区域市场突破:找准支点,后来居上



  快速消费品牌A企业的SH区域经理林盛独自坐在办公室,抽着闷烟,销售总监已经是2004年初第三次来视察市场了,每一次都没有好脸色,也难怪总监发脾气,主要竞争对手B品牌是A品牌10倍的销量,而SH区域已经连续两年销量在原地踏步,市场贡献率全国倒数第一。

  林盛心里很不服气,2004年的费用是2003年的一半,销量指标却翻了一番,常规促销的批复时间过长,耽误了竞争应对的最佳时间,战略的重点区域,费用支持却很小……尽管如此,林盛心里很明白:业绩是销售人员的品牌,区域市场突破不了,不但砸了自己的牌子,也断送自己的发展前程,办法总比问题多,现在需要找准突破的支点!

  林盛开始整理2003年的各项数据,并召集销售主管次日召开区域内的紧急营销会议。

  一、 市场环境剖析

  对于市场环境,林盛吸取了以往的分析经验,重点要求销售主管将所负责的片区进行数据化分析。内容包括:片区人口、地理面积、片区特点、网点分布、客户分布、人均消费状况、品牌情况等等,综合各个片区的情况,汇总出区域内整体状况。

  根据环境分析,林盛得出了结论:区域内整体的消费水平较高,人均GDP每年达到9000多元,消费潜力很大,主要品牌有三个,一个全国性的竞争对手B品牌,一个当地品牌。而A品牌销量位居第三,市场运作的潜力很大,这一点给予了林盛信心。

  二、 SWOT分析

  知己知彼,方能百战不殆,SWOT分析显然非常重要,林盛从产品、价格、促销、渠道、广告、物流配送、合同条款、人员架构、薪资体系等各个方面针对竞争对手进行了针对性的分析,每个销售主管都提出了个人的看法和见解,出示了片区内的第一手数据。林盛根据主管们的提议,进行了反复的论证。

  A品牌是全国第一品牌第一销量,而SH区域内却位居第三销量的位置,品牌的影响力仍然很大,从价格、促销、人员匹配、薪资体系都比竞争对手占优势,只有广告采取的是央视策略,而竞争对手采取的是地方和央视同步宣传的策略,这一点也不应该是销量徘徊的根本理由,毕竟品牌的影响力还在;产品方面,品项也比对手全,只是对手的一个品项异军突起,成为区域内的领导品项,销量占据整个区域的36%。

  那么影响销量突破的因素到底在哪呢? 林盛陷入了深深的思考,通过SWOT分析,A品牌仍然具备自身的优势,这一点确实难逃其责,对手也并不可怕,相反单一品项的热销,正是其致命的弱点,虽然市场上的高销量冲击到了其它品项的销售,如果打掉它,就是去掉一块心病。

  2003年费用占比20%,2004年费用占比只有13%,这点费用怎么去打它呢?林盛打算从渠道分析中找到答案。

  三、 销量及渠道分析

  林盛将2003年的全年销售数据进行了分类剖析。

  1、渠道销量的占比分析。

  现代通路占据了65%比例,这与区域内现代通路发达有关, KA卖场又占据了现代通路中80%的份额,连锁商超系统占比不高,而这一比例也符合竞争对手的特点。传统通路占比35%,仍然不可小视,KA和社区成为销量突破的重点渠道。

  2、渠道销量的品项比例分析。

  均衡不同品项在不同渠道中的占比情况,林盛确定了战斗性品项、发展性品项、赢利性品项,也清醒的看到,品项对于渠道的不针对性,造成了2003年的部分铺设费用浪费,全品项全渠道的铺设模式是错误的,2004年的费用该怎么花,林盛心里多少有了点底。

  3、渠道销量的月份分析。

  通过销量的月份柱状图分析,林盛也看到了销量的全年走势情况,确定了淡季和旺季的区间,针对销量变化较大的月份,进行了详细的剖析和总结。通过分析,林盛清楚了销量徘徊的原因:一是没有针对渠道进行侧重点的细分,片面要求全渠道的铺设率,造成该冲量的渠道没有起量,不该冲量的渠道产品积压;二是销量的细分指标不到位,只有月份、各渠道总量分解,没有细分到日、周、单店,销量达成以月份为考核单位,反应滞后。

  林盛长叹了一口气,这些不都是总部要求的吗?铺设率、全品项、全渠道、淡季也要冲量,但是,自己毕竟是区域负责人,贪大求全的作法不可取,也该坚持自己的观点和运作策略。营销以成败论英雄,不注重过程,糟糕的结果将最终由自己承担。

  林盛深感惭愧,还是仔细分析一下费用吧,一定要把钱花在刀刃上!

