引来全国性竞争品牌的跟进和当地品牌的顽强抵抗，竞争的白热化状态使市区的增量空间非常狭小，建设生产基地样板市场和销量突破的迫切要求，营销重心需要继续下移。
渠道延伸，开发外埠竞争薄弱的县城及农村市场是一条销量破冰之路！
JL市外埠与中心市区有着较大的差异，县城与农村市场具有浓厚的“乡土气息”特征。
市场特点：
县级城市规模小，人口普遍在15万—20万之间，农村人口居住分散，消费能力普遍不高，品牌意识差，价格敏感度大。
传统渠道占有绝对的比重，批发市场、食杂店仍是主流，现代渠道处于萌芽状态，商超和中型卖场屈指可数。
中心城市与外埠市场之间的运距较远，交通不便，配送成本较高，县城与县城之间的发展不均衡，贫富差距较大。
市场现状：
低档价位及劣质产品充斥整个市场。强势品牌的精力主要集中在中心城市，资源匹配不符县级市场特点，中档价位产品不占优势。低档产品的杂牌军异常活跃，呈现混战局面，奋力争夺最后的疆土。
渠道运营上，中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分流，农村客户从县城分销客户自提，这也是强势品牌普遍采取的方式。杂牌军通过小车型、小批量、灵活拼装的方式进行直配。
县级客户属于粗方式管理，经营意识差，资源截留现象严重，网络没有精耕细作，推广方式严重滞后。
县城及农村市场受中心城市的影响，呈现出欣欣向荣的势头，部分客户已经有了浅显的经营意识，表现出了迫切提高的愿望，需要得到厂家的正规指导。
速度制胜，先入为主，中档市场亟待培育。
JL市的区域运作整理出一条思路，中心城市阵地战，外埠县城及农村市场攻艰战，针对外埠市场制定了相应的措施。
一、 调整渠道运营方式。
渠道延伸，重心下移，2003年10月份进行了渠道运营的调整。
转化原县级分销客户为一级代理商，直接与厂家约定销售合同，进行直配。考虑物流成本因素，转化中心城市一级代理商为配送商，变分销功能为配送功能，对县级客户不再进行分销加价，执行厂家到岸价，一级代理商只享受配送费用的补贴，按配送金额约定费用比。
改变县级市场下游客户上门自提的方式，要求县级客户加强对农村市场的配送，变自提为送货上门，提高客户服务水平，加强竞争力。
考虑到直配价格优势所产生的县级市场对中心城市窜货的可能，原分销价位基础上产生的差价，执行月返70%、季返25%、年返5%的返利制，一经发现窜货行为的县级客户，当月返利按比给予扣除，以此约束县级客户的窜货行为。
二、 强化客户管理。
县级客户粗放的经营管理方式，远远达不到厂家对于县级网络精耕细作的要求，加强客户管理，提高客户运营水平，成为县级市场深度开放的一个重点方向。
1、客户运营诊断。
运营诊断，就是对客户的实力和经营状况进行评估。
诊断的内容从客户的资金实力、库容、配送、人员匹配、品牌代理、销售情况、网络覆盖情况、售后服务、竞争能力、客户经营理念等各个方面展开，进行准确的客户定位。基于客户的经营现状，对症下药，确定产品推广的价位比例、品项结构、销量任务等刚性指标，进行运营指导、运作规划、人员管理、网络细化等针对性的软性支持。
客户运营诊断确立了县级客户的工作方向和重点，理清了外埠市场客户合理布局的整体思路。
2、攻心为上。
区域内施行客户例会制，每月定期召开一次外埠县级客户的营销例会。
通过例会一方面加强了厂家与客户之间的横向沟通，使其感觉到厂家的重视，一方面通过培训和经营指导的方式，适时调整客户的运营方向，集中讨论市场问题，集思广益，解决问题的手段更加贴近县城及农村市场的特点。培训中采取周边市场发生的现实案例，更容易引起客户的共鸣，提供公司发展的远景展望和竞争的应对策略，参观中心城市的样板区域，都给客户带来极大的信心。
外埠县级客户都有强烈与厂家直接合作的愿望，渴望得到品牌厂家的重视。县级客户与中心城市客户相比显得相对“单纯”，通过培训说教和经营指导的攻心策略，更容易培养其品牌忠诚度。
3、人员助销。
选拔业绩和能力突出的业务人员，派往外埠市场，进行县级客户的助销，指导运营，提供决策。从市场的实际情况出发，为客户量体订作各项运营制度，从内部管理到外部操作都提出合理化建议，帮助客户提高运营水平。
人员助销也加强了与外埠市场的信息沟通，便于区域内针对不合格的客户进行动态的调整，保证了市场良性的发展方向。
4、导入“赛马”制。
县级客户具有急于求大、互相攀比的心理，根据这一心理导入“赛马”制，激发客户的竞争热情。
实施月度销售冲刺竞赛，按比赠送畅销产品或折扣等值货款，季度销售累计竞赛，进行销售排名的实物奖励，第一名奖励彩屏手机、第二名奖励微波炉、第三名奖励饮水机、第四名奖励自行车等等，年度销售排名第一的客户，除正常销售奖励之外，再奖励5000元现金（仅取1名）。