  4、费用使用情况分析。

  根据费用项目的占比,林盛发现常规的促销费用占比达到了56%,尤其以捆绑买赠为多,而这一方式主要是应对B品牌的那支突出品项,运作结果是:不但没有遏制对手的销量,反而帮助对手炒作了该品项,得不偿失!对于自身的潜力品项,并没有投入一定比例的费用进行炒作,挖掘潜力,提升销量,过于应对竞品,销量产出和投入比严重失调,促销形式过于单一,在费用分配上不合理,没有确立自身的打法,是一大失误。

  林盛考虑了一下,确实如此,每天都在关心竞厂的动向,忙于制定应对方案,没有潜心修炼自己的一套“组合拳”,不被动才怪呢!

  林盛总结了分析结果,已经有了一条清晰的运作思路。散会后,林盛把自己关在办公室,制定了详细的策略方案,夜深了,他仍然没有睡意,号角已经吹响,为荣誉而战的时候到了!

  四、 区域突破策略

  ·品项突破。

  在公司品项多而全的情况下,确立了2个潜力品项为发展性品项,做为2004年的推广重点,避开竞厂强力品项的针对性冲突,确定了各个月份的推广费用比例和推广手段。

  针对B品牌的强力品项,确立针对性品项为战斗性品项,面对其在区域内36%的绝对占有比例情况,确立了五个月的战略费用,加大促销力度,将对手拖进价格战,B品牌是A品牌10倍的销量,价格战将会使其付出巨大的代价,大力度促销就是要将该品项运作出局。

  林盛考虑到,战略性品项目前在市场上的促销已经没有了毛利,继续加大促销力度的情况下,将会造成对手一定程度的滞销,对手必然要跟进,跟进的结果就是要付出十倍的代价,当产品价格跌破底线,成为惯性的时候,战斗性品项停止,不再作为市场上的推广品项。

  林盛又确定了3支赢利性品项,通过常规的陈列、堆头等生动化形式,获得稳定的毛利,依据渠道的性质,确定主要产量渠道KA,次重要产量渠道社区,连锁系统渠道重点进行铺设。

  其它品项依据渠道的特点细分,作为辅助的推广品项,不再采取全渠道全铺设的策略,针对卖力较差的渠道,只进行主导品项的铺设。

  品项突破策略已经确定了,林盛又考虑到了一个问题:如果B品牌针对其强力品项不跟进价格战怎么办呢?即使跟进,在战略费用有限的情况下,怎样才能打到对手疼处呢?林盛又进行了渠道突破的布局。

  ·渠道突破。

  任何一条渠道,销量来源都符合二八法则的原理。那么对手强力品项的绝对销量来源也产生于渠道中20%的重要门店,关键是要找准这部分门店。

  在战略费用有限的情况下,渠道全面发力不能保证战略进攻的效果,就把费用集中在对手这20%的门店上。

  终端目标清晰,集中发力,打到对手的七寸上,林盛要求业务人员在三天内将对手日销量突出的门店进行归类统计,作为直接的突破对象,战略费用依据门店进行细分,费用与目标销量挂勾,并进行突破排期。

  渠道突破的另一个方面就是建立自己的优势门店,优势门店保证产品的销量和赢利,以点带面,实现整体的造势,林盛根据市场环境的综合分析,依据不同片区的特点,设定样板店、样板街、样板区,作为业务人员的主要考核依据,并制定了详细的开发排期。

  样板门店的建立根据渠道的特点进行划分,现代通路重点运作KA,KA门店的选择按系统进行,以地理位置、人流量、卖场环境、配合程度等为选择标准,匹配优秀的导购和销售人员。

  样板街的建立要求选择人流量较大、比较繁华的街道,整条街道不管大小店必须达到全品项铺设、生动化陈列的标准。样板区的建立不以行政区域划分,而是以片区内核心地带为圆心,以周边门店情况合理划分半径。样板街和样板区更符合传统通路的特点。

  样板店、样板街、样板区设定的最终宗旨就是赢对手,成为自身品牌的优势渠道。

  一张清晰的作战地图呈现在林盛的眼前,面对标注的各色小旗,林盛已经清楚了,费用的70%要投放在这些店上,必须杀出一条血路!

  ·通路突破。

  林盛发挥了他惯常的举一反三的思维方式,如果终端样板工程没有达到预期的效果该怎么办呢?必须加个双保险,否则心里不踏实。

通路的分销环节也不容忽视!

  综观A品牌的分销系统,因为销量与对手差距悬殊而不强,分销客户就象走秀一样,频繁更换,越换越弱。

  这一部分必须投入费用进行整顿,对手强大的分销客户正是我们的目标所在,分销拦截也是一种运作手段。吸引分销客户的关键所在就是毛利率,B品牌的强力品项虽然热销,但分销客户之间为了冲量,分销价格一降再降,已经使毛利率一路走低,这恰恰是B品牌分销环节的软肋!

  林盛确定了各个片区分销客户的布局和数量,详细测算了产品的毛利率,以高于竞争对手2个点的价差制定分销价格,按着销量比例划分不同的坎级,依据坎级享受不同的销量达成扣点,并给予丰富的广促资源支持。

 区域市场突破:找准支点,后来居上

通过分销政策对于分销客户进行重新洗牌,抓住主要的分销客户,保证分销质量。

  林盛心里清楚:除了针对B品牌的战略性品项外,其它品项都符合总部规定的毛利要求,而分销政策就是要打通分销环节,实现突破。当区域销售势头达到预期效果时,在销量保证分销客户毛利的情况下,再适当提高分销价格。

  品项、渠道、通路都设定了突破策略,那么拉动是不可缺少的,林盛又设定了全通路的激励方案。

  ·全通路激励方案。

  全通路的激励方案从业务人员、客户、终端、消费者展开。

  人员方面展开销售竞赛,分为导购、销售代表、销售主管、片区经理4支参赛队伍,依据不同业务特点,确立了不同的参赛标准,突破策略成为竞赛中重要的考评依据,导购竞赛按周评比,其它人员按月进行评比,以季度为阶段性的考评期限,以年度为人员提升期限,按月进行末位淘汰制。竞赛设定了周、月、季、年的奖励制度,调动业务人员的参与热情。

  分销客户展开销量和品项的竞赛,正常的销量达成享受扣点策略,作为常规激励手段,而整体区域内按月对分销客户进行销量的综合排名,分销客户享受排名奖励(取前十名),为防止分销客户分销品项单一,品项数量也列入排名考核依据内,以此调动分销客户的参与热情。

  终端方面展开不同渠道的门店销售竞赛,参赛门店限定在样板门店范围内,依据现代通路和传统通路区分,进行销量的门店排名,设定了不同销量的坎级奖励制度,奖励设定为产品兑现,进一步渗透品类,通过奖励来调动门店的参与热情。

  消费者方面是在门店中展开花样繁多的促销手段,奖(抽奖)、降(特价)、免(试吃)、换(集点兑现)、赠(捆绑)等手段灵活结合门店的情况进行,拉动消费者进行购买。

  针对全通路的激励,林盛可不是拍脑子做出来的,他详细的核算了目标销量和费用,将费用控制在预算的范围内,按月份进行了详细的分解。

  ·追踪考核评估方案。

  策略制定出来了,能否实施看执行,林盛很清楚这一点,否则再完美的策略都将成为泡影!

  林盛成立了追踪小组、考核小组、评估小组,确保整个突破策略贯彻执行,落实到位。

  追踪小组负责数据汇总和上报,目标销量和费用细分到渠道,细分到样板门店,达成追踪细分到日,按周汇报销量走势及费用使用情况,给予片区内数据指导。

  考核小组要进行样板工程的巡回检查,抽查样板店、样板街、样板区的开发情况,依据开发排期表进行上报,给予业务督促作用,落实费用的使用情况和使用效果,及时反馈,及时纠正。

  评估小组由片区经理组成,每月进行一次综合评估,评选优秀导购、销售代表、分销客户,优秀片区经理由区域负责人进行评估,评估小组的成立保证考评的公平和公正,也使片区经理清楚彼此的差距,取长补短。

  林盛在2004年的市场运作中,一方面注重了策略的方向性,一方面注重了实施的过程性,保证了策略的实施效果。

  这一策略确实打到了对手的疼处,A品牌的销量开始逐步攀升,样板门店的销售就象流水线一样,呈现出欣欣向荣的局面,B品牌在跟进三个月后,终于支撑不住,和A品牌总部进行了谈判,成立全国的战略联盟,终端施行统一的零售价和捆绑策略。

  通过这一次区域突破,林盛悟出一个道理:找准一个支点,改变整个销售局面!

  原载:《销售与管理》4月刊

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