每月通过例会都要进行销量达成和销售排名的公布，使客户清楚自身及彼此之间的差距并适时调整方向。
5、成立分销联盟。
厂家对农村市场的掌控能力较弱，只有通过县级客户的平台，发展农村分销网络，进行逐步渗透的推广，将县城客户和农村分销客户结为利益共同体，才能激发县级客户的推广热情，真正重视农村市场。
将县级销量的部分指标细分到农村市场，通过县级客户签订分销客户的销量合同。农村分销客户的超额部分享受1个点奖励，县级客户享受1个点的农村分销超额奖励，奖励部分由厂家提供。2个点的奖励政策，作为对农村市场的培育和建设支持。县级客户要想获得更多的超额奖励，就必须大力发展下游农村分销客户，进行密集化分销，充分辐射农村网络。为防止县级客户进行分销超额奖励的造假，一方面要求客户建立销售单制度，规定分销客户保留销售单，作为核算依据，一方面业务人员根据销售单累计进行实地核查。
在农村市场培育成熟的情况下，转化县级客户为县级的代理商，农村市场的配送商。
6、 监控资源使用。
部分经营意识较差的县级客户都有截留资源的习惯，只有严密监控资源使用，保证资源执行到位，才能深化产品的推广，有效的培育市场。
外埠业务对于信用较差的客户进行重点监控，亲自参与资源的整个使用过程。在业务力量有限的情况下，选择终端网络A、B、C类售点各10家作为监控售点，进行及时的电话回访，了解资源的执行情况。成立巡查小组，进行针对性的终端抽查。外埠业务人员与农村分销客户建立直接沟通，了解县级客户对分销客户的资源配比情况，并根据活动时间及时清点客户库存及货单。
7、 重点渠道直控。
县级市场的规模小，重点渠道的数量较少，就冷饮而言，学批、家批、二批属于重点渠道，每个县级城市只有十几家左右。
对于这部分重点渠道，外埠业务人员在走访中要进行重点拜访，并指导客户签订重点渠道的终端奖励合同，区域内给予资源的特殊支持，进行直控。
重点渠道也是县级客户销量的主要来源，必要时，指导客户自身提供部分资源，以维持客情关系。
8、 设定客户分级合同。
依据不同县级市场的客户实力、市场状况、市场特点、竞争情况等综合因素的考虑，将县级市场的销售合同划分为A、B、C三级，设定客户分级合同。
分级合同使客户享受年终不同的超额奖励和销售奖励，既便于客户的针对性管理，也平衡了不同实力客户好大喜功的心理。
如果C级客户销售指标达到B级标准的，次年签定B级合同，客户级别提升，反之将进行降级处理，依此类推。将窜货行为纳入提升的考核中，全年累计三次窜货行为的客户，不予提升。
合同分级设定的不同奖励，也均衡了区域内整体费用额度的配比，控制费用在预算的额度之内。
三、 产品推广差异化。
鉴于区域内地区之间的不均衡性，产品推广也实施了差异化。外埠中档价位产品重在进行市场培育，重点考核铺设率，防止冲量引起的砸价行为，打乱中档产品的终端价格体系。低档价位产品要求销量，冲击低档市场，清扫杂牌产品。
产品推广差异化体现在地区之间进行了价位比例和品项的区隔，灵活结合不同的市场特点进行。
1、 中心城市与外埠市场之间。
中心城市与外埠市场的差异化主要体现在产品价位比例上。中心城市加大中档价位产品的推广比例，作为重点推广方向，放小低档价位产品比例，低档价位产品只作为主推产品的护翼产品，打击当地品牌的低价冲击。外埠市场提高低档价位产品比例，放小高档价位的产品比例。综合中心城市和外埠市场的产品比例达到均衡，实现区域内整体的产品推广比例规划。
2、 不同县级市场之间。
不同县级市场之间的差异化体现在推广的品项上。根据县级市场的城市特点、消费能力、客户实力、竞争状况、网络情况等综合因素，进行县城之间的品项差异化区隔。不同市场状况的县城确定同一价位的不同品项，配合资源支持作为该县城的推广重点。
品项推广侧重点的差异化，一方面结合了县城的特点进行了灵活的产品推广，一方面通过区隔品项来限制县城之间的窜货。
3、 县级市场与农村市场之间。
农村属于县级城市的周边市场，二者之间的差异化体现在产品价位和品项两个方面，在县级市场产品价位比例和品项已经设定的情况下，指导县级客户加大县级城区的中档产品推广比重，培育中档市场，农村市场对于中档价位的产品接受能力较差，提高低档产品比重，渗透中档产品，进行循序渐进的推广。
外埠三、四级县城和农村市场的开发，取得了初步成效，9个月的运营评估，外埠市场整体销量实现了36%的增长。现今，强势品牌的营销重心已经开始向县城和农村下移，三、四级市场又成为新一轮的竞争热点。
原载：《销售与市场》2005年2月份下旬刊
